规模化：新业务成功的关键一步

2018年，百思买（BestBuy）宣布将进军医疗保健市场。对于一家消费电子产品零售商而言，此举颇为出人意料，但这符合时任CEO休伯特·乔利（HubertJoly）的理念——他积极主张百思买成为一家富有使命感的公司。于是，公司从致力于帮助老年人居家安全养老入手，进一步延伸其战略，将百思买健康（BestBuyHealth）打造成一家“为所有人提供居家医护服务”的公司。这次机会还将为公司带来丰厚利润：到2025年，居家健康行业的市场规模预计将达到2，650亿美元。

接下来的几年里，百思买健康公司测试了自己对这个机会做出的关键假设，并寻找最佳切入点来建立能够与公司现有零售特许经营业务并行的新业务。到2022年，此项业务的规模已达到5.25亿美元，预计在2027年之前，将以35%～45%的年复合增长率继续增长。这一项目为其母公司创造了一个新的增长机会，并使其在剧烈波动的消费零售行业中具备了一定的韧性。

许多公司都在内部创业上栽了跟头，而百思买却大获成功。它遵循了建立新业务所需的三个创新步骤：构思、孵化、规模化。它首先提出解决客户居家安全养老问题的新创意，然后通过市场实验来测试价值主张，进而孵化这一创意，最后将其扩展为一个赢利的业务单元。取得这样的成就实属罕见。我们经研究发现，虽然多达80%的公司声称要构思和孵化新的创业项目，但这当中只有16%成功做到了规模化。

导致这一问题的一个关键因素是，公司几乎只专注于前两个创新步骤。构思与孵化的方式方法众所周知且唾手可得，它们体现为设计思维和精益创业等方法论，有一大批培训师和顾问将其推而广之。然而在规模化方面，用于指导企业决策的方法论却少之又少。

规模化是创新流程中缺失的一环。实际上，我们评估了15个大型企业孵化单元使用的创新框架，发现其中只有4个提到了规模化。例如，一家大型IT公司的孵化单元为构思、验证和孵化建立了高度发达的流程，但其框架中并没有包含“规模化”这个步骤。公司认为规模化超出了此类单元的职权范围：它成了一个盲点，也就是作家道格拉斯·亚当斯（DouglasAdams）所描述的“别人的问题”。这种现象令公司建立新业务的能力出现严重缺口。毕竟，只有成功实现规模化，构思和孵化才能创造价值。

为了弄清如何填补这一缺口，我们研究了百思买和其他30个或成功或失败的企业内部创业项目。我们发现，大部分成功公司用于扩展新项目的方法都是类似的，我们将其称为“规模化路径”（scalingpath）。遵循这条路径需要企业树立明确的雄心壮志，知道需要依靠哪些资产来获取建立新业务所需的客户、能力以及容量，并愿意使用各种技术将这些资产整合为一项统一的战略以实现规模化。例如，百思买充分利用其门店、客户和GeekSquad技术援助团队等现有资产，并将它们与22亿美元的收购投资结合起来，用以扩大其医疗保健业务的规模。

在本文中，我们将从成功和失败的企业内部创业项目中吸取经验教训，以此为基础提供五条关于构建规模化路径的建议。

1.树立与机会相匹配的雄心壮志

成功与失败的企业内部创业项目之间有一个显著区别，这就是它们雄心的大小。在这方面，成功项目更像是那些最优秀的创业公司，志向远大、敢想敢干。斯坦福大学（Stanford）的埃米·威尔金森（AmyWilkinson）在研究成功企业家时发现，他们“追逐曙光”，通过充满想象力的跨越式壮举去探索各种可能性，然后努力找出到达目的地所需的要素。相比之下，失败的项目往往囿于年度预算流程的约束。它们会问：“在计划范围内，我们能实现哪些目标？”以勇敢无畏的雄心开启规模化路径，有助于确保项目按照机会的大小而不是企业文化中的风险承受度来实施扩展。

树立了无畏的雄心，新项目能够利用的市场机会便一目了然。20世纪90年代末，在线法律信息服务公司律商联讯（LexisNexis）旗下有一家小企业，专为需要核实新客户信用的手机运营商提供服务。彼时，能够连接不同数据集的新软件刚刚面世，公司领导随即意识到，如果能让保险、金融服务以及其他领域的公司使用公开数据来评估与个体消费者做生意的风险，公司便有机会开辟一个全新的市场。于是，公司以这一雄心为基础创建了大数据和分析业务，如今其收入已经超过20亿美元。

