激励“自我实现者”

日本经营之圣稻盛和夫在其著作《经营十二条》中指出，工作结果=思维方式×能力×热情。其中，思维方式分为积极的、正向的利他型思维，以及消极的、负能量的自私自利型思维；能力指员工后天习得的知识、经验、技能；热情指员工对成功的渴望、工作时的激情等。公司要高效率地产生业绩，需要管理好公司内部的三类人才：A类员工是“自燃型”人才，会主动前进、带头工作；B类员工是“可燃型”人才，不会主动燃烧，需要别人带动才会释放能量；C类员工是“不燃型”，怎么点火也不会燃烧。在稻盛和夫提倡的阿米巴经营理念中，企业必须建立一种机制，点燃占据大多数的“可燃型”人才，让他们愿意主动为岗位、部门和企业的经营结果思考，再源源不断地把这些人才输送到各个岗位、各个部门，这样企业就能实现可持续发展。

稻盛和夫谈及的“点燃”行为，在西方管理学理论中就是“激励”。

点燃“自我实现者”

尽管现在有众多关于激励的理论与书籍，但管理者依旧认为让员工保持激情是非常困难的事情。有些激励手段确实有效，比如发放奖金，但被激励者的激情不会持续很久；而将曾经有效的手段再用一次，效果会大打折扣，因为被激励者感觉“不新鲜”了。

马斯洛发现，管理者的这种激励困境源自普通人对于一般性满足的多变性，即某些需求被第一次满足时，会产生一段时间的满足感；而同样的满足再发生一次，满足感持续的时间会大大缩短；当同样的满足第三次发生时，被激励者可能觉得这是理所当然的事情，甚至会由于没有达到更高预期而产生不满。这种事实令很多管理者感到沮丧，甚至怀疑自己的领导能力。

值得庆幸的是，激励并非总是如此困难，假如团队里有自我实现者的话，情况会有很大不同。

自我实现者拥有一种奇妙的能力，他们能一次又一次、充满新鲜感地欣赏生活中的平凡事物，带着敬畏、愉悦、惊奇甚至狂喜来生活，尽管这些体验对其他人来说可能已经十分陈旧。但对自我实现者来说，每一次看见的夕阳都可能像其第一次所见的那样美丽。对这样的人来说，即使是在平淡无奇的工作日，生活的每时每刻都可能令其欣喜若狂。

显然，相较于激励普通人的困难，如果管理者设计好一种机制，让自我实现者持续处于激情状态，这完全是可行的。这种机制的运行过程见图。

第一是发现自我实现者。在芸芸众生中，自我实现者属于少数人群，他们天生积极，有着更高的人生追求，并会为了理想目标而放弃眼前的利益。管理者需要从众多职位申请者中发现自我实现者，并将其纳入团队。一旦团队中有多名自我实现者，就会形成互相激发的氛围。

第二是激发自我实现者的欲望。从外表上看，自我实现者与普通人并没有区别，甚至有些人自己都没有意识到其是自我实现者。优秀的管理者善于点燃下属、激发其内心深处实现人生理想的渴望，并使其将工作岗位视为人生发展的重要路径。

第三是提升创造价值的能力。当员工尝试在工作中积极创造价值时，他将开启自我实现的第一步。这时公司需要助他一臂之力，帮助其持续提升业务能力，并完成业绩目标。当自我实现者看到自己亲手创造出来的业绩时，会受到鼓舞，并且给自己制定更高的任务目标。

第四是提供自我实现的平台。一个平等、受尊重的工作环境，会激发自我实现者的创造欲，他们会想尽一切办法实现任务目标。他们会将工作任务视同自己的个人目标，而非“帮上级完成任务”，这就是管理者希望员工树立起的主人翁意识。主人翁意识不是一种口号，也不单纯是员工的责任，而是需要公司首先提供一个能够让员工发挥主动意识的平台，这通常意味着管理者需要建立平等的上下级沟通模式，善于授权，善于鼓励。

第五是认可并奖励创造价值的行为。在员工努力创造结果的过程中，管理者应当保持关注，并对员工积极正向的行为表示赞赏，这可以让员工感受到来自上级的关怀，从而持续保持工作热情。当员工实现了价值创造时，上级应当及时予以表彰和奖励。

第六是螺旋上升。当自我实现者在公司的平台上自主完成任务并得到认可时，会产生自信，并给自己设定更高的目标。管理者应充分理解自我实现者这一心理特征，并积极创造条件，让其得到发展。这意味着公司需要从更广泛的维度帮助自我实现者提升工作能力，并提供更丰富的公司资源予以支持，帮助员工创造更大的业绩。

第七是获得战略型人才。在“设定更高目标—赋能—提供平台—创造更大价值”的循环中，自我实现者的能力结构将日益完善，能够以更广阔的视野、更全面的能力结构，承担更加具有挑战性的任务。随着这一循环的持续，公司将会获得宝贵的战略型人才，他们不仅熟悉公司内部情况，而且具有市场洞察力，能够带领团队为公司创造战略价值。

“柔性人才”的成长路径

如果组织希望员工以超乎寻常的热情投入工作，并且持续这份热情，那么组织应当关心员工的成长，并帮助员工成长。也就是说，激情并非对于员工单方面的索取，而是组织与员工互惠互利的结果。组织需要优秀员工的创新，优秀员工需要一个能够实现人生价值与人生理想的平台，如果二者可以互相满足，就可以形成战略性合作关系。组织无须绞尽脑汁去激励员工，员工会主动把公司视作自我实现的平台，证明自己的人生价值，进而实现可持续的自我激励。

