拆文

前瞻思维

领导者，别太“自我”28

詹姆斯·伍德科克（JamesWoodcock）

作为领导者，我们创造的世界就是我们自我意识的体现。常见的一种错误观念是，自我赋予了领导者自信和韧性，因此强大的自我是有效领导的必要条件。然而，自我作为我们感知到的身份定位，会不惜一切代价要求控制权，因为控制感能证明我们自身的存在。控制外部环境的需要造成了个人和集体关系中的功能失调和不平等，痛苦便产生了。

未来的组织要想取得成功，领导者就需要摆脱“自我”的影响，有意识地采取以下八项举措。

1.开放获取信息的渠道我们应该给予员工信任，就好像他们自己就是组织的所有者一样。我们需要放宽限制，鼓励各种形式的学习。同时，我们需要限制自己所知道的东西。

2.众包你的员工组织的成功越来越取决于团结能人志士共同应对重大挑战的能力。领导者首先要做的就是帮助人才创造工作。

3.成为一个敏捷组织各组织都在为客户创造更多价值。围绕价值流组织起来的敏捷组织，正因此建立起越来越大的竞争优势。

4.利用集群的力量推动质变一个人对抗现行自我系统的行动，通过一个值得信赖的人，以挑战系统的形式传递下去。反复的耦合会产生涟漪效应，它们反叛的集体行动会融为一种新的运动，从内部改变系统。

5.对思考进行反思传统的系统化、循规蹈矩的思维方式无法解决未来的甚至是今天的复杂问题。敢于做出不同思考的组织将更成功。

6.摒弃规则，实现成长个人主人翁精神创造了集体的成功，但许多规则又割裂了这种自由，并限制了创造力、好奇心和灵活性。领导者应当采取措施尽量减少盲目服从。

7.以快速反馈奖励绩效用快速反馈系统取代绩效管理中的矫正性控制。该系统的重点是提高绩效，而不是绩效评级。

8.以人为本以人为本的组织不再试图管理个人绩效，而是认识到所有个人都追求高绩效。高绩效源于我们公开、纯粹地表达自己。

新消费

一年暴涨40倍，轮到东方香证明自己了？34

钱洛滢

近年来，随着东方美学的兴起，东方香氛市场迎来了新的发展机遇。国际美妆巨头如雅诗兰黛、欧莱雅等纷纷投资中国香氛品牌，中式香氛概念逐渐受到市场热捧。特别是线香，这一拥有千年历史的熏香产品，近一年在天猫的销售额暴涨40倍，增速迅猛。

消费者对线香的兴趣不仅源于其养生功效，更因其带来的仪式感和东方美学体验。然而，线香市场仍较为分散，产品质量参差不齐。

线香价格差异主要取决于香粉品质和用料配比，而市场上从几十元到几百元的产品均有销售。尽管MUJI、Aesop等知名品牌推出了线香产品，但中式线香仍多出现在寺庙或在线销售，缺乏统一的市场标准。

新兴线香品牌通过社交媒体的影响力，结合精湛的拍摄技术和富有吸引力的文案，成功吸引消费者。这些品牌在产品创新上，通过结合精油、酒类等辅助材料，使线香气味更加丰富多变。但同时，市场上也存在使用香精的线香，被部分消费者和专业人士批评为“化学香”。

东方香氛的流行，与年轻人追求中式香和氛围感的消费心理密切相关。中国香氛市场的增长，使得国产品牌如冰希黎、春风十里等加速占领市场，而国际品牌市场份额相对下滑。原料端的突破，如海南、广东的沉香生产基地，为东方香氛市场提供了更多创新机会。

尽管市场前景广阔，但中国香氛品牌面临的挑战依然存在，包括行业人才缺乏、产品创新和品质问题。线香市场的专业认证缺失，调香师培训体系尚在发展中，中式香氛的创新和市场认可度仍需时间验证。

新消费

酒店大堂正在被Costa、库迪们占领？40

钱洛滢

酒店业态正积极地和咖啡业态合作。华住集团旗下酒店与Costa合作，推出退房好评换咖啡活动，而库迪咖啡也宣布将在便利店、酒店等业态布局。这种合作模式不仅为酒店带来新的增长点，也为咖啡品牌提供了新的消费场景。

国金证券分析师指出，咖啡成本中生豆仅占4%，而租金成本占比超25%，人力相关成本则接近30%。这或许意味着，咖啡品牌若与便利店、酒店合作，有望节约超五成的成本。这也是连锁酒店倾向于同有着成熟供应链和管理体系的成熟连锁咖啡品牌合作的原因。这显然比自创一个咖啡品牌省事、省钱。

随着旅游业的增长，酒店行业收入增加，新开业酒店数量也在上升。然而，茶咖行业的价格战十分激烈。除了库迪和瑞幸还在互相较劲着开店，其他咖啡品牌自今年以来都已经明显放缓了开店速度。

也因此，咖啡品牌搭上酒店、便利店等现成业态的“顺风车”，变得顺理成章——店中店的加盟门店标准以及加盟费用等门槛，都显著降低。此外，和其他业态合作店中店形式，能帮助连锁咖啡品牌更好地触达此前不曾触达的消费群体，进一步拓新或唤回沉默的老用户。

除了店中店模式，咖啡品牌还与酒店进行其他形式的合作，如希尔顿与星巴克的会员权益互通。但许多酒店的咖啡业务仍停留在联名阶段，主要利用大堂空间打造咖啡场景，服务一小部分有咖啡需求的用户。这种模式的收益与客流量绑定，但市场数据尚不足以证明其可行性。

在非一线城市，咖啡店成本可能高于预期，因为供需不平衡导致价格上升。消费者更倾向于选择熟悉的连锁品牌。数据显示，中国现制咖啡市场规模持续增长，但增速放缓，市场趋于饱和。咖啡品牌和酒店业态的合作，旨在寻找更多接触消费者的途径，但也需要考虑如何提供更有价值的服务，以支持长期发展。

新消费

自助女装是真需求还是玩噱头？44

田巧云

自助女装店作为一种新兴的零售模式，正逐渐受到年轻消费者的青睐。这种店铺通常位于租金较低的商住两用楼，通过社交媒体平台吸引客流，提供平价、多样化的服装选择，并允许顾客自由试穿，营造了一种轻松自在的购物环境。

与传统服装店不同，自助女装店不依赖黄金地段的自然客流，而是通过线上社交平台的推广，实现低成本的引流。店内的陈设和装修简约，以节省成本，同时通过快速上新和定期的促销活动，提高顾客黏性。顾客群体主要是追求性价比和个性化选择的学生和年轻上班族。

