科技企业业财融合存在的问题与解决对策

[摘 要]在数字经济时代，推进业财融合已成为科技企业转型发展的必由之路。研究发现，业财融合有利于优化管理决策、强化预算管控、打造核心优势、推进数字转型，但当前企业还面临组织协同、流程规范、人才储备、系统集成等方面的突出问题。基于此，文章通过分析业财融合的重要意义、存在问题及解决对策，系统阐述了科技企业推进业财深度融合的思路和举措，强调科技企业应重构组织体系、优化业务流程、加强人才培养、升级技术支撑，多管齐下破解融合难题，为企业长远发展赋能。

[关键词]业财融合；数字化转型；信息共享；智能化升级

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1674-1722（2024）24-0020-03

随着数字经济时代的到来，市场竞争日趋激烈，科技企业唯有顺应数字化浪潮，推动业务与财务的深度融合，才能厚植发展优势，驱动组织变革。当前，业财融合已成为企业界的普遍共识与实践探索方向。但受传统发展模式、管理理念的影响，诸多企业在融合进程中仍面临诸多困境。对此，文章拟对科技企业业财融合的重要意义、存在问题及解决对策展开系统研究，以期为企业深化融合提供决策参考，引领企业在变革中实现转型腾飞。

一、科技企业业财融合的重要性

（一）优化管理决策，提升经营效益水平

业财融合通过打通业务与财务数据，为管理层提供更加全面、及时和准确的信息支持，帮助企业在日趋复杂的市场环境中做出科学决策。管理者可以依托财务数据深入剖析业务运营状况，及时发现并解决经营中的突出问题；同时还能基于业务数据的财务分析对资源配置进行动态优化调整，最大限度地发挥资源效能。业财融合形成的数据协同与分析机制，是科技企业实现精细化管理、提质增效的关键驱动力，对守住业绩底线、稳固竞争优势至关重要。

（二）整合信息资源，强化预算管控能力

在业财“一体化”的架构下，企业各项经济活动产生的数据能够在统一平台上实现集中管理和共享应用，财务部门由此可以全程参与并主导业务预算的编制、执行与考核，从源头入手加强成本管控。这种业财高度融合的运作模式，一方面可以促使预算方案更加贴近业务实际，减少决策偏差；另一方面为严格的预算执行监管提供了必要的数据基础，有利于及时采取纠偏措施，确保资金的合理分配和使用，保证预算目标的顺利落地[ 1 ]。

（三）打造核心优势，稳固市场竞争地位

业财融合能够促进财务从成本中心向价值中心转变，财务人员借助业务数据分析评估各项投入产出，为管理层决策提供有价值的参考，由此形成财务驱动业务的独特机制。依托业财融合搭建的数据共享平台，企业能够更加精准地把握市场动向、客户需求与内部管理痛点，据此调整竞争策略、优化资源配置，从而在产品创新、服务升级与成本控制等方面形成企业的核心竞争力，在激烈的市场角逐中赢得先机。

（四）推进数字转型，实现智能升级发展

在数字时代浪潮的裹挟下，加快数字化转型已经成为各行业企业生存发展的必答题，科技企业更应率先布局、抢占制高点。推动业务与财务领域的深度融合，正是实现企业数字化、智能化升级的重要路径选择。通过业财融合搭建的集成化信息平台，企业可实现上下游数据的全面打通，并能借助大数据、人工智能等新兴技术对数据价值进行深入挖掘，形成多维度、可视化的业务分析模型，使决策制定更加智能、管理流程更加高效、风险防控更加精准[ 2 ]。

同时，在业财高度融合的“数字底座”上，企业各业务条线、各职能部门能够实现协同联动，人员、资金、技术和数据等要素资源得以优化配置，由此形成全新的数字化运营方式，驱动企业经营管理迈向智慧化发展新阶段。

二、科技企业业财融合存在的主要问题

（一）组织架构协同运行有待优化完善

传统的企业组织架构往往呈现出条块分割、部门壁垒森严的特点，业务与财务在职责边界、信息沟通和绩效考核等方面缺乏有效衔接，这种“分而治之”的运作模式难以适应业财融合对组织协同的需要。一方面，条线部门间缺乏一致的融合目标与策略规划，在推进过程中各自为政、步调不一，导致融合进程受阻。另一方面，部门间数据共享不畅、业财指标考核“两张皮”，也制约了融合效果的发挥。顶层组织架构不够扁平化和集约化，未能形成高效的协同运行机制，使得业财融合要求的一体化管理、数据驱动决策等先进理念难以真正落地，综合价值难以充分发挥。

