北京超级节点：业务和数字化深度融合，加大增长拉力

不同企业的“数字观”

初见北京超级节点创始人秦亚峰，干练的外形衬托出他理工男的沉稳。在秦亚峰看来，数字化服务发展分为两个阶段：“从无到有搭建信息化”与“从信息化升级为数字化”。

前者，主要聚焦工具层面，重在内部管理，以标准化的信息软件，帮助企业初步构建信息化基础框架，为企业运营管理提供基础的信息化支撑。后者，则是一个更为深入且复杂的过程。不仅链接企业的内部管理软件（ERP/WMS/ SFA/ CRM /DMS /SOA等），更重要的是向外链接（渠道、消费者、平台等）。这一阶段更加注重数据的深度挖掘与分析，利用大数据、人工智能、云计算等先进技术，开启真正的业务价值洞察，进而驱动企业业务模式创新、运营效率提升以及市场竞争力的增强。秦亚峰强调，在这一阶段，数字化服务需要更加贴近企业需求，定制化地解决企业面临的特定问题，帮助企业实现业务流程的数智化升级，构建数据驱动的决策体系，最终实现从“信息化企业”到“数字化企业”的转变，从传统营销向数智营销的能力蝶变。

数字化演进历程中，企业态度鲜明地分为两大阵营：一方秉持实用主义，聚焦于“即需即数字化”，旨在快速解决眼前问题；而另一方则展现出深远的通盘战略视野，旨在通过数字化手段直指问题根源，引领变革。伊利、蒙牛、可口可乐、今麦郎、东鹏等企业便是后者。

秦亚峰凭借在快消及零售行业十几年的经历，以及对多家头部快消企业深度服务的宝贵经验，对数字化发展的脉络有着极为深刻且独到的洞察，“数字化不仅是技术层面的革新，更是企业战略转型与业务模式重塑的关键驱动力，数字化能力升级的成功，关键在于树立全局观念，并使之成为企业各层级、各部门、各业务线及产品间无缝连接的桥梁”。在他看来，中小企业在推进数字化进程中面临三大核心挑战：难起步、难放大、难评估。这三重难关如同三道门槛，横亘在企业数字化转型的“播种、开花、结果”全链条之上。

数字化起步阶段，除受限于决策者对数字化的认知之外，最核心的难点在于人力资源架设。“对绝大多数企业而言，很难拉出一个既懂技术又懂业务的专职的团队做数字化。”秦亚峰说。

数字化实施阶段，利益的内、外分配体系，直接影响数字化改造效果。对内部而言，数字化改造往往多部门联动，在秦亚峰看来，“各部门间职责不同，但总有交叉协同，一旦项目推进产生收益，各部门间是否能进行合理业绩分配，直接影响后续工作成效”。在外部，企业往往面临利益分配对象的选择问题。现实中不少企业病急乱投医：一物一码的应用如今随处可见，但仍不乏一些靠渠道推动销量的品牌，通过一物一码把补贴给到了C端；一些靠线上起量的企业，却把补贴给到了线下……凡此种种，产品品类不同、受众画像不同、渠道结构不同，决定了数字化升级的不同路径、不同效果。

数字化成果验收阶段，多数企业往往缺少对数字化改造成效的客观评价标准，暴露出企业对于数字化价值的认知不足。秦亚峰列举了一个常见的例子：“年终总结，负责人说，我们今年运用数字化链接了100万终端店主。看似100万店主就是今年数字化升级的成绩单，但是链接之后，下一步方向在哪里，具体怎么做，这些本可通过对数字化价值进一步深挖获得答案，但大多企业就此止步。”正如秦亚峰所言，数字化是一座冰山，而囿于价值认知，企业往往仅窥得冰山一角。

由三大挑战不难发现，采取点对点的“散装数字化”，不具备长效性且难以触及并有效解决企业单点问题背后的系统问题。

超级节点始终深度聚焦服务行业头部企业。这一策略背后蕴含着超级节点对数字化价值的深刻认知和敏锐洞察——头部企业往往对数字化的潜在业务价值有更前瞻、深入的理解。纵向上，行业头部面临的问题，基本代表行业共性痛点；横向上，企业发展至一定规模，它们之间的通病也基本类似。基于大客户战略的服务经验作用于内部运营体系搭建和产品打造，最终实现前者更具纵深延展性，后者兼具标准化、个性化。