自助女装店的优势在于提供了一种无压力的购物体验。顾客可以自由浏览和试穿，而不必担心导购的过度关注或服务。这种适度服务模式迎合了消费者对“心价比”的追求，即不仅要求商品性价比高，还要求购物体验能够带来愉悦感。自助女装店的“自助挑选”“随便试穿”“明码标价”等特点，解决了传统购物中的一些痛点，如导购的过度热情、价格不透明等问题。

在情绪价值受到特别关注的环境下，“自助”为消费者提供了一种自洽而又随意的情绪共鸣。

当然，不是所有的自助女装都开在商住楼，一些有点规模的连锁品牌将店铺开进了街边或者购物中心，它们走的是特色和精品路线。还有些自助女装品牌想尝试开放加盟来扩大品牌规模和影响力。但加盟后的自助女装充斥了千篇一律的廉价感，让人产生了“割韭菜”的不好联想，而如今已见过世面的“韭菜们”不再会被轻易“收割”。

最佳实践

乔氏超市何以成为坪效之王50

乔·库隆布（JoeCoulombe）

帕蒂·奇瓦莱里（PattyCivalleri）

2016年，《财富》杂志披露乔氏超市坪效约为1，750美元，远超开市客、山姆会员店和沃尔玛等众多超市，是美国超市业当之无愧的“坪效之王”。

在20世纪70年代的美国，超市行业普遍采取通道费模式，商品高度同质化，各零售商只能靠促销和价格战来争得市场的一席之地。乔氏超市没有随波逐流，而是另辟蹊径寻找小而美的商业机会，打造出超强的商品力。它的成功可以归结为以下几点。

1.坚守最根本的零售本职零售商最重要的工作是大规模集中采购商品，然后把商品分成小份交付给最终顾客。然而，在一般超市的冷冻部门，你只能找到带品牌的海鲜，乔氏超市则是集采无品牌冷冻海鲜，所以销售的产品比其他超市的价格低很多，同时仍能保证利润。

2.每一个单品都要有锋芒乔氏超市的每个单品都必须证明自己的价值。1988年，乔氏超市的单品数量从1万个砍到1，100～1，500个。每个单品必须自成一个利润中心，有自己的毛利，没有“亏本的销量冠军”。

乔氏超市的选品原则之一就是不走普通超市的标品路线。乔氏超市的大多数商品都是自有品牌，或者像是鱼子、橄榄油等无贴牌商品。每种自有品牌的商品必须有一个明确的差异点。

3.采购的任务不是谈判而是开发商品“采购不是去压供应商的价，采购是开发更多选项的创意行为。”不要把供应商当对手，乔氏超市很多绝佳的产品概念和特别采买机会都来自供应商。乔氏超市认为采购员应该得到高薪，因为他们创造了非常高的价值。

4.从毛利率定价转为毛利额定价乔氏超市不会一开始就设定一个固定的目标利润率目标。采购人员的方法是调查市场上一个单品的价格，然后考虑如何做到低于市场价。同时，他们会考虑每单交易自己超市能挣到多少钱。在一款20美元的香槟上，乔氏超市可以只挣13%的毛利率，因为一单就有2.6美元的利润；但对于一个2美元的单品，乔氏超市就希望能有更高的毛利率回报。

5.最重要的原则是为员工支付高薪乔氏超市所有正式员工的收入必须达到加州的中等家庭收入水平。为了打造人人都了解产品知识的文化环境，乔氏超市会送每对店长夫妇一起去欧洲旅行3周，让他们到德国、瑞士和法国的葡萄酒、奶酪产区详细了解相关产品。获得高薪的优秀员工会有更多的价值输出。廉价支付劳动力反而会低效低能，让企业不堪重负。

专 题

撬动创新的战略方程56

姚荣君刘雪慰

过去几年间，我们所处的世界发生了太多的动荡，企业内外部环境的不确定性和复杂性急剧增加，企业家战略决策难度加大，而越是在这种时候，企业家越是不能决策失误，因为这不仅关乎企业的增长，甚至关乎企业存亡。

撬动企业战略咨询（以下简称撬动咨询，TheLeverageConsulting）在过往15年服务的项目中经常会向企业家提出同一个问题：“从创业初期至今，或长或短的几年、十几年、几十年中，有没有哪几个有里程碑意义的决策，让你的企业发生了质的变化？”针对这个问题，虽然大多数企业家都不确定自己选择的里程碑是否真的具有代表性，他们还是会记住几个关键时间节点，在那些节点上，企业会在一段时间内保持向上或向下发展。撬动由此划分了中国企业发展周期中的三个拐点——10亿生死拐点、30亿爬坡拐点、100亿登顶拐点，并提出企业在每一个阶段都必须解决当下最核心的问题，找到对应的拐点实现突破和增长，否则就会停留在某个关卡中来回循环，无法突破，因此企业经营的核心目标之一是要“创造增长的拐点，避免下滑的拐点”。

撬动咨询根据15年服务52家中国本土企业的咨询服务经验发现，新经济时代背景下的企业战略管理面临着两项主要挑战：一是仍然用运营效率替代战略，二是中国本土企业主流的战略管理模式仍然无法满足中国企业的落地需求。根据多年对客户企业的观察与分析，撬动咨询将中国企业战略管理面临的普遍性困局描述为：一线无战术，市场无战役，总部无战略。针对这一困局，撬动咨询创建了一套“战略定位+战役”的新模式，并将此模式命名为“撬动企业战略方程”。

这一方程创建后，在18家行业龙头企业得以应用，企业借助这一方程，突破了竞争困局，创造出了向上增长拐点，并实现了持续增长。“撬动企业战略方程”的目标是与企业共同创造指数级增长拐点，这个拐点可理解为获得商业增量，包括但不限于渠道扩张、营收增长、规模提升、品牌力提升、市场竞争力提升等。

“撬动企业战略方程”包含四个要素：拐点、战术、战役、战略。四要素之间的关系表达为：拐点=战术×战役战略。其中，拐点是“战术”与“战役的战略次方”的乘积，战术、战役、战略这三因子中任一因子的变动都会对拐点造成直接影响。在创造企业拐点的撬动决策方程中，三个因子——战略、战役、战术——都出自军事术语，是相对应的一组概念。它们在综合作用下产生了拐点，所以将它们称为“拐点增长三因子”。当我们把它们用于商业领域，就需要有深层次的理解，不仅要知道拐点增长三因子之间的关系，每个因子的含义，更要知道自己需要怎么做，如何运用这三因子。