（二）业务流程标准规范需要统一规划

当前，不少科技企业在业财融合实践中还面临着业务流程标准规范不统一的突出问题。业务与财务作为企业的两大核心领域，其对应的业务流程在设计理念和管理方式上存在明显差异。业务部门侧重于快速响应市场变化，追求流程的灵活性；而财务部门则强调合规性与风险管控，要求流程严谨规范。这种理念和诉求的偏差，导致双方在推进业务财务流程整合时缺乏统一的规划思路，整合结果往往是“两张皮”的简单叠加，既无法形成协同高效的运作模式，也难以实现数据的无缝对接，制约了业财融合综合效益的发挥。同时，业财流程缺乏统一规范，也使得相关的数据标准、核算口径和管理制度难以统一，部门间信息失真、决策迟滞等问题频发，业财融合深度不足的问题日益凸显。

（三）复合型人才储备仍需持续加强

科技企业在推进业财融合的过程中，普遍面临着复合型人才储备不足的瓶颈制约。业财融合是一项系统性工程，既需要熟悉业务运作、深谙行业发展的业务专家，也离不开精通财务管理、洞悉企业全局的财务领军人才。业财融合还需要一批既懂业务又懂财务、能够有效沟通协调的融合型人才。但多数科技企业在这三类人才的培养储备上还存在明显短板。业务与财务人员各自为营、缺乏融合意识，跨领域人才更是凤毛麟角。人才的专业能力与融合素质不足，直接导致业财融合工作在推进过程中频频受阻，思路不够清晰、方法不够得当，战略目标与具体实施脱节，难以取得预期成效。

（四）信息系统集成应用亟待提升

业务与财务系统往往各自独立，缺乏统一规划和有效集成，数据标准、核算口径不一致，信息难以在部门间顺畅流转共享，极大地制约了融合绩效的提升。一些科技企业盲目追求新技术应用，在系统建设上投入巨大，但由于缺乏顶层设计和融合思路，导致系统功能冗余、模块重叠，与业务实际需求契合度不高，大量数据与先进功能没能转化为生产力。与此同时，业财人员在使用系统工具方面适应性不足，缺乏专业培训与流程指引，难以真正掌握系统要义、发挥系统价值，系统使用过程中还常常出现数据录入错误、权限设置混乱等低级问题，亟需加强规范管理与专业培训。

三、科技企业业财融合的解决对策

（一）重构组织体系，完善协同管理机制

面对业财融合进程中组织架构不尽合理、部门协同不畅等突出问题，科技企业应着眼全局，系统谋划，积极探索扁平化、一体化的融合型组织形态。

一方面，要打破传统的金字塔式的科层结构，建立业财融合管理委员会这类跨部门、高效率的决策执行机构[ 3 ]。该机构由业财部门负责人组成，对公司业财融合的总体目标、实施路径和关键举措等进行顶层设计，统筹推进，形成“一盘棋”的工作格局。在该机构的牵引下，公司上下对于业财融合可形成统一认知，并就职责边界、考核机制等形成一致方案，由此从源头厘清部门间的协同运行机制，为融合落地扫清障碍。

另一方面，科技企业还应积极营造“大业财”的融合文化氛围，并将其内化为组织运行的基因。公司领导层要发挥表率作用，身体力行推动业财融合，并建立常态化的部门间沟通机制。公司内部报刊、微信公众号、企业网站等载体要经常开设业财融合专栏，宣传融合理念，讲述融合故事。同时，公司要定期组织业财融合培训，搭建跨部门交流平台，引导业财人员掌握彼此的业务特点、思维方式，在日常工作中主动分享信息、互通有无。

（二）优化业务流程，搭建信息共享平台

首先，公司要成立专门的流程优化小组，由业财骨干人员共同组成，深入一线调研摸排，系统查找流程中的堵点痛点，并借鉴标杆企业先进实践，形成优化方案。在方案落地的过程中，要坚持“小步快跑、迭代优化”的思路，聚焦关键流程，重点攻克，快速见效，并根据实施情况不断调整优化。流程优化的目标在于最大限度地简化业务环节，压缩时间成本，提高运转效率，同时还要统一业财数据标准和核算口径，夯实业务财务一体化管理的基础。

其次，科技企业还应着力打造集中统一的业财一体化信息平台，并将其作为数字化转型、融合创新的底座工程来推进。

一方面，要制定科学合理的企业数据标准和质量规范，并通过流程再造和数据治理切实加以贯彻，促进业务财务主数据、主流程和主要制度的全面打通，为后续的数据整合应用奠定坚实基础[ 4 ]。