数字化产品驱动营销4P再升级

Ella，北京超级节点联合创始人，北京超级节点总经理，曾是淘宝等平台十大TP服务商（第三方服务淘宝供应商）。

Ella认为，“不同发展阶段的企业对营销数字化的应用能力也不一样，对不同的业务需求，我们首先制订更快捷、更轻便的营销数字化可执行落地方案，比如，对于企业的初始启动阶段，运营中心有通过前置服务，提供相关培训，帮助企业深入理解营销数字化的价值及业务爆破点，并掌握数字化营销的核心知识和技能，比如如何构建营销数字化组织、如何合理制订数字化目标、如何科学考核数字化业绩、如何使用数字化营销工具、如何链接企业部门协同等，从而帮助企业更好地接入营销数字化”。

Ella介绍说：“超级节点的产品主要是围绕快消行业的营销数字化能力以业务为导向来构建的，从‘场’出发 ，实现分销（2B）、动销（2C）、内部营销及4P的升级，帮助企业实现营销能力与业务的双重增长。品牌终端推广数字化、一物一码智慧生态、O2O全域营销是超级节点的三大产品服务模块。”

B端（企业端）营销

对于重点在渠道的品牌，超级节点有不同企业的渠道数字化落地解决方案，比如，现代通路解决方案、传统通路解决方案、餐饮渠道解决方案等，通过搭建专属营销数字化中台，实现全渠道一体化营销。通过渠道数字化，企业可以更有效地赋能终端，实现降本增效。

C端（消费者端）营销

以满足消费者购买及互动需求为导向。通过线下活动线上化，企业可以沉淀大量互动数据，深入了解消费者需求、偏好，优化更加符合市场趋势的营销策略，从而推动C端消费决策。

BC一体营销

针对C端，超级节点会根据不同品类的特性以及购物者偏好，制订差异化营销的数字化解决方案，通过数字化实现B端触达用户的同时，进行用户沉淀，有效用户池的积累让B端的价值变得更高，对C端的服务能力变得更强。

O2O全域营销

O2O平台全域营销，旨在打通品牌与平台（美团、京东到家、饿了么等）的相关数据，分别进行“用户”和“门店”运营。

其一，用户侧场景化营销。

根据用户所处不同场景，制订更符合用户需求的营销内容和优惠策略，如午餐可能寻求快捷便利，而下午茶则追求放松与社交。结合这些用户在不同时间段的活跃度和需求，营销内容精准触达。

其二，门店侧场景化营销。

通过不同商圈的门店的画像、自有数据的门店画像和到家平台数据结合、对比，构建精准门店画像，实现门店上翻，达成人、货、场的精准匹配，营销资源的准确投放。

保障以上能力落地的是超级节点的全方位运营服务，超级节点为企业提供专属的数字化营销项目组，更快导入数字化全域营销体系，提升业务效能、导购效能、投入效能和用户服务效能，增强品牌侧的零供服务势能。

以服务专业力为客户创造价值

全周期的运营服务能力，是超级节点的发力方向和差异化竞争力。作为企业数字化转型阶段的托盘服务商，超级节点内部有这样一支攻坚部队——运营中心。该中心最大的特点是以支撑者的角色，全方位统筹解决企业数字化过程中的痛点、堵点。

“服务即营销，打造极致服务”，因此构建了304客户服务体系，对该中心的运营原则，Ella如此解读。运营中心将整个客户服务周期（从“最初的获得客户线索”到“服务结束后的交付”）拆解为304个客户服务界面，整体的流程可概括为4大质控节点、14个关键步骤、65个动作和29个工具。从服务前、服务中、服务后，每时每刻都在传递超级节点专业的服务力。

Ella说：“服务质量的评价重点在服务过程，304客户服务体系的建立，旨在在为客户服务过程中提供更全面、更专业的运营服务。超级节点的服务能力是由两个至关重要的方面构成——专业和态度。这两点同样也是打造客户信任、奠定长久合作的基础。”强调专业，意味着在服务过程中，必须展现出高度的专业素养和技能，确保能够满足客户的实际需求。重视是态度，即要以诚待人、以耐心和责任心处事。