2.以雄心为起点逆推，确定规模化路径

一旦明确了自己的雄心壮志，成功内部创业项目的领导者就会拟定实现抱负所需的要素。他们会为理想的最终状态描绘一幅愿景，然后以此为起点一步步逆推，列出自己为实现这一愿景可以采取的具体行动。这并非传统意义上的战略计划，因为过高的不确定性令新项目无法全力投入一项确凿无疑的计划。更准确地说，这条路径是一系列看似合理的战略选项，其中涵盖了为实现抱负所需的各种资产。

百思买健康公司总裁戴博丽（DeborahDiSanzo）以公司“为所有人提供居家医护服务”这一雄心为起点进行逆推。她将“开始建立可扩展业务所需的乐高积木”组装起来，为百思买瞄准三大领域：（1）居家保健，保健产品在实体店和网店均有销售；（2）居家养老，为老年人提供各种解决方案，包括手机、医疗报警设备，以及配备人工服务的医护中心（CaringCenters）；（3）居家医护，提供优质居家医护服务，包括CurrentHealth（加强患者与供应商之间联系的企业平台）、ClinicalCommandCenters（出现医疗问题时提供第一道防线的分诊），以及GeekSquad（为家庭提供技术，负责安装调试并指导消费者如何使用）。

通常，扩展一个新项目需要三类资产：客户、能力和容量。

客户：新业务单元需要具备客户群体、销售渠道和销售团队，才能达到市场覆盖率并产生收入。关于进入市场所需资产及其配置的决策，是以孵化阶段生成的数据为基础的。这些数据应该已经证实新项目提供的解决方案能让客户心甘情愿掏腰包，而且要比现有的其他方案更优越。此外，组织还必须了解客户希望以怎样的方式购买，以及哪些因素会影响他们的购买决策。

百思买健康的居家健康监测服务似乎为患者、医护服务供应商和支付方都带来了可喜的好处：患者渴望尽快离开医院和其他医护机构；医疗服务支付方和供应商急于腾出床位，并降低院内感染的风险。

不过，这当中也存在诸多挑战：受过往经验影响，医疗服务供应商和支付方一想到零售商要进入医疗保健市场就紧张不安；患者不得不让设备安装人员入户，而且他们刚刚出院，尚处于身心俱疲的状态，就要开始学习使用新设备。因此，百思买需要能够帮助自己克服这些接纳难题的客户资产。

能力：新项目常常发源于某项新的技术能力或产品能力。无论是在项目的最初构思阶段，还是在通过实验来验证商业模式的孵化阶段，能够以限定的方式运用这些能力都是至关重要的，但企业并不足以借此扩展项目规模。为了成功实现规模化，领导团队需要问问自己，必须具备哪些能力才能挖掘出产品和服务的全部价值。

这个问题可以有多种答案，比如需要延伸到整个组织的某项现有缝隙市场能力，或者是大规模实施商业模式所需的某项尚不具备的能力。例如，尽管律商联讯已经汇总公共记录数据，面向其现有的法律行业客户出售，但它需要将这些信息与其他组织拥有的专有数据集关联起来，从而将自己的风险分析解决方案扩展到保险公司。为了实施百思买健康的商业模式，GeekSquad在新出院患者家中安装健康监测设备时，除了掌握必要的技术能力之外，还需要具备共情能力。

容量：为了管理体量日增的业务，新项目需要扩充订单履行、物流、制造、客服、呼叫中心等职能的容量。这对于新项目而言是个关键点，因为它必须从运行实验模式扩展到应对全市场机会，前者只涉及少数关系密切的测试客户，而后者则需要服务于众多它并不了解的客户。所以，规模化路径必须预测到迫在眉睫的主要压力点，例如满足客户需求，处理客户退货，以及支持解决方案的实施。

为了实现这一目标，领导团队必须确定扩展规模所需的容量，并根据何时需要这些容量来确定其轻重缓急。例如，德勤（Deloitte）的新众包人才单元Pixel得以在其试点阶段满足了客户需求。但领导者意识到，对于它的成功而言，能够大规模满足客户需求才是至关重要的。

增加容量是一把双刃剑：在扩展规模的过程中，行动迟缓可能会使增长停滞，但如果步调太急，在市场尚未发展之前就早早投入，又可能令项目折戟沉沙。企业内部创业项目的领导者应该牢记，规模化路径并不是一项预先设定的计划，而是一系列关于规模化需要哪些资产的假设，而这些假设必须不断以数据来验证。