另一方面，在系统设计上要本着“融合驱动、务实管用”的原则，既要满足业财融合的目标要求，又要充分考虑使用者的思维习惯，力求平台架构清晰，模块功能完备，特别是在数据分析、可视化展现、移动应用等方面要积极借鉴互联网产品的优秀实践，为业财人员提供沉浸式的使用体验，真正实现“让数据多跑路，让员工少跑腿”的智慧化管理。

（三）加强人才培养，提升复合专业能力

首先，企业要制定科学的人才培养规划，将复合型人才的选、育、用作为重点工作统筹推进。在人才选拔上，要突出业务与财务背景复合的导向，特别是在招聘财务领军人才时，更要优先考虑那些既有扎实财务功底，又具备敏锐商业嗅觉、熟悉企业运作的复合型人才。同时，企业还要建设科学完善的后备人才梯队，针对不同层次人员的特点，分类施策，优化培养路径。如可采取“老带新”的方式，为业财新人配备经验丰富的导师，在实践中传帮带，促进其加速成长；针对业财骨干，则可通过轮岗交流、跨部门任职锻炼，拓宽其知识视野，提升其融合素质。

其次，在人才培养模式上，企业还应积极创新，综合运用线上学习、实战演练和外派研修等方式，多维度提升人才的融合专业能力。例如，可借助在线课程、直播分享等形式，邀请业界大咖，交流分享业财融合的前沿理念和实战经验。同时，企业还可举办业财融合案例分析、项目攻关等实战训练营，聚焦业财实际工作中的重点难点，引导学员在“干中学”，加速理论向实践转化。

（四）升级技术支撑，建立数据运营通道

一方面，在系统建设上要本着“高起点规划、分步骤实施”的原则，制定顶层设计方案。首先，要深入调研企业各业务条线、各管理层级的信息化需求，在全面梳理的基础上，对标业财融合目标，围绕“三流”（资金流、信息流、业务流）合一，绘制集成化的业财架构蓝图。在实施阶段，可遵循“分期建设、分批迁移、分步优化”的思路，将复杂的系统工程“拆分”为若干可落地、可管控的子项目，聚焦关键难点，重点突破，快速构建系统底座，通过“搭积木”的形式不断迭代完善[ 5 ]。在此过程中，还需注重系统架构的前瞻性，预留足够的扩展接口，降低未来的升级难度，同时要兼顾系统操作的友好性，运用大数据可视化、移动应用等新技术，为使用者提供沉浸式体验，最大限度降低业财人员的使用门槛，提高系统应用的普及率。

另一方面，在数据应用方面要坚持需求牵引的原则，紧密结合企业经营实际，有的放矢，精准赋能。具体而言，可通过合理划分数据维度、设置数据标签，形成数据应用矩阵，明晰不同类型数据在业财各场景中的应用路径。同时，要积极运用大数据、人工智能技术，构建涵盖业务预测、风险预警和绩效评估等功能的数据分析模型，形成多维度交叉分析能力，为企业的经营状况建立数据画像，为决策提供实时、准确的数据参考。特别是要聚焦业财融合的重点领域，如全面预算管理、成本管控和资金管理等，打造极具针对性、易于复制推广的数据应用场景，形成可视化的管理“驾驶舱”，以小切口撬动大变革。

四、结语

业财融合是科技企业顺应数字经济大势、实现转型腾飞的必由之路。企业要以战略思维统领融合进程，坚持标本兼治，在体制机制、业务流程、人才培养和技术支撑等方面系统发力，充分释放数据价值，打通“业财”命脉，为决策赋能，最终实现降本增效和提质增速，在新的竞争格局中抢占先机。未来，还需围绕业财融合的动态评价、激励机制等开展进一步研究，推动融合工作行稳致远。

参考文献：

[1]李冉.基于信息科技下业财融合的企业应用探讨[J].市场瞭望，2024（07）：91-93.

[2]谢丽萍.科技企业业财融合的相关问题研究[J].营销界，2024（05）：11-13.

[3]蔡建华.科技企业实现业财融合的重要意义[J].老字号品牌营销，2024（01）：69-71.

[4]赵燕玲.科技型企业业财融合发展路径研究[J].老字号品牌营销，2022（16）：173-175.

[5]卢晨曦.科技创新型企业业财融合中存在的问题及应对举措[J].财富生活，2021（24）：121-123.