医疗改革背景下医院成本控制机制的构建探讨

摘要：随着人口老龄化、慢性病负担加重等社会问题的凸显，医疗需求持续增长，而医保控费政策的实施又进一步压缩了医院的盈利空间，促使国内医疗市场竞争日益激烈，公立医院与民营医院同台竞技，如何在保障医疗服务质量的同时有效控制成本，成为医院管理者必须面对的问题。在医疗改革不断深化的背景下，医院成本控制成为提升医院运营效率、保障医疗服务质量和实现可持续发展的重要途径。本文首先明确了医疗改革对医院成本控制提出的新要求，即药品耗材零加成、医保支付方式改革、医疗服务价格调整带来的影响。并结合医院成本控制现状从成本控制体系、信息化建设、成本核算方法优化等多个维度分析医院成本控制机制的构建要点。

关键词：医疗改革；资源浪费；医院管理；成本控制

近年来，政府密集出台了一系列旨在提升医疗服务质量、降低医疗成本、增强人民群众健康福祉的政策措施，为医疗行业的转型升级指明了方向。在此背景下，医院作为医疗服务的主要提供者，其成本控制机制的构建与优化显得尤为关键。从政策层面来看，国家持续推动医疗体制改革，通过药品耗材零加成、大规模集体采购、DIP/DRG支付模式改革等措施，希望打破以药养医的旧模式，引导医院向精细化管理、高质量发展转型，这些政策的实施，为医院成本控制工作提供了新的方向。然而，受传统管理思维的惯性影响，部分医院仍然存在成本意识薄弱，成本控制机制不健全，资源浪费和成本失控现象问题严重等现象，加之部分医院信息化应用水平不高，数据共享与利用不足，也制约了成本控制效率的提升。因此，深入探讨医疗改革背景下医院成本控制机制的构建策略，对于今后推动医院高质量发展、满足人民群众健康需求具有重要意义。

一、医疗改革对医院成本控制提出的新要求

（一）药品耗材零加成

医疗改革要求医院对药品和耗材实行零加成政策，即医院在销售药品和耗材时，不得在进价基础上加价销售，这一政策直接减少了医院在药品和耗材方面的收入，迫使医院通过提高医疗服务质量、优化内部管理等方式来弥补收入损失。从成本控制角度来看，医院方面还需要加强对药品和耗材的采购管理，降低采购成本，同时提高诊疗效率和服务质量，以吸引更多患者就诊。

（二）医保支付方式改革

传统的按项目付费方式容易导致医院过度医疗，加重患者费用负担，因此医疗改革推动医保支付方式向按病种付费、按人头付费等复合型付费方式转变，这种支付方式要求医院在提供医疗服务时更加注重成本控制和诊疗效果，避免不必要的医疗资源浪费。医院需要建立完善的成本控制机制，对医疗服务项目进行合理定价和成本核算，确保在医保支付范围内提供高质量的医疗服务。

（三）医疗服务价格调整

医疗服务价格调整也是医疗改革的重要措施之一，政府会根据医疗服务项目的成本、技术难度、市场需求等因素，对医疗服务价格进行合理调整。这一政策要求医院在提供医疗服务时遵循政府定价原则，不得擅自提高收费标准或增加收费项目。同时，医院需要加强对医疗服务项目的成本核算和分析，确保收费标准的合理性和透明度。通过优化服务流程、提高服务效率等方式来降低成本，从而在保持医疗服务质量的同时减轻患者负担。

二、医院成本消耗及管理现状分析

目前医院成本费用支出，主要来源于人力成本、材料消耗、固定资产投入与折旧以及水电燃气、维修等其他费用。医院传统的成本管理办法往往局限于简单的收支相减，这种方法未能深入细致地分析成本结构和成本动因，难以精准控制成本，一些医院在核算成本时，只关注总支出和总收入的对比，忽略了具体项目或服务的成本效益分析，导致成本控制效果不佳；成本核算不精细也是传统成本管理方法的另一大局限性，国内医院的成本核算多为不完全成本核算，部分间接成本（如管理费用、维护费用等）难以准确分摊到具体项目或服务上，这不仅会影响成本信息的准确性，也导致医院管理者难以制定科学的成本控制策略。加之部分医院信息化管理水平不高，医院在数据采集、处理和分析方面存在困难，难以实现对成本信息的实时监控和精准分析。综合来看，虽然医疗改革在持续推进，但是很多医院仍然面临成本居高不下的问题，给自身的持续经营发展带来了不小的挑战，因此为了进一步提高成本控制效果，医院还需不断探索新的成本控制方法和手段，才能适应新时期的医院的发展建设需求。