3.仔细斟酌获取所需资产的各种方案

内部创业项目的领导者可以采取四种方法来获取新项目所需资产，并整合出一条规模化路径。每种方法都有各自的优势和取舍。

利用：利用公司现存资产有一个明显优势：新项目可以比创业公司更快地扩展规模。百思买之所以在医疗保健市场上押注，在一定程度上就是因为它能仰仗现有的服务团队GeekSquad。百思买健康得以利用品牌现有的受信渠道，说服多家医院系统与其建立合作伙伴关系。

如果掌控现有资产的业务单元更注重达成短期结果而不是发展新项目，那么新项目很可能在协商获取这些资产的过程中遇到困难。例如，客户关系合作伙伴是Pixel的关键销售渠道，为了减少来自这些伙伴的阻力，德勤不得不一边施加社会压力，一边提供财务激励。百思买健康的戴博丽估计，她有一半的时间都投入到整个企业的战略、人才和创新事务当中。她之所以这样做，是为了获得必要的内部社会资本来支持项目的规模化。

自建：在项目早期，市场差异化所需的资产常常由研发和技术团队构建。然而，随着项目规模的扩展，领导者必须转移注意力，开始着重构建能够促进市场接纳的资产。德国工程公司博世（Bosch）为其电驱系统建立了一项庞大的特许经营业务，该系统可以轻松集成到公路、山地和休闲自行车的车架中。但除了发展核心技术之外，公司还努力建设自行车零售商网络，这同样是该项业务取得成功的重要助力。起初，零售商并不熟悉这项新技术，因此也不愿意销售。为了克服这一障碍，博世打造客户服务能力，提供培训、自助门户网站和店内诊断工具包，最终争取到了数千家小型自行车零售店的支持。

收购：如果核心业务中缺少新项目需要的资产，而构建这些资产不是成本过高就是耗时太长，那么从成熟公司或初创公司那里收购这些资产就是实现规模化的合理途径。百思买健康就是通过数桩收购获得了连接医疗保健支付方、供应商和客户所需的资产。例如，它收购的GreatCall是一项面向老年群体的订购服务，客户可以通过手机或其他联网设备激活紧急医疗救援；CriticalSignalsTechnology则为百思买新增了1，500家医疗保健支付方合作伙伴。

虽然以收购为主导的战略可能会满足企业立见成效的愿望，但大家普遍认为，企业收购多半以失败告终，而且注销资产的价值远远超过收益。然而律商联讯提供了一个反例。它在数年里先后通过收购Seisint和ChoicePoint为自己的资产增值，从而一举超越初创公司竞争对手，成为风险分析行业的领军企业。

合伙：在平台和生态系统的时代，成功内部创业项目的领导者越来越多地通过建立合作伙伴关系来获得资产。与收购资产相比，缔结此类互利关系的速度更快，风险也更低。

销售博世驱动系统电单车的独立自行车店有数千家，但博世自身的容量有限，无法满足它们的服务需求，于是它与零部件制造商Magura建立合作伙伴关系，利用后者现有的分销网络为零售商提供诊断工具包和备件。

上述四种资产获取渠道表明，对于企业内部创业项目来说，任何一种选择都不是永远有效的万全之策。实际上，项目成败之间的区别就在于能否综合运用上述方法，构建一条经济实惠、时机精准的规模化路径。

4.调整团队和组织以支持规模化

同创业公司一样，随着企业内部创业项目踏上规模化之路，其组织需求也会发生变化。事实上，我们发现，当新项目寻求规模化时，领导团队以及项目在企业结构中的地位往往会随之而变，因为与创新的构思和孵化阶段相比，此时的主要战略推力已经发生了根本改变。

在规模扩展的过程中，新项目需要执行越来越多的活动，例如供应链管理、分销和客户服务，于是新项目的员工队伍往往会迅速壮大。与此同时，主要关注点也发生了转移：孵化阶段侧重于快速学习，领导者会设法避免对某一产品概念或价值主张过度投入，而扩展阶段的重点则是运营的严谨性和可重复性。

