增速骤降、创新遇冷，元气森林如何避免健力宝悲剧？

凭借明星单品气泡水，元气森林的规模实现了几何级数增长，从2018年到2021年销售额分别实现300%、200%、309%和170.3%的增长，快速打造了中国又一靠近百亿级的饮品品牌神话。而到2022年，元气森林的销售增速却断崖式降至20%，2023年的销售增速已不再具体披露。

为什么大量进行品类创新的企业，却面临着增长困境？元气森林又该如何重拾品牌势能、重塑增长动力，避免重蹈健力宝的覆辙呢？

百亿级规模大关，亟须多重品牌价值构建

纵观国内快消品市场，百亿级规模是品牌增长的一大难关。

在品牌规模背后，蕴含着企业的战略思考和品牌价值塑造维度。农夫山泉、怡宝、王老吉、六个核桃、营养快线、娃哈哈AD钙奶、旺旺牛奶以及康师傅冰红茶等品牌，年销售额都曾突破百亿元。但除农夫山泉继续保持增长趋势以外，其他大部分品牌都出现了停滞乃至下滑的趋势。

这些停滞或者下滑的品牌，都侧重于诉求功能、原料、工艺、技术等产品功能利益，忽视了品牌附加利益的构建，因此无法与消费者形成更深层次的情感共鸣和价值观认同，进而导致品牌核心价值严重缺失，无法支撑品牌进一步发展。

在《创建强势品牌》著作中，品牌资产之父、品类创新战略大师戴维·阿克明确指出这是打造强势品牌时常见的“产品属性固着陷阱”。处于成长期的品牌往往可以从诉求产品功能利益上获得发展，因为“价值主张最明显、最普遍的基础就是功能利益，功能利益与顾客决策和使用体验直接相关，尤其是那些基于产品属性的利益。如果一个品牌能够占据一项关键的功能利益，它就（可）能主宰整个产品类别”。

与此同时，戴维·阿克也明确指出一味地将品牌核心价值长期固定在产品功能利益层次，也存在着诸多局限性。“它们常常做不到差异化，容易被模仿，假设决策者是理性的，并且会减少战略灵活性，妨碍品牌延伸。克服这些局限的一种方式也曾探讨过就是扩展价值主张的范围，不仅包括功能利益，而且包括情感和自我表达利益。”

2021年，奥地利红牛在欧美市场创造约602亿元的市场规模，中国红牛却常年徘徊在200亿元。为什么中国红牛相较于奥地利红牛拥有更大的人口基数，却“同品不同命”呢？

根本原因在于奥地利红牛始终围绕着“挑战极限”“冒险精神”来构建品牌附加利益，使品牌从单纯的能量饮料品类象征转变成突破自我的文化符号，从而跨越多个消费人群和国家地域获得情感共鸣和价值观认同。

而中国红牛则长期宣传“困了累了喝红牛”的提神抗疲劳产品功能，既无法突破产品功能利益的层次，也无法有效地应对东鹏特饮、乐虎等品牌的跟随，更难以有效拓展司机、运动人士等消费群体的追捧。尽管后来中国红牛也提出了“你的能量超乎你想象”的口号，以此展现自我表达型利益。但中国红牛并未围绕各种极限挑战运动来调动消费者的体验感知和精神共鸣，对消费者来说就是一句单纯的广告语而已。

反观可口可乐、农夫山泉、安慕希、洋河等年销售额突破200亿元的快消品牌，大多侧重于情感、情绪、态度、人文、价值观等精神文化的宣传，通过持续输出品牌核心价值中的品牌附加利益与更多消费者建立情感连接。

自1929年后，可口可乐几乎不宣传其“提神醒脑”的产品功能特性，而是长期与人群场景绑定，以欢乐畅饮文化和融入各国家地域的人文关怀穿越百年经济周期，在各个时代获得全世界消费者的喜爱。

农夫山泉在经历“标准门”事件后，不再通过浇花实验、pH试纸测试进行大规模的天然水产品功能特性宣传。而是从人文关怀的角度进行品牌附加利益的构建，积极通过寻找优质水源地、发布优美的水源地生态保护纪录片以及员工在寻找和保护水源地过程中十年如一日的坚守来表达“什么样的水源，孕育什么样的生命”这一品牌理念，将健康、天然、环保以及人与自然和谐相处的品牌价值观植入人心中并引发强烈的价值观认同和社会关注，带动农夫山泉快速打破“标准门”事件影响并增长至300亿元的市场规模，重回瓶装水霸主地位。