三、医疗改革背景下医院成本控制机制构建对策

（一）建立健全医院成本控制体系

在医疗改革的大背景下，医院面临着前所未有的成本控制压力。为了更有效地管理和控制成本，需要设立一个专门的成本控制部门，以集中资源和专业力量专注于成本分析与控制工作。该部门应负责制定医院的成本控制战略、政策与标准；监督各部门成本预算的编制与执行；定期进行成本分析与评估，发现成本节约的机会和潜在的风险；协调各部门之间的成本控制活动，确保全院成本控制目标的实现。成本控制部门应配备具有财务、管理、医疗等多学科背景的专业人员，以确保能够全面、深入地理解医院运营过程中的各个环节，从而提出切实可行的成本控制措施。

在具体实施过程中，成本控制制度与流程不应是一成不变的，而应随着医疗改革政策的调整、市场环境的变化以及医院内部运营情况的变化而动态调整。医院应建立定期评估与修订机制，确保成本控制制度与流程的时效性和有效性。将成本控制纳入医院绩效考核体系，将成本控制效果与员工的薪酬、晋升等挂钩，激发员工参与成本控制的积极性和主动性。同时，设立成本控制专项奖励基金，对在成本控制方面表现突出的部门和个人给予表彰和奖励。加强医院信息化建设，利用大数据、云计算等现代信息技术手段，实现成本数据的实时采集、分析和监控。通过构建成本管理系统，提高成本控制的精准度和效率，为医院管理层提供决策支持。

（二）提升信息化水平，调整成本结构

在医疗改革的大背景下，医院成本控制机制的构建需要紧密围绕政策导向，创新管理手段，优化资源配置，以实现成本控制与服务质量提升的双赢。从医院成本消耗来源的角度来看，医院方面在响应药品耗材零加成的情况下，可以通过采购渠道、加强库存管理、推广合理用药等方式，降低药品和耗材的采购成本，减少浪费等方面着手，不断优化成本结构。

采购与库存管理方面，可以利用大数据和人工智能技术，企业能够实现对采购流程的智能化分析，预测需求趋势，优化库存水平，并减少库存积压和短缺现象。同时，建立智能供应链系统能够进一步促进供应商与医院之间的无缝对接，提高采购效率和透明度，降低采购成本。医院可以通过大数据技术，收集和分析药品和耗材的销售历史、库存水平、市场趋势以及患者需求等多维度数据，系统能够构建出精准的预测模型。这一模型能够洞察未来需求的变化趋势，帮助医院提前预判并规划采购计划。基于需求预测的结果，智能供应链系统能够自动调整库存水平，实现按需采购和精准库存控制。通过实时监控库存状态，系统能够及时发现库存异常，如库存不足或过剩等情况，并自动触发补货或调拨指令。这种动态调整机制确保了库存始终处于最优状态，既满足临床需求，又降低了库存成本。

（三）精细化成本核算与分析

引入作业成本法（ABC）或时间驱动作业成本法（TDABC）等先进成本核算方法，对医院各项服务进行更精细化的成本核算，识别成本动因，为成本控制提供精准数据支持。作业成本法（Activity-Based Costing，简称ABC）是一种基于活动的成本管理方法，它强调“成本对象消耗作业，作业消耗资源”的原则。通过追踪和记录医疗服务项目中的所有作业活动，计量作业业绩和资源利用情况，从而更准确地计算成本，具体应用步骤：