撬动咨询认为目前中国的众多企业依然受困于仅有战略方向，却无法实施战略。造成这一问题的主要原因正是缺乏“战役观”，而战役才是帮助企业将战略转化为经济成果，从而形成市场竞争优势的关键。撬动服务过的许多知名中国企业如奥康、霸王茶姬、七匹狼、奔图、舒福德等，都曾依靠数次战役，最后确立了自身在行业中的领导地位。

撬动咨询以方程式为载体，全行业首先提出了“企业制定战略，通过构建战术手段，发起战役，撬动市场拐点”的战略制定和落地逻辑。通过企业战略方程，以极简的形式，为企业家提供做出正确战略决策的依据，帮助他们明确战略、战役、战术三个概念的异同，调动企业各部门发挥作用，协助战略目标的实现。公式化及可视化的呈现，使咨询项目在推进过程中，能更高效更清楚地指导企业兼顾内部运营各方与战略之间的关系，使战略目标得以更快更完整地落到实处，以最小的资源投入去撬动数倍的市场成果。相对于传统战略咨询公司使用的“定位理论”，这个方程更便于国内企业制定战略并实现战略落地，为企业获得品牌认知和企业运营两方面的双重提升。

来自海内外的三位全球知名管理学教授忻榕、徐飞、GeorgeYip（叶恩华）分别针对“撬动企业战略方程”进行了点评，发表了各自的真知灼见。

专 题

五个维度优化供应链顶层设计72

宫迅伟

“未来的竞争不再是单一企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。”各级管理者都体会到供应链管理在现代商业环境中的重要性。要优化现有的供应链或设计一条新供应链，又应该从哪些维度入手？

首先，要明白供应链顶层设计的底层逻辑是，客户的需求是供应链设计的起点，也是努力的终点。具体而言，可以根据“4P+C”模型，即产品（Product）、流程（Process）、合作伙伴（Partner）和渠道/设施（Place），再加上客户需求（Customer），设计你们公司独有的供应链。

产品（Product）：设计时就要考虑供应链产品复杂，供应链就复杂。所以，设计产品或产品组合时，既要以客户需求为导向，又要满足供应链管理便利的条件。具体而言，可以从以下几个方面入手。

1.设计易于生产和组装的产品，减少零部件种类和数量。

2.采用标准化和模块化设计，使产品具有更高的通用性和互换性。

3.考虑物流因素，设计紧凑、轻便且易于包装的产品。

4.采用延迟差异化策略，将产品的差异化过程推迟到供应链的下游进行。

流程（Process）：优化流程要聚焦客户需求在供应链流程设计过程中，必须坚持以客户需求为导向，以提升客户满意度为终极目的。

1.深入了解客户需求，为不同类型的客户定制个性化的供应链解决方案。

2.对企业当前的供需管理状况进行全面诊断，寻找与客户需求的差距。

3.明确供应链设计目标，比如提高交付速度、降低库存成本、增强供应链的柔韧性和响应速度等。

4.精细设计供应链流程，包括物流、资金流和信息流流程。

5.识别并解决冲突。例如，客户可能期望更快的交付速度，但这可能会增加物流成本。寻求最佳解决方案来平衡各方利益。

合作伙伴（Partner）：选对供应商，开展长期合作许多公司由于各种原因频繁更换供应商，或者拥有大量供应商，这些都极大地增加了供应链管理的复杂度。

为了实现长期稳定的合作关系和协同发展，采购方和供应商之间需要建立起相互信任、共同发展的合作机制。例如：可以签订长期合同或战略合作协议，明确双方的权利和义务；设立专门的沟通渠道和机制，确保双方之间的信息交流畅通无阻；还可以定期评估合作效果，及时调整合作策略和方向。

渠道/设施（Place）：聚焦客户需求，布局供应链设施首先，全面收集客户对产品质量、交货时间、价格等方面的具体要求。根据这些需求特点，将客户细分为不同的类别，例如时间敏感型、价格敏感型和品质追求型等。对于时间敏感型客户，选择在靠近客户群的地理位置建立分销中心或仓库；对于价格敏感型客户，在成本较低的地区设立采购和生产基地；对于品质追求型客户，精选具有高品质生产能力的供应商。

在地理位置选择时，借助地理信息系统（GIS）深入分析客户分布情况，从而确定设施的最佳选址；在确定设施类型与规模时，根据客户需求和预期销售量来合理规划仓库、分销中心或生产设施的规模和类型；在技术与系统选型时，选择适合的供应链管理系统，例如仓储管理系统（WMS）和运输管理系统（TMS）等，以提升管理效率。

客户需求（Customer）：供应链重构，要不忘初心现代的供应链重构往往伴随着伙伴、渠道/设施的重大变革，尤其是在地缘政治复杂性和供应链风险日益增加的背景下。但在这个过程中，许多企业可能会过于关注风险规避和成本控制，而忽略了客户的需求和体验。这种做法是危险的，在供应链重构中应坚守初心，始终以客户需求为导向。

专 题

新质领导力何以“求新”82

忻榕

新质生产力正以其独特的创新力和变革性，引领着经济和社会的深刻转型。然而，生产力的飞跃发展并非孤立现象，它迫切需要与之相匹配的领导力来引导和推动。新质领导力是指在快速变化的社会和经济环境中，领导者所需具备的新形态、新特质和新能力，以适应新技术、新市场和新挑战。这种领导力需要具备如下关键要素：明确愿景目标、孕育创新文化、加强灵活应变、提升数智能力、推动学习提升、注重团队协作、关注员工福祉。

领导者需要力争“求新”，做好四大关键事项：塑造新型文化、打造新型团队、发展新型人才、不断自我提升。这也就要求我们要从组织、团队、人才这三个方面去着力。

新质领导力下组织文化有如下特质：创新驱动、敏捷灵活、协作共享、以人为本、开放包容、学习发展、社会责任。华为在新质生产力方面的成功与其独特的组织文化密切相关，华为打造了创新驱动的文化，始终将创新作为企业发展的核心。公司设立了专门的研发机构，投入大量资源用于技术创新，并通过“创新奖”激励机制奖励那些推动创新的团队和个人；此外，华为在组织结构上采取扁平化管理，提倡“让听得见炮声的人呼唤炮火”以提高决策效率。