作为一种新型的组织结构，柔性组织又称为“章鱼型柔性组织”，其内部的组织架构充满弹性，能实现内部资源的灵活配置，可以大大提升企业应对高度不确定性的市场环境的能力。组织中，为满足客户订单需求而成立的临时小组称之为“柔性小组”，柔性人才则是柔性小组中的专业领域专家。

柔性组织应如何打造人才成长路径呢？

第一步：经过面试与测评环节，职场小白中具备优秀潜质的人员被录用，作为潜力人才准备接受公司系统培训。

第二步：潜力人才参与公司人才流水线训练，在一轮又一轮的“课程学习—节点验收—实战任务”循环中，能力持续提升。

第三步：在人才流水线培训过程中，不能达标的人员将被及时淘汰；空出的人员名额，由招聘部门持续补充新人。

第四步：潜力人才通过公司人才流水线的培训，具备参加柔性小组的独立工作能力，成长为柔性人才。

第五步：柔性人才在完成一项又一项订单任务的过程中，专业技术能力持续提升，并有一部分优秀人才表现出卓越的领导力，善于沟通，勇于创新，这部分人将被提拔为柔性经理。

第六步：柔性经理带领团队，面对复杂的应用场景，为客户提供满意的解决方案。部分柔性经理在这个过程中，显露出不凡的战略思维能力、技术洞察力与领导协调能力，他们将进入公司的高级人才库。

高级人才是难得的多面手，不仅懂技术解决方案，而且懂客户，还有很强的领导能力与协调能力，他们可以在公司各个不同的重要领域发挥作用，是公司最为宝贵的资源。

高级人才可以转到售前解决方案岗位。这个岗位需要熟悉客户需求，能够用技术语言与客户需求部门对话，能够用前瞻性眼光解决客户问题，并且需要了解公司的交付能力，避免承诺交付成本过高的解决方案；在很大程度上，订单能不能拿下来，售前解决方案人员起到决定性作用。在传统组织中，这个岗位难以从市场上招聘，且往往是竞争对手挖角的对象，一日流失，补充起来比较困难。

高级人才也可以继续留在职能部门，他们的工作重点将转向中台工作，包括主持开发公司的下一代卓越产品，指导柔性小组完成具有挑战性的交付任务，将潜力人才培养为柔性人才。由于高级人才具有丰富的订单项目交付经验，深刻理解客户需求，具备跨领域综合技术能力，他们在中台工作将得心应手。

同时，根据公司需要，也可以将高级人才补充到公司力量薄弱的各类岗位，包括销售、采购、质量等。

高级人才转岗到新岗位后，会有一个新的学习与适应期。而由于这些人才具有全局视野、深刻理解公司业务需求、学习能力强、综合素质优秀，往往工作一段时间后，就会走上专业职能部门领导岗位，成为公司中高层管理成员，从而在更广泛的范围内发挥领导力，推动公司快速前进。

“柔性人才成长路径”为柔性人才描绘出了清晰的职业发展路径。公司是柔性人才发挥个人专长、实现人生价值的舞台，在人才成长过程中持续为其赋能，不断扩展人才能力结构；在人才工作过程中给其授权、提供资源，协助其实现成功。因此，自我实现者能在公司平台得到充分激发，始终以饱满的激情在工作中创造价值。

设定“三维”绩效考核指标

任务的圆满完成，归根结底离不开对柔性人才的激励。公司可以将奖励资源下放给柔性经理，由经理进一步细化，完成对柔性人才的绩效评估。

柔性经理在项目任务实施之初，就需要公布一系列小组规则，其中包括绩效考核细则。针对柔性人才设定的绩效考核指标，就是为员工设定努力的方向，让所有成员明白在本次项目任务中，什么内容是重要的，什么样的行动是受到鼓励的，而什么样的行为是被禁止的。

柔性经理能否有效管理团队成员，关键在于绩效考核设计的成败。考核项目要能够传递交付压力，促进团队成员站在客户角度思考，以团队期望的行为模式，完成交付任务。对整个小组而言，订单项目的成功，意味着项目交期、成本、质量、客户满意度能够得到满足，因此，柔性小组会将相关考核内容分解到每位团队成员身上。

柔性经理需要对团队成员进行绩效评估，绩效考核指标的设定，通常是基于客户满意度、公司满意度、工作复用性等维度。具体维度如下。

一是客户满意度。

1.交期：各成员能否按照里程碑计划交付工作结果，是否影响整个项目的准时交付。

2.质量：各成员是否能够按照约定的质量标准、技术标准提交工作成果，是否影响整个项目的质量。

3.客户沟通：客户沟通过程是否良好，是否有沟通不畅、情绪化沟通现象。

二是公司满意度。

1.成本：在项目交付过程中，是否通过设计提升、原材料优化，节省了成本；是否存在设计草率、原材料选用不当导致成本上涨的情况。

2.参与：在完成任务过程中，是否积极参与团队交流，共创解决方案，及时分享信息。

3.工作纪律：在完成任务过程中，是否遵守团队纪律，是否存在工作作风散漫现象，是否引发内部冲突。

4.风险：在工作过程中，是否遵循工作流程、制度，是否有风险性行为，是否给公司造成了额外损失。

三是工作复用性。

1.创新性：本次任务执行过程中是否实现了有价值的创新行为，是否有利于降低成本、提升效率，经验能否被推广。

2.共享：本次工作产生的成果，是否具备较为广泛的复用性和模板效应，是否能够在同类项目中重复使用。

3.复盘：对于本次工作是否总结了经验、教训，并形成了复盘所需的书面材料。

但绩效考核的内容并非越多越好，考核项目过多，会让被考核人无所适从，进而失去绩效考核的引导性作用。绩效考核应当基于团队的实际情况，选择若干项重点进行考核，起到引导团队成员行为的作用。

本文摘自中信出版集团出版的《柔性组织》一书