凭借早期代糖技术的突破，元气森林的气泡水解决了“健康不好喝，好喝不健康”的饮品难题，同时喊出了“0糖0脂0卡”的产品功能特性的口号。但随着各饮品品牌纷纷跟进，代糖技术不再成为行业难题，“0糖0脂0卡”所形成的品牌区隔也越来越弱。没能在精神情感和文化价值观层面赋予品牌附加值的元气森林，采取了品类创新的路线，导致元气森林主品牌势能没有得到及时强化。

品牌架构成为元气森林的增长枷锁

2015年，尼尔森发布了《Breakthrough Innovation》报告，对近2.5万个新品进行了跟踪统计。该报告指出，2.5万个新品在一年后还有相当销量的仅剩200多个，99%都被淘汰了。如果算上铺货率和销售增长等要素，能活得很好的新品仅剩50个。再加上独特性而非跟随模仿要素的话，仅剩15个新品能脱颖而出。在竞争更为激烈的当下，品类创新的成功难度将更大。

对初创企业而言，新品类往往可以诞生新品牌并助力品牌增长。但对告别成长期进入成熟期的企业而言，继续依靠品类创新的方式进行规模扩张难度巨大。一方面在于品类创新的成功率极低，对同行产品进行升级迭代的成功率反而更高；另一方面在于新品类的开发犹如“开盲盒”，会大大消耗企业内部资源并容易因品牌架构问题导致主品牌势能下降。

早在2021年，元气森林就建立了“元气宇宙大会制度”，鼓励内部员工发掘新品机会。从2016年推出第一款上市饮品燃茶至今，元气森林已陆续推出了每日茶、气泡水、宠肌水、健美轻茶、乳茶、外星人电解质水、满分气泡果汁、冰茶、小鹰咖啡、自在水、纯净水等多个品类，形成了丰富的子品牌产品矩阵。

但值得注意的是，元气森林的气泡水2023年销量与2022年基本持平，陷入增长停滞；疫情期间以低价火爆的外星人电解质水，在康师傅、脉动、东鹏饮料、健力宝、娃哈哈等饮品巨头的跟进下，其市场占有率从2022年12月的50%下降到2023年7月的不足30%。其余的新品均在亿级规模徘徊，而伴随着中式养生观念的兴起，也将有大量饮品品牌布局自在水等植物饮品。同时，在无糖茶饮领域，元气森林旗下的燃茶、纤茶相较于东方树叶和三得利等头部品牌表现并不突出。

不难看出，消耗大量企业资源开发的诸多新品并未给元气森林带来第二曲线、第三曲线的增长，反而陷入了“以一己之力挑战各大饮品巨头”的窘境中。

戴维·阿克在其著作《品牌组合战略》中开篇就明确指出：“适当的品牌组合战略（品牌架构）能够促进企业运作以及市场协作，以既相关又相异的品牌为企业的品牌资产带来活力，提高品牌利用率。混乱又缺乏统一性的品牌组合战略会阻碍甚至摧毁企业战略。”然而，很多企业在进行业务扩张、需要进入新的赛道和进行品类创新时，对原有企业的品牌存在着本能的抵触，认为新品类必须启用新品牌，往往忽视了品牌架构与业务之间的匹配性。结果大量子品牌的出现不仅导致品牌架构混乱，对是否加强或损害原有品牌的作用更是毫不关心。

纵观国内外各大饮品巨头，都保持着清晰、高效的品牌架构，都采取壮大主品牌赋能子品牌的方式进行发展。雀巢旗下的饮品、婴儿奶粉和糖果业务都使用雀巢的主品牌名，仅对收购的业务保留了原有的子品牌名。可口可乐也是在壮大了可乐业务之后，通过收购方式或者在不含咖啡因的汽水等新业务里保留或启用了新品牌。康师傅旗下的方便面、矿物质水、茶饮、果汁和酸汤业务都冠以康师傅主品牌。农夫山泉的天然水销售额占集团50%以上，在果汁领域也以农夫果园命名，面向茶饮、苏打水、维他命水等创新品类也采取了背书品牌的方式。

反观元气森林的品类创新，绝大部分采取了新品类启用新品牌的方式。大量的新品牌都未能有效关联元气森林既有的品牌资产，也未能有效借用元气森林主品牌进行背书赋能，几乎都处于从0—1的全新打造阶段。结果就是大量的新品上市难以有效且及时得到消费者的关注，还面临着被饮品巨头跟进封杀的风险。而元气森林主品牌所需的战略资源又被分散，没有在人群、场景、文化等方面获取进一步的增长扩张。

走出增长困境，元气森林需要向百事可乐学习

在快消品行业，白象近年来的大量品类创新虽然赢得了部分小众消费者的喜爱，但白象所打造的大辣娇、香菜面等新品却无法改变方便面行业的竞争格局，也无法为白象带来规模级增长和行业地位的改变。