新质领导力下的团队特征是：目标感、学习型、敏捷性、多元化、数智化、跨职能、高信任。阿里巴巴的成功与其高管团队的多元化和创新导向密切相关，多样化的背景使得团队能够从多个角度分析问题，制定更全面的战略。阿里巴巴的高管团队强调跨部门协作，确保各个业务单元之间的信息共享和资源整合。在快速变化的市场环境中，阿里巴巴的高管团队展现出敏捷决策的能力，能够迅速响应市场变化。

新质生产力的发展需要创新型、学习与适应能力强和多样化的人才。以腾讯为例，他们建立多元化的人才引进机制，注重从不同领域和背景引进人才。公司注重员工的职业发展，鼓励员工根据个人兴趣和能力进行横向或纵向的职业发展，充分体现了如何培养新质生产力所需要的人才。

新质领导力的培养，不是一朝一夕之功。领导者不仅要有远见卓识，还要有能够引领团队适应变化、拥抱创新的能力，最终以新质领导力激活新质生产力。

专 题

九条原则应对难搞的同事88

艾米·加洛（AmyGallo）

你遇到过难相处的同事吗？爱抢功劳，背地里搞小动作，总是唱反调，喜欢搪塞推托……？如何才能与难搞的同事和谐相处？你需要记住以下原则。

原则一：专注于你能控制的事情很少有人会因为别人的要求而改变自己的行为。只有当他们自己想改变的时候，他们才会去改变。你所能做的就是努力理解他们的想法，然后问问他们是否愿意重新思考，剩下的就看他们了。你唯一能真正控制的只有你自己。

原则二：你的观点只是众多观点之一我们都带着不同的观点和价值观来到职场。我们在所有问题上都会产生分歧。你们可能会花好几个小时争论谁的解释是正确的，但要想就所谓的“事实”达成一致，是不太可能的。你们只需要尊重对方的观点，能够决定前进的方向即可。

原则三：意识到你的偏见在处理棘手的人际关系时，有两种特定类型的偏见特别有助于理解：亲和偏见与确认偏见。亲和偏见指的是人们会无意识地倾向于与自己相似的人和睦相处。确认偏见指的是人们倾向于将事件或证据解释为对现有信念的确认。对于让你厌烦的同事，这个人就越来越难以证明你的观点是错的。

原则四：不要想成“我和他对立”在一场分歧中，如果拥有“我和你对立”这种想法，情况就会出现两极化。为了与同事友好相处，你需要一种不同的思维模式。不要只看到对立的两派，而是想象当下的情况存在三个实体：你、你的同事和你们之间的关系。你可以想象自己和同事坐在桌子的同一边，一起解决一个问题——你们之间的不良关系。

原则五：依靠同理心换个角度看问题“试着从他们的角度看问题。”首先，我们往往会觉得自己受到的怠慢比预期的要严重。最好先假定你的同事是无辜的，为有害的行为寻求同情的解释，能够给你空间，减轻你受到的威胁感，从而让你做出深思熟虑的回应。

原则六：明确自己的目标当你试图解决你和同事之间的不良关系时，无论何时都要清楚地知道自己想要的是什么。明确自己的目标可以帮你避免卷入任何闹剧，从而专注于寻求建设性策略。

原则七：尽量避免八卦职场八卦会使你更容易受到确认偏见的影响。向他人寻求帮助以理清自己的感受，或者询问他人以确定自己能够清楚地看待事情，这些都是完全合理的。但是，要谨慎选择谈话对象（和分享的内容），寻找那些能够提供建设性意见、关心你最大利益的人。

原则八：通过试验找出有效方法改善关系可能会让你不知所措，但是，如果先提出两三个想要试验的想法，你会感觉容易得多。通常，小行动也能产生大影响。设计一个试验：确定你要做出的改变，设定一段时间来尝试你的方法，观察效果如何。

原则九：保持好奇心好奇心可以帮助我们避免陷入确认偏见，防止我们对他人产生刻板印象。它还可以帮助我们远离“杏仁核劫持”，因为我们更有可能创造性地应对一些艰难处境，降低防御性和攻击性。

SMR专刊

领导者如何做个情绪高手96

本杰明·莱克（BenjaminLaker）

纳塔利娅·魏斯（NataliaWeisz）

维贾伊·佩雷拉（VijayPereira）

阿尔弗雷多·德马西斯（AlfredoDeMassis）

情绪调节是决定领导效力的关键因素。领导者不仅要具备调节个人情绪的能力，还必须能够识别并管理他人的情绪。高情商领导者能够提升团队的干劲、士气和绩效。相反，这方面能力欠佳的领导者有可能制造出一种适得其反的有害环境，进而阻碍员工发挥创造力，拖慢组织的进步。

下面是关于情绪调节的六项最佳实践。

1.了解自我认知的作用领导者应当时常内省，问问自己：“我现在的感觉如何？”“这种情绪对我的领导力有益还是有害？”

2.通过收集不同的反馈来扩展视野如果领导者能建立一个由导师、同事甚至是愿意倾听的下属组成的圈子，就可以打破自身视角的局限，获得其他洞见。

3.通过设定界限来获得可持续领导力领导者需要为自己和团队设定明确的界限，确保有专门的时间来减压和反思，待满血复活后再重新投入工作。

4.展现真实的自己——善用示弱的力量通过承认个人感受并明智地将这种感受传达给他人，领导者可以消除人际隔阂，建立更深层次的联系，在团队中赢得信任。

5.制定业余时间的应对策略——达成平衡的关键随着领导工作强度的提高，平衡工作与生活成为至关重要的头等大事。

6.练习呼吸和正念——找到混乱中的锚点在快节奏的决策世界里，解决方案有时就是大道至简：花点时间来呼吸。一次深呼吸就能立即帮你从混乱中辟出一片澄澈。在日常生活中纳入正念和简短的冥想练习，可以搭建起一块平静的基石。

SMR专刊

主流市场的陷阱102

马库斯·柯林斯（MarcusCollins）

多年来，麦当劳被视为不健康的“美式饮食”的代表，一直在为消除消费者对自己的负面印象而抗争，向他们宣传改良的新菜单，但无济于事，麦当劳的销售额逐年下降。

最后，麦当劳决定转守为攻。它不再与反对派的仇恨情绪硬刚，也不再试图博取中间派的好感，而是把重点放在关注自己的粉丝群体上。它高调宣扬超级明星粉丝喜爱的菜品，创制针对成人的“开心乐园餐”，推广粉丝的私家隐藏菜单攻略。通过这些活动，麦当劳激活了忠粉们的集体消费，而且点燃了他们对品牌的传播热情。从2018年到2021年，麦当劳的全球收入增长了10.4%，一批休眠客户也重新踏进了麦当劳的店门。