以此再做升华，企业的成功是价值观的胜利，特别是对强调服务能力的企业而言，正确的价值观带来的正向影响会渗透到经营管理的各个方面。企业的未来，不仅取决于产品和服务的质量，更在于团队成员所共同秉持的价值观。这些价值观构成了企业文化的核心，指引着企业的行为方式和发展方向。超级节点所追求的长期价值，正是一种超越短期利益、注重持续发展和共赢的价值观。为了实现这种长期价值，团队不仅打造了极强的专业力，更勇于承担责任，不回避任何问题或挑战。得益于价值观的成功，超级节点与客户之间不仅仅是简单的甲乙方关系，更是肩并肩、背靠背的作战伙伴。

“超级节点2016年起步，用了三年时间做沉淀，此后迎来高速发展，贯穿始终的是时刻保持与企业的价值共鸣，始终以创造客户价值为项目成功目标。”Ella说。

在Ella看来，商业合作中“关系最脆弱，价值最长久，比如当我们帮助企业解决某一问题时，于我们而言A方案利润50万元，B方案利润60万元，即便由于信息差存在，提报B方案也会通过，但我们仍会坚持选择A方案，因为A方案对企业更适配，这就是坚持长期价值的选择”。专业与价值观的合力，奠定了运营中心高效履约的基础，更成为超级节点服务力不断生根成长的关键动力。

围绕业务进行流程拆解或许屡见不鲜，但具体到交付成果各个公司却千差万别，原因在于拆解的依据、拆解的底层逻辑不尽相同，而这恰恰是超级节点运营中心核心的竞争力。长期主义做价值，短期主义求利润，二者并无优劣好坏之分，对于超级节点而言，如果紧盯一时、一事，反而会因小失大。因而，Ella的回答既在一些人的意料之外，却也在另一些人的意料之中。

正如福特汽车创始人亨利·福特所言：“如果你总是以客户的角度思考，你的竞争对手就无法与你竞争。”超级节点正是通过其卓越的专业能力和坚定的价值导向，不断为客户创造价值，从而赢得市场，引领未来！

附：

《销售与市场》：您认为现阶段数字化技术与快消行业的融合度怎么样？

秦亚峰：通过我们对整个行业的技术发展和超级节点产品服务应用的综合观察来看，技术和快消行业的融合是非常快速的。技术的发展和应用落地往往有一定的时间差，时间差取决于该领域的信息化程度。从应用来说，数字技术的能力已经贯穿企业营销全过程，从渠道的产品流转到营销费用的投放，再到用户认知的打造，不仅助力品牌的心智打造，更能作用于用户的购买决策，同时加速流通效率，这些都是数字化在业务价值上的体现。

《销售与市场》：快消行业对数字化技术能力的应用目前到了哪个阶段？

秦亚峰：快消行业数字化从应用上可以分为三个阶段：1.0信息化阶段，重在对内管理，比如OA（办公自动化）、金蝶等管理类的SAAS（软件运营服务）。2.0数字化阶段，重在对外链接，即打通企业的生产链路、物流链路、营销链路，且过程中产生的数据可以辅助决策和优化效率。不仅解决了已知或确定性的问题，还更大限度地放大了人的能力边界，提高了企业竞争力。目前，行业数字化应用处在2.0阶段，但是随着AI（人工智能）、物联网等技术的发展，正牵引着行业步入3.0智能化阶段，这个阶段周期会更长一些，比如AI的应用，不应只是简单的分析和应答，从决策式AI到生成式AI，技术上还需要有一个更大量级的变化，才能真正实现智能化。

《销售与市场》：企业的数字化能力构建目前是什么样的？

秦亚峰：企业的数字化能力构建目前处于快速发展阶段，数字化能力正成为推动业务创新和增长的关键要素。随着对数字化认识的深入，越来越多的企业开始加大数字化方面的投入，不仅设立了专项预算，还建立了专门的数字化团队，负责推动和实施数字化战略。在技术应用层面，企业已经实现了从基础应用到深度融合的跨越，从供应链管理到生产制造，从市场营销到客户服务，数字化技术正深刻改变着企业的运营模式和管理方式。随着数字化能力的不断提升和完善，企业开始建立完善的数字化能力评估体系。这些评估体系不仅包含业务层面的指标（如运营效率提升等），还包含着技术层面的指标（如信息系统集成度等）。从建设到管理，企业的数字化能力已经具备了较高的科学性。