一是先确定成本核算的对象与氛围。医院首先需要明确成本核算的对象，如医疗服务项目、病种、DRG（疾病诊断相关分组）等，同时确定成本核算的范围，直接成本和间接成本（如人员经费、材料费、设备折旧费等）；二是划分作业并建立作业字典库。可根据医疗服务项目的具体流程，划分出具有相对独立意义的重要活动和行为作业。例如，诊疗、手术（消毒、探查）、护理等行为都可以视为作业。通过调研、询问、对比等方式，明确治疗、检查和手术等医疗服务项目的关键流程，细化流程中的各项作业，形成医院统一、规范的项目作业字典库；三是确定成本动因并分配成本。成本动因是对引起成本发生的事项或活动的度量，可分为资源动因和作业动因。资源动因是衡量资源消耗量与作业之间关系的某种计量标准，如工作量、工时、人员数量等；作业动因是指作业贡献于医疗服务项目的原因和方式，如技术难度、材料消耗等。医院方面应该根据成本动因，将资源成本分配到各个作业中，再将作业成本分配到具体的医疗服务项目中，这样更有利于确保成本分配的准确性和合理性；四是定期进行成本效益分析，评估其成本效益比，通过比较不同服务项目的成本投入和产出效益，优先投入资源于高效益的服务项目，同时优化或淘汰低效益的服务项目。

（四）引入成本节约奖励机制

除了老生常谈的人员成本意识培训之外，更有效的办法是将成本控制纳入绩效考核体系之中，设置明确的成本控制目标，医院可以根据整体运营目标和预算，为各科室或部门设定具体的成本控制目标。这些目标应涵盖直接成本（如药品、耗材、设备折旧等）和间接成本（如人力成本、管理费用等），并考虑到医疗服务质量不受影响的前提。目标设定应遵循SMART原则（具体、可测量、可达成、相关性、时限性），以确保其可操作性和有效性。一些医院为了推进成本节约工作落实，尝试将成本控制绩效与医护人员的薪酬、奖金挂钩，虽然理论上看似可行，但是实际实施起来却难以落实，因为如何鉴定个人的节约落实效果难度较大，管理和监督的工作安排给谁比较合适都是新的问题。因此在成本激励方面，可以将成本控制成果直接纳入各个科室的绩效奖金评比工作中，统计一个科室的整体成本节约效果难度更小，也更合理。将科室节约下来的成本费用，按照百分比划分为科室成员的奖金，使得科室负责人和成员都更加明确自己的责任，同时也能看到节约成本所带来的直接利益，科室成员会为了获得更高的奖金而不断寻求成本节约的新方法和新途径，这种持续改进的精神将推动医院整体成本控制的不断优化。

（五）推广远程医疗等新型服务模式

成本控制要求医院对资源进行精细化管理，包括人力资源、物资资源和财务资源等。在推广新型医疗服务模式时，医院可以更加合理地配置资源，确保远程医疗、移动医疗等服务的顺利开展。例如，通过优化排班制度、提高设备利用率等方式，降低服务成本，提高服务效率。在服务体系建设方面，可以着重完善远程医疗、移动医疗的服务体系，包括在线问诊、远程会诊、健康管理等多元化服务，以满足患者多样化的医疗需求。同时，制定和完善相应的服务标准和操作流程，确保服务质量和安全，提升患者满意度和信任度。同时加大宣传力度，通过媒体、网络等多种渠道广泛宣传远程医疗、移动医疗的优势和便利性，提高公众的知晓率和接受度。

远程医疗、移动医疗等新型服务模式的推广需要医疗技术的不断创新和升级。医院在引入这些服务模式时，会积极引进和应用先进的医疗技术和设备，提高医疗服务的科技含量和附加值，这有助于提升医院的竞争力，同时也为成本控制提供了新的思路和方法。总体来说，医院成本控制与推广远程医疗、移动医疗等新型医疗服务模式之间存在着相互促进的关系，通过加强成本控制和推动新型服务模式的推广，医院可以实现资源的优化配置和高效利用，提升整体效益和竞争力，为患者提供更加优质、便捷的医疗服务。

四、结语

医疗改革背景下的医院成本控制机制构建，是一项既复杂又系统的战略任务，它不仅是医院实现可持续发展的关键所在，更直接关系到医疗服务的质量、效率以及人民群众的健康福祉。医院领导层应深刻认识到，在医疗改革持续深化的今天，必须积极拥抱政策变革，将成本控制提升至医院内部管理的关键点位，确保每一环节的成本管理都得到充分的重视与精细化的执行，以应对复杂多变的市场环境，提升资源利用效率，进而全面提升自身的管理水平与核心竞争力。

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