这是怎么回事？传统上，许多公司都会选择顺应中间派，因为他们构成了市场主流。但麦当劳的策略给当代营销人员上了重要一课：你若想推动人们行动起来，就必须选择一方站位。

根据人类行为学理论，我们受他人的影响最大，而且是受“自己人”的影响最大：这些人跟我们遵循同一套文化惯例和期望，拥有相似的世界观，执守共同的生活方式和行为方式。

如果人们反对你是出于他们的共同惯例和期待，你就不大可能把他们争取到你这边来，按你的期待采取行动。而那些不偏不倚的中间派，在本质上是淡漠的、厌恶风险的。他们虽然可能有自己的观点，但对两派中的任何一方都缺乏坚定信念，因此不太可能采取行动。

显然，在两极分化的情况下，营销人员与其试图说服反对者乃至漠不关心的人，倒不如激活自愿拥护者的集体热情，这样促使人们行动起来的机会较前者要大得多。

营销人员很少关注边缘人群，是因为传统观点认为边缘人群数量太少，过于小众化。但是，要知道，现在成为主流的一切都是发源于边缘：它始于亚文化，继而传播开来，成为大众文化。选择一方站位，这些同道者就会行动起来，去说服旁观者、被动者和淡漠者。

SMR专刊

五步提升雇主品牌108

金伯莉·惠特勒（KimberlyA.Whitler）

理查德·莫斯利（RichardMosley）

对于董事会和CEO来说，获取并留住人才始终是他们的重中之重。就这一点而言，打造雇主品牌至关重要，因为你必须让求职者相信，与市场上的其他选择相比，你的公司能更好地满足他们的需求和抱负。

与优秀的消费者营销一样，有效的雇主品牌营销也需要深入洞悉求职者和雇主的需求，将市场细分、目标识别、人才研究和价值主张开发，以及精心设计的品牌叙事和协调一致的体验结合起来。下面，我们分享一个循序渐进打造卓越雇主品牌的流程。

第一步：确定公司成功所需的人才加强人才队伍建设，首先要确定所需的人才。这一流程包括四个关键要素：首先，确定你的关键人才，也就是能够推动公司业绩的人才；其次，确定关键的人才挑战，或者最难吸引或留住员工的岗位；第三，分析最优秀员工的情况，确定推动他们实现业绩、获得满意度的独特因素；最后，整合有关重点岗位、人才挑战和员工成功特质的洞见，制订一项以资源和人才获取为优先事项的计划。

第二步：了解人才的偏好和看法首先，在公司内部开展一次问卷调查，以确定目前的员工体验。其次，了解外部重要目标群体对公司的看法。第三，弄清楚你的竞争对手是谁，竞争的标的是什么。你最重要的目标群体将哪些雇主视为理想雇主？在反映其偏好的主要维度上，你的公司与它们相比孰优孰劣？

第三步：界定你的雇主价值主张最强有力的雇主价值主张往往有三个主要特点：首先，它们专注于少数决定性的品质和优势；其次，强有力的主张应该在公司内部公认为真实的品质和领导团队力求实现的理想品质之间达成健康的平衡；最后，重要的是雇主品牌与企业品牌要保持一定程度的一致性。

第四步：传播你的雇主品牌下一步是将你的雇主品牌故事有效地传达给目标受众。要注意以下三个关键因素：第一，定义雇主主张虽然有助于澄清你想要传达的内容，但你还需要确定传达的方式；其次，你需要决定谁最适合传播你的雇主品牌故事；最后，公司打算如何跟踪、衡量并报告品牌传播的影响？

第五步：信守承诺为确保你能兑现雇主品牌承诺，我们建议你做到以下几点：首先，不要为了吸引关注而过度承诺；其次，将设计思维应用于员工体验；最后，一定要定期衡量求职者、新员工和老员工的看法，一旦发现品牌期望与体验之间出现巨大差距，就立即予以解决。

SMR专刊

复杂决策更要用简单规则116

塞巴斯蒂安·克鲁泽（SebastianKruse）

达维德·本迪希（DavidBendig）

马尔特·布雷特尔（MalteBrettel）

如今，公司高层领导者能够获得更多数据，并拥有各种高端的分析工具。他们在做决策时，面临的关键挑战往往不是缺少信息，恰恰相反，是知道有多少信息便已足够，以及该如何使用这些信息。

研究表明，CEO们若能更多采用被称为“捷思法”的简单经验法则，往往可以取得更好的成效。这些法则通常源自领导者自身的经验。捷思法在嘈杂纷扰、瞬息万变、信息匮乏的环境中效果最好。

以新产品开发为例，我们看看捷思法如何能够更好地帮助领导者做出决策。

在新产品开发中应该重点关注哪些机会？CEO可以利用捷思规则，将精力集中于特定的客户类型（“只为最终客户开发产品”）或特定的产品类型（“只开发软件产品”）。这种捷思规则可以收拢新产品开发的重点，提高产生更多创新想法的可能性。

如何在备选项目中做出选择？很多因素会影响新项目的吸引力，比如，未来赢利能力、风险、产品优势、可行性、市场规模、竞争情况和投资回收期长短。CEO可以给每个项目的每个因素打一个正负分（+1或-1），再将这些得分加起来，选择总分最高的项目。或者，他们也可以剔除在其最看重的因素上得分低的所有项目。

怎样合理安排新产品开发的进度？捷思法可以帮助CEO和管理者建立新产品开发的节奏感。例如，苹果公司采用了“每24个月发布一版新iPhone”的简单规则。有些CEO设定了“所有新产品项目必须在18个月内完成”的规则，还有一些CEO要求“B2B新产品发布必须和客户的发布周期同步”。

如何平衡效率和灵活性？捷思法可以帮助CEO有效平衡效率和灵活性。例如，3M公司使用了这样一条经验法则：“所有开发人员都可以把15%的时间花在个人感兴趣的项目上。”CEO也可以明确规定一定数量的项目必须有很高的实验性（例如，“五分之一的项目应该是重大创新”），或是规定每年要有多少资源分配给全新项目（“10%的预算用于全新创意”）。

SMR专刊

家长式领导的六种迹象122

詹妮弗·乔丹（JenniferJordan）

在家长式领导的公司中，高层管理者被视为家长，下面的员工则被看作需要遵守规则的孩子，不相信他们能够自主制定组织决策。如果你担心自己所在的组织可能陷入了家长式关系，可以对照下面六种主要迹象。