这些新要求往往需要不同的领导特征，即强调运营能力。一项针对高科技初创公司的研究发现，公司能否调整自身以适应这些新要求，是其收入能否增长到10亿美元的关键预测因子之一。荷兰心理学家彼得·罗伯逊（PeterRobertson）开展的研究表明，问题在于创始团队可能会卡在增长的早期阶段，无法扩展规模，因为他们的战略不够多元化。罗伯逊开出的处方是“成功团队要常变常新”，后来被百思买健康采纳。2020年，戴博丽受聘成为百思买健康的负责人，为她的团队引入了新的行业能力，包括一名首席技术官、多位销售领导，外加一个具有医疗保健经验的董事会。

规模化开始后，新项目在公司结构中的定位可能也需要随之改变。律商联讯风险信息公司（LexisNexisRiskSolutions）最初在CEO之下两个层级的某业务单元中创立，之后上升到集团级别。德勤Pixel的途径则恰好与之相反：它先是在总公司层面创立，后来转到某业务单元中进行扩展（但其本身仍是独立单元）。这种方式更便于该项目同面向客户的合作伙伴保持一致，从而成功地将服务销售给客户。

5.预测触发点并为之做好准备

规模化路径能帮助领导者认识到，他们需要做出怎样的决策，才能将一个前景看好的新项目转变为一项高增长的业务。然而，路径上的各个步骤并非均等：其中一些有质的区别，可以加速规模化进程。通常来说，一旦做出此类触发点决策，就没有退路可言，它们需要承担的战略风险或投入的资金体量都要显著高于那些强度较弱的决策。亚马逊（Amazon）将这种决策称为“单向门”，因为它们涉及难以逆转甚至不可能逆转的投入。

律商联讯的领导者知道，收购保险行业数据公司ChoicePoint将成为业务规模化的触发点。这不仅是因为它为此次收购支付了10亿美元的高价（这是公司迄今为止达成的最大一桩交易），还因为其巨大的战略价值。这些领导者知道，公司将以此为契机进军保险业，并有能力推出突破性产品，例如在客户申请新的汽车保险时自动收集客户数据。与之类似，百思买收购的CurrentHealth也是一个触发点，因为它提供的远程医护管理平台能够将客户家中的健康设备连接到医护服务供应商。通过此次收购，百思买向供应商证明它可以利用其消费者触达能力来推动居家健康技术的采用。

非触发点决策是指组织只需付出极低成本或零成本就可以撤回的决策。它们为新项目提供了机会来了解规模化路径上的某个潜在步骤，并据此调整战略。百思买关于非处方助听器的决策方式就是一个绝佳案例。公司先是在内部让一小部分员工试用了助听器，接下来，在美国食品药品监督管理局（U.S.FoodandDrugAdministration）发布相关规则之后，它于2022年10月开始在网上销售精选的近20款助听器，同时在百思买门店上架其中一部分产品。除了这些设备之外，公司还推出了在线听力评估服务，帮助消费者判断自己的听力损伤程度，选出最适合他们的设备。百思买做出了明智的规模化选择：与低风险的伙伴合作，通过非自愿受众收集反馈，在少量门店有限曝光。

触发点因其投入的规模、需要服务的客户数量、部署的资本金额以及涉及的负债而有质的区别。明确规模化路径、提前确定这些因素，有助于新创业项目的领导者预测触发点，并让自己和利益相关者为所需的重大投入做好准备。

这是规模化取得成功的一项关键因素。企业创新领导者经常抱怨最高管理层不愿为新项目投资：在我们的研究中，这是头号障碍，被60%的公司提及。然而，我们在访谈过程中了解到，高层领导者之所以不愿投资，往往是因为他们没料到新项目要求他们投入的规模居然如此之大。投入巨资支持新业务，与更大规模地投资核心业务完全不能相提并论，因为后者拥有充分的历史数据、过硬的能力和良好的业绩记录。如果新项目的领导者能事先将潜在触发点凸显出来，就能给高层领导者留出必要的时间来了解和批准重大请求。

规模化路径实施起来很简单：只需树立明确的雄心，知道要依靠哪些资产来获得必要的客户、能力和容量，从而将创意转化为成熟业务。虽然大多数新项目的领导者已经在讨论达到规模所需的要素，但规模化路径的概念为他们提供了提升讨论层次的语言和结构。规模化路径体现了企业创新中缺失的第三步。新项目的领导者可以利用它来学习和迭代，添加新选项并剔除走入死胡同的选项。规模化既是艺术也是科学，在规模化路径的帮助下，我们可以像在构思和孵化阶段那样，以同样的原则来管理规模化，并期待它获得同样的成功。

翻译：陈媛熙