早在20世纪，健力宝就凭借含电解质的运动饮料一度做到近60亿元的规模，成为家喻户晓的“东方魔水”，有着极高的品牌势能去与可口可乐和百事可乐进行竞争。但健力宝没有基于“运动饮料”主业和主品牌势能去做进一步的增长培育，也没有借助民族情绪上升为民族品牌，而是采取了类似今天元气森林开创新品类打造子品类的方式进行产品扩张，跟随康师傅冰红茶推出了第五季，跟随美汁源和果粒橙推出了爆果汽。最终导致面向各个饮品巨头时，健力宝的主业缺乏品牌势能和行业地位，大量跟风创新的子品牌得不到主品牌的赋能，进而相继被康师傅、统一、娃哈哈等品牌超越直至淡出视野。直到今天，健力宝依然在品类创新的路上前行，推出了“渴了么”“微泡”“爱运动”“超得能+”等子品牌，却再难引发消费者关注。

对元气森林而言，在品牌增长方面，元气森林当下最好的老师就是百事可乐。

百事可乐早期曾有三次濒临破产，先后通过低价、大容量、扩张产品线、加大广告投入等方式与可口可乐竞争，但均未取得理想效果。产品线的扩张、低价与大容量等方式，难以将百事可乐的品牌核心价值从产品功能特性上解放出来，也难以面向新的消费人群产生品牌联想并形成情感共鸣和价值观认同，容易被可口可乐采取跟随的方式进行封杀。

但在20世纪60年代末，可口可乐在美国参与越战和黑人种族歧视问题上无法与年轻嬉皮士人群的观念达成一致，之前“事事如意”的欢乐广告无法像二战时期一样引起消费者共鸣，反而被贴上了“单调”“过时”的负面标签。百事可乐则趁机提出了“新一代的选择”。针对20世纪50年代“婴儿潮”时期出生的美国青年，倡导“新鲜刺激、独树一帜”的理念与年轻人追求新潮、崇尚自由、个性解放、排斥与老年人购买相同饮品的理念相契合，成为新生代的可乐饮品。随后在20世纪80年代，百事可乐乘胜追击与年轻人喜欢的、代表新生活方式的流行音乐积极绑定，并通过迈克尔·杰克逊的公关事件进行引爆，快速拉近与年轻消费者之间的距离，进而在全世界刮起了新一代的“蓝色旋风”，由此百事可乐的品牌势能和销量提升至接近可口可乐的程度，一举改变行业竞争格局。

在戴维·阿克著作《品牌大师》中有这样一段话：“对企业来说，从注重短期销售等战术措施变为注重品牌价值和其他长期财务绩效指标的战略措施是一项里程碑式的变革。这个变革的目的是建设强势品牌，而强势品牌将成为企业长期竞争优势和提高利润点的基础。”但在对品牌核心价值的理解上，大多数快消品企业都只关注到了品牌的功能性价值，缺乏对情感利益、自我表达利益和社会利益等品牌附加价值的关注。最终的结果就是消费者对品牌的价值感知不足，品牌缺乏足够的势能向上突破，进而陷入增长停滞和同质化低价竞争的风险中。

时至今日，元气森林在气泡水领域依然拥有着超过50%的市场占有率、广泛的品牌知名度和品牌认知度。但这并不足以带领企业与饮品巨头竞争，仅仅统一旗下的阿萨姆奶茶就拥有着不输于元气森林整个企业的销售额，更何况每个饮品巨头都有着一个或多个百亿级饮品业务。

在后疫情时代，元气森林需要借助波士顿矩阵从开创新品类的业务战略上升到企业战略，在企业战略层面做出业务取舍。对诸多问题产品进行裁减，集中企业资源继续推动元气森林气泡水迈入百亿级，面向可乐、汽水、果汁、咖啡等饮品赢得发展空间，让吨位决定地位、体量决定能量。

在品牌战略层面，面对同质化的竞争，元气森林需要重新思考原有的“0糖0脂0卡气泡水”的品牌定位。需要像百事可乐“新一代的选择”和江小白“青春小酒”一样，从品牌附加利益出发去寻找新的品牌定位，去彰显自己与众不同的品牌个性、品牌精神和品牌理念，进而与消费者形成情感共鸣和价值观认同。元气森林如今面临的不是营销层面的增长问题，而是企业战略和品牌战略上的纠偏问题。如果元气森林对此没有引起足够的重视，必将重蹈健力宝的覆辙，陷入增长陷阱和企业经营危机。