1.高层不愿意展现脆弱性领导者往往害怕展示自己的弱点，很少会公开谈论自己的失败和来之不易的经验，形成了一种掩盖错误的文化。

2上级对下属缺乏信任高层认为下属缺乏能力，需要明确的指示来告诉他们该做什么和怎么做。

3.不愿意给个人适当授权如果下属被认为能力不足，他们也就不会被认为准备好了共享权力。因此，权力依然集中在高层手中，下属也没有获得合理且必要的发展机会。

4.不愿意尝试新事物，担心让领导失望或受到惩罚在家长式关系中，下属往往很少进行创新或突破边界。

5.需要掩盖错误当管理层扮演家长的角色，尤其是家教严格的家长角色时，往往导致员工对分享错误缺乏内心安全感。

6.不愿意有所为有所不为家长式文化往往伴随着“既要也要”文化。领导者不断增加新项目，却不愿放弃任何一个，也不愿明确或传达战略优先级。

如果你所在的组织已经陷入了家长式关系，以下这些方法可以帮助你转向更健康的互动方式。

审视信任缺口——进行双向评估开诚布公地评估你对下属的信任程度，看看自己是否相信他们能够胜任更重要的任务和职责。如果发现信任存在缺口，关键不是立刻把更大的责任交给下属，而是循序渐进地赋予他们更多责任。

领导者必须养成习惯，多问团队成员问题提问虽然简单易行，却能有效传达这样一个信息：“我认为你是团队中富有能力且极具价值的一份子，所以想听听你的看法。”

对于回答务必认真倾听问题一旦提出，如果看起来你并没有在认真且郑重地聆听，就会让提问显得毫无意义。

SMR专刊

规模化：新业务成功的关键一步128

安迪·宾斯（AndyBinns）

克里斯蒂娜·格里芬（ChristineGriffin）

2018年，百思买宣布将进军医疗保健市场，到2022年，百思买健康的业务规模已达到5.25亿美元，预计在2027年之前，将以35%～45%的年复合增长率继续增长。这一项目为其母公司创造了一个新的增长机会，并使其在剧烈波动的消费零售行业中具备了一定的韧性。

许多公司都在内部创业上栽了跟头，而百思买却大获成功。它遵循了建立新业务所需的三个创新步骤：构思、孵化、规模化。许多公司几乎只专注于前两个步骤，而忽视了最后一步——规模化。

对于构建规模化路径，我们提出以下五条建议。

1.树立与机会相匹配的雄心壮志

成功与失败的企业内部创业项目之间有一个显著区别，这就是它们雄心的大小。树立了无畏的雄心，新项目能够利用的市场机会便一目了然。

2.以雄心为起点逆推，确定规模化路径

一旦明确了自己的雄心壮志，成功内部创业项目的领导者就会拟定实现抱负所需的要素。他们会为理想的最终状态描绘一幅愿景，然后以此为起点一步步逆推，列出自己为实现这一愿景可以采取的具体行动。通常，扩展一个新项目需要三类资产：客户、能力和容量。

新业务单元需要具备客户群体、销售渠道和销售团队，才能达到市场覆盖率并产生收入；为了成功实现规模化，领导团队需要问问自己，必须具备哪些能力才能挖掘出产品和服务的全部价值；为了管理体量日增的业务，新项目需要扩充订单履行、物流、制造、客服、呼叫中心等职能的容量。

3.仔细斟酌获取所需资产的各种方案

内部创业项目的领导者可以采取四种方法来获取新项目所需资产。这四种方法是利用、自建、收购和合伙。每种方法都有各自的优势和取舍。

利用公司现存资产有一个明显优势，即新项目可以比创业公司更快地扩展规模；随着项目规模的扩展，领导者需要开始着重构建能够促进市场接纳的资产；如果公司核心业务中缺少新项目需要的资产，而构建这些资产不是成本过高就是耗时太长，那么从成熟公司或初创公司那里收购这些资产就是实现规模化的合理途径；在平台和生态系统的时代，成功内部创业项目的领导者越来越多地通过建立合作伙伴关系来获得资产，这种方式比收购资产的速度更快，风险也更低。

4.调整团队和组织以支持规模化

在规模扩展的过程中，新项目需要执行越来越多的活动，例如供应链管理、分销和客户服务，于是新项目的员工队伍往往会迅速壮大。与此同时，主要关注点也发生了转移：孵化阶段侧重于快速学习，领导者会设法避免对某一产品概念或价值主张过度投入，而扩展阶段的重点则是运营的严谨性和可重复性。这些新要求往往需要不同的领导特征，即强调运营能力。

5.预测触发点并为之做好准备

规模化路径上的各个步骤并非均等，其中一些有质的区别，可以加速规模化进程。通常来说，一旦做出此类触发点决策，就没有退路可言，它们需要承担的战略风险或投入的资金体量都要显著高于那些强度较弱的决策。明确规模化路径、提前确定这些因素，有助于新创业项目的领导者预测触发点，并让自己和利益相关者为所需的重大投入做好准备。

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传统绩效评估该扔进垃圾桶了136

埃米·莱施克-卡勒（AmyLeschke-Kahle）

长期以来，无论是人力资源部门还是员工都对绩效考核有诸多抱怨。传统的绩效管理流程并不能有效激励员工提高业绩。

大多数公司要求为每位员工设定年度目标。然而，除非存在像销售岗位上那种客观的、可衡量的目标，否则很少有人每天的工作内容可以完全体现在一份传统的目标清单中。

所谓“年度”评估往往只能代表员工最近几周的绩效，而不是过去一年的整体绩效。人类也很不擅长客观地评估那些属于定性的“难以量化的”东西，比如胜任力和价值观。

告诉员工他们不擅长什么，通常会导致员工产生防御心理、缺乏自信、增加恐惧。

要构建一个更好的绩效管理系统，第一步就是取消那些导致很多冲突的常见做法，比如强制性目标、复杂的评估、每年仅一次的绩效谈话。我们还需要停止收集和使用不可靠的、过时的数据来为后续人才决策提供信息。

别再相信什么“只要能衡量，就能被改进”的神话。我们评估员工绩效的方式必须跟上快速变化的时代。这就需要确定员工绩效评估中至关重要的几个方面——例如生产效率、工作质量和团队精神——并衡量其中最重要的方面。经过这种简化，就可以更频繁地衡量绩效，从而提供更具有代表性和最新的员工绩效数据。现在是改变传统绩效衡量方式的时候了。

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为什么小网红更值得合作140

马克西米利安·贝歇特（MaximilianBeichert）

张晓曦

安德烈亚斯·拜尔（AndreasBayerl）

雅各布·戈登堡（JacobGoldenberg）

顾宪

P.K.卡纳安（P.K.Kannan）

安德烈亚斯·兰茨（AndreasLanz）

传统上，网红营销方面，无论是学术研究还是企业最佳实践，都偏向于跟大网红（头部网红）合作，原因是看中他们的广泛影响力，期待更广阔的影响面能带来较高投资回报。

然而，最近的研究结果显示，纳米级网红（其粉丝数量虽少却很忠诚）的投资回报率高得惊人，他们的销售转化率远高于那些知名网红。

例如，在Instagram上，纳米级网红的代言费一般是每篇促销帖50美元左右，或者只是换取优惠券和产品。尽管这些小网红的粉丝数量少，但他们每篇帖子的平均投资回报超过1，000美元——投资回报率高达20倍。相比之下，头部网红每发一篇帖子的报酬往往远超1，000美元，但所获回报平均只有6，000美元。也就是说，投资回报率仅为6倍。

纳米级网红发布的帖子，参与（点赞、评论或分享）转化为销售的平均比率达到惊人的7%，比头部网红的发帖效果高出一倍有余（头部网红只有3%的参与转化为销售）。

小网红的粉丝量较少，其主要优势在于他们与受众培育更亲密关系的能力。许多小网红会直接与粉丝互动，包括回复评论。当这些网红在有赞助的帖子中推介某款产品时，这种优势就会转化为行动。

策划一个将大小网红都包括在内的多样化组合方案，能让品牌妥善利用不同量级网红的独特优势来提高品牌知名度。不过，由谁在何时进行推广，这个次序安排在某种程度上颇为重要。由头部网红来启动产品推广，可以提供广泛的初始曝光，传递品牌信息的可信度和合法性，向受众灌输信任感和信心。在营销活动一开始就与有影响力的大网红合作，可以在初期造成巨大的反响和声势，为后续的营销活动奠定坚实基础。

下一步，将纳米级网红纳入营销活动，可以进一步扩大覆盖面和影响力。通过发掘利用纳米级网红的微社群，品牌可以有针对性地向特定受众群体发送信息，通过分享推进病毒式信息传播，最终实现销售转化。

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化抵制为动力的五种方法146

菲利普·克兰皮特（PhillipG.Clampitt）

鲍勃·德科赫（BobDeKoch）

员工对组织政策、指令或决策会有各种各样的抵制。优秀的领导者将抵制看作一个机会，妥善应对，从而既推动组织前进，又促进团队学习。

领导者在面对矛盾、分歧或抵制时，常犯以下三种错误。

1.压制不确定性有时候，下属所提的问题可能没有直接答案。一些领导者会设法边缘化这种担忧，提供安抚性保证，或者拿出独裁者的大嗓门来予以压制。

2.忽视权力的影响领导者的权力地位会迫使下属的抵制转为地下。领导者可能错误地把沉默视同于赞成。

3.认为嗓门最大的人即代表共识领导者往往倾向于更关注那些出头发声的员工，觉得嗓门最大的人代表了大多数人的意见。事实未必如此。

优秀的领导者不仅要注意避免这三种错误的应对方式，更应根据以下五条原则采取积极的应对措施。

1.制定基本对话规则寻求理解你不赞同的观点；用充满尊重的语言表达反对意见；避免极端化的重大断言；去个人色彩，不注明具体是哪个人的意见；随着讨论进程的发展，转变你的观点和反应。

2.引导团队预见到不同见解明智的领导者会悉心引导员工，让他们了解除了接受或拒绝这两个极端以外，还可能有其他的结果。他们还会介绍其他一些替代方案，如调整计划、引入测试期、推迟实施、修改决策或重新思考提案等。

3.选择适当的论坛和场合有一些场合，比如员工大会或在线论坛，往往会助长情绪化的意见表达、装腔作势和发泄。通常情况下，由适合展开讨论的小型群体组成的论坛效果最佳。为了鼓励那些金口难开的人，不妨提前向他们透露会上的讨论要点，并鼓励他们写下自己的担忧和疑问。

4.先教育后宣传有技巧的教育者会讨论各种得出结论的方法，将反对观点和现存问题包含在其中。优秀的领导者认为允许人们表达担忧是有益的。从短期来看，分歧和抵制可能会带来一些调整，但这种调整可以提高长期接受度，促进顺利实施。

5.指明拐点随着决策、计划和政策的演变，领导者的确定性以及对反对意见的开放程度也在不断变化。优秀的领导者明白，开放性并不意味着允许没完没了的讨论，他们会告诉大家他们对调整提案的开放程度，宣布自身感觉在何时发生了变化，并明确表示反对何时结束。

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不合适的KPI如何葬送数字化转型152

迈克尔·施拉格（MichaelSchrage）

万什·穆特雷贾（VanshMuttreja）

安妮·克万（AnneKwan）

公司数字化项目收效甚微的原因有很多。其中，最突出的原因就是公司弄错了衡量对象。它们总是选择那些既不合理又有误导性的KPI，例如每份购买的许可证所对应的用户数量，或者使用新软件的流程数量。

更优秀、更智能的KPI会促成更优秀、更智能的数字化转型。通过定义、设计并实现转型KPI，领导者可以快速发现数字化转型最有可能在哪些领域显著提高效率，实现卓越成果。公司可以采取以下做法。

1.建立一套战略性KPI组合设计有效的战略性KPI组合需要思考以下问题：转型的总体战略愿景是什么？同这份宣言相关联的具体目标有哪些？每项具体目标对应哪些关键投入要素和行动？能够可靠地衡量每项关键行动的指标可能包括哪些？享有优先地位的指标组合是什么？

2.致力于将数据作为数字化资产对单独或共同构成KPI组合的关键数据点下定义，是这个步骤中的第一项也是最艰难的一项任务。例如，谁或者说什么是客户？可接受的数据质量由哪些要素构成？什么是标准输出？确定清晰客观、适用于整个企业的数据标准和定义至关重要。

将优质数据资产与战略性KPI组合相匹配，是转型有效实现一致性的必由之路。为了完成此项任务，请务必向高管们提出以下两个问题：你最具价值的数据集有哪些？哪项因素能让你的数据更具价值？

3.通过编排数据流来赋能KPI战略性KPI，包括NPS、客户流失率、日活用户数量以及完美订单率，通常作为单一指标出现，但它们都是依据经巧妙排列组合的数据构建模块计算得出的。多个数据集合并形成数据流。对流经各个系统、流程、业务单元、职能部门和地域的可靠数据进行协调、排序和编排，才有可能计算出值得信赖的战略性指标。

4.致力于持续改进KPI数字化转型是一个过程，而不是目的地，因此KPI只是这段过程中的一个个节点，而不是最后的终点。无论是在文化还是运营方面，领导者都要认识到，KPI必须不断发展演变，才能持续推动价值创造。

当KPI与优化的数据、分析和机器学习以及实验相关联时，就会得到持续的改进。负责转型KPI的领导者和团队应不断搜寻本公司或第三方掌握的额外数据，力求提高这些KPI的价值。

这一框架的四个组成部分合在一起，启动了一个良性循环。优化的数据和分析可以改进和增强KPI；优化的数据编排会鼓励组织发现并访问能够强化战略性指标的新数据源；将KPI视为动态发展过程，会鼓励领导者寻找新的KPI来跟踪公司可以创造的新价值；持续的改进和增长刻入组织基因，使得数字化转型能够持续进行下去。

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怎么开会才能避免会后麻烦160

菲利普·克兰皮特（PhillipG.Clampitt）

我们都经历过所谓“会后小会”，就是正式会议后，几位与会者通常会自发地就方才会上的情形进行坦诚而有意义的非正式交谈。这种计划外的小会发言往往是随心所欲的，因为参与者觉得其中利害关系小于在正式会议上发表意见。人们认为这种场合声誉损失最小，被问责的可能也不大。

领导者可能会在不知不觉中助长“有毒”的会后暗流，比如下面列出的这些会议行为。

盲目乱讲领导者在会上不讲策略地通报大量信息，人们会通过多种方式将这些信息点连接起来，从而在会外引发形形色色的讨论。

无视期望差异领导者常把经历、技术和期望背景各异的各方召集到一起开会，希望能集思广益，将各种观点纳入决策。然而，领导者必须牢记，这些背景差异意味着与会者对一项建议各有各的担忧。

常规化的假询问领导者在征求问题的同时，又对提问加以限制，如此很容易高估团队对决策的理解、协调和认同程度。

领导者在正式会议之前、会上和之后的所作所为，将在很大程度上影响“会后小会”的动态。以下五种策略可以帮助领导者踩下刹车，阻断许多“会后小会”的毒性，而不是促其发酵。

1.改进会议编排领导者可以在讨论前、讨论中和讨论后塑造对话空间，从而影响大家对关键决策的接受程度、关键人员的表现以及团队精神。要改进会议编排，领导者须重点关注以下六个方面：为何（为什么召开这个会议？），何人（参会者应当有谁？），什么（我们应讨论什么？），何时（讨论应在何时进行？），何处（会议应在何处召开？），如何（会议应如何进行？）。

2.为变革制定沟通程序领导者在传达重大决策时需要注意以下七个关键因素：1）决策内容是什么？2）决策是如何做出的？3）为什么做出这一决策？4）除了宣布的决策之外，还有哪些被否决的备选方案？5）该决策如何契合组织使命和愿景？6）该决策对组织有何影响？7）该决策对员工有何影响？

3.弥合不同背景和经历之间的差距如果领导者不在会上弥合与会成员之间的差距，他们就会想办法在会外弥合这些差距。这将造成分歧和混乱。高明的领导者在汇集不同观点、专业技术和经验的时候，会借助多种方式来弥合差距，其中包括：在会前分享白皮书或背景资料，承认视角差异，鼓励与会者提出不同观点，征求大家意见，了解哪些问题可能需要进一步澄清，邀请魔鬼代言人参会，或者请人临时扮演这一角色。

4.疏导情绪，消除顾虑承认与会者的担忧（无论是否合理）可以培养一种尊重精神，鼓励人们在正式会议上开口表达模糊不清的、可能有欠政治正确的情绪，而不是会后咕哝。通过缓和会场情绪，领导者可以将激情冲动的情绪化反应转化为值得深入思考和理性辩论的观点。

5.在正式会议上高调褒扬反馈的价值要想从反馈中收获最大的投资回报，需努力在会上处理反馈，而不是留待“会后小会”去解决。在正式会议上，领导者可以当场就政策或程序的调整组织协商，为后续执行铺平道路，甚至可以重新设想所要做出的决策。高明的领导者不仅鼓励会上的反对意见，而且对会前、会后可能出现的反对意见加以引导，改变其方向。

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重建休眠的职场人际关系168

埃马努埃拉·龙迪（EmanuelaRondi）

丹尼尔·莱文（DanielZ.Levin）

阿尔弗雷多·德马西斯（AlfredoDeMassis）

“休眠联系”是可以复原的。我们曾经以为，唤醒休眠联系很简单，你只要主动接触，开始与他人交谈，一切即可恢复如初。但实际上恢复休眠联系的过程要复杂得多。简单错误就有可能破坏重建过程，有时甚至会导致关系断绝。

为什么有些关系重建的尝试效果不佳，甚至会带来巨大伤害？又是什么原因导致某些关系重建的尝试比其他尝试更成功？

为了研究这些问题，我们对管理者进行了观察和访谈，希望了解如何才能重塑彼此信任。我们发现了与成功的关系重建密切相关的三大要素：双方对彼此的记忆有多深，如何分享近况，以及双方对彼此之间关系的看法是否相似。

1.记忆辨认出彼此至关重要，我们不妨先主动示好，再给对方一点缓冲时间，好让对方去领英等社交媒体查一下你究竟是谁。在相互辨认出对方以后，回忆共同经历，让彼此回想起联系活跃时所发生的事情，有助于关系重建。你们可以谈论一起度过的那些时光，甚至是共同经历的苦难。

2.分享近况主动向对方介绍自上次见面以来自己的职业发展情况乃至个人近况。这可以将你们的关系带入当下，帮助彼此了解在关系沉寂期间所发生的一切。这不只是闲聊，它还可以让别人掌握你现在的情况。将个人私事的相关细节纳入交谈中，可以使得关系重建过程不会显得太过功利性。重新展示自我也有助于双方去评估自己是否喜欢和信任彼此，看看是否值得未来进一步深交。

3.对于彼此关系的看法相似双方需要对彼此之间的关系保持一致认知，比如你们的感情亲密到何种程度，你们的角色或供职的公司是否存在竞争关系，你们的社会地位相近还是差别较大。即便沉寂已久的联系人如今已成为竞争对手，双方依然可以成功地重新建立联系，有时甚至能够展开合作，但这需要双方对彼此之间关系的性质达成一致意见。