公立医院固定资产管理策略研究

一、前言

公立医院是我国医疗服务的主体，随着医疗改革的推进，各项医疗政策落地，普惠了就医群体，缓解了看病贵、看病难问题[1]。但公立医院在提供公益性服务的同时，利润有所降低，需要改变当前的管理模式，优化自身运行和管理机制，加强内部控制，在提供优质医疗服务的同时谋求自身健康稳步发展。固定资产是公立医院的重要资产，是进行诊疗、提供医疗服务及开展科研活动的基本物质基础，对固定资产进行有效管理能提高资产管理质量及使用效率，保证公立医院正常运营、降低运行成本，带来良好的经济效益和建立社会形象[2]。但在实践中，公立医院固定资产管理中还存在一些问题，急需深入探讨相应的优化策略，以提升固定资产管理水平。

二、公立医院固定资产构成

固定资产与单位的发展密不可分，可影响单位的价值生产，是单位实现经营目标的基础载体。会计准则第3号对固定资产进行了描述，指出固定资产是单位价值超过规定标准、为满足业务需要而控制及使用时限超过1年，且在使用过程中能基本保持原有形态的资产[3]，具有单位价值高、周转速度慢、使用期限长的特点。固定资产根据资金来源可分成财政资金、科研经费、自筹经费购置及捐赠。公立医院固定资产具体包括房屋构筑物（门诊住院大楼、食堂、宿舍、仓库等）、专业设备（各种超声检查设备、透析仪、分析仪、供氧、监护设备等）、一般设备（电梯、空调、办公家具等）、其他固定资产（计量器具、万能表、显微镜等小型固定资产）等[4]，其中以专业设备，即医疗设备为主。因其具有高精尖的特点，成本占比高，公立医院的管理压力相对较大，若利用率较低会使资产闲置，导致资源浪费，影响医院资金流转率。

三、公立医院固定资产管理存在的问题

（一）管理制度不完善

据不完全统计，我国各部委发布的国有资产管理制度约有40个，覆盖了资产管理全部环节，包括资产配置、使用、处置、收入、清查、报告、产权、评估、会计核算等多个方面管理[5]。但针对固定资产成本管理方面的较少，梳理仅有的成本管理法律、法规政策文件发现，其蕴含在大成本管理文件中，导致公立医院在实际的固定资产成本管理工作中管理制度不健全，完善程度较低，缺乏有效的操作指引，使管理成效不佳。因此，急需完善适合公立医院固定资产成本管理的制度，以有效指导实际工作。

（二）缺乏业财融合观念

因公立医院具有公益性和普惠性特点，能够得到一定的财政支持，盈利不是第一目的，故对自身的固定资产利用和财务核算重视程度不高，未形成业财融合观念，出现业务、财务脱节现象[6]。此外，部分公立医院业务部门和财务部门联系沟通较少，融合性不高，无法将资产配置标准、科室资产存量作为科室新增资产预算编制基础，导致固定资产管理与预算管理不匹配，降低管理效益，无法提供更好的医疗条件和服务。部分公立医院在固定资产采购时未考虑固定资产成本效益问题，使临床科室固定资产配置不匹配实际使用情况，固定资产闲置率高。固定资产购置需求与科室实际需求差异性较大，采购的固定资产无法满足科室和临床应用所需。在信息化背景下，公立医院采购工作多经网上询价，与科室交流不足，出现信息偏差，导致购置资产购置性能或标注不符，实用性较低。临床科室在预算采购时，因未与财务部门进行有效沟通，导致所制定的预算与实际需求脱节，加之自身财务知识的欠缺，无法对科室固定资产的运营做好分析，盲目采购，增加成本。

（三）信息传递不畅

当前，部分公立医院虽然有一套固定资产管理体系，但落实效果较差，使信息沟通不畅[7]。如HRP物流系统、运营系统、LIS实验室信息系统及用友、亿能达财务系统，因系统差异，各个体系难以有效联动，导致固定资产信息分布混乱、管理效果不佳，出现信息沟通不及时，甚至出现账实不符问题。同时，公立医院对固定资产的采购多是经科室上报后制定采购方案，信息系统内无定量模块为决策提供支持，从而影响采购方案的准确性。对固定资产的入库、验收也无管理系统覆盖，均需人工完成，信息化程度不高，不仅影响工作效率，造成人为失误，还不利于业财融合，形成系统间的数字鸿沟，导致信息孤岛，无法形成固定资产管理的完整信息数据链，影响固定资产成本管理数据的输出和利用。此外，在信息网络实际运用中，因部分人员年龄偏大，存在操作困难，缺乏信息化专业知识，仅依靠传统的口头传达或电话方式传达信息，易使信息失真，影响信息传输质量和效率，导致固定资产成本管理出现延滞或误差。

（四）日常管理粗放

在固定资产卡片录入时界定不清晰，验收后人员将验收单交予库房，库房审核后出具入库单，存在时间差，使固定资产卡片和合同付款时间不符，影响折旧计提节点，不利于固定资产成本核算管理。且部分固定资产在多个科室流转的日常管理中，资产管理部门、财务部门、各科室各自为政，未形成联动，固定资产转移调用记录延迟或缺失，在问题出现时责任不清，难以追溯根源，无法保证固定资产的有效管理。在固定资产报废时，因手续办理不及时出现账实不符的现象。部分公立医院为了便利，固定资产折旧方法多采用单一的年限平均法，对前期损耗大、费用集中的固定资产无法进行准确客观评估，不利于掌握固定资产真实成本情况。

四、公立医院固定资产管理优化策略

（一）建立完善的管理制度

完善固定资产成本管理制度。公立医院应根据现有固定资产管理制度，结合自身情况，完善固定资产管理体系，梳理管理流程，建立健全适合自身的资产配置、使用管理、处理程序等管理制度，明确具有可操作性的工作规范，如岗位职责、业务流程、任务规范，并辅以监督制度和评价考核制度，以保证固定资产管理的可行性指导和刚性约束。强化对固定资产的核算。公立医院可制定固定资产管理制度框架，包括总则、分类标准、资产验收、目录、固定资产卡片、登记簿、盘点、处置、内部调拨等内容。固定资产核算制度包括总则、初始计量、折旧、处置等。固定资产使用部门的资产管理员负责归集成本相关数据，与资产管理部门和财务部门保持良好沟通，便于第一时间反馈固定资产成本信息，为其核算提供可靠的数据基础，以形成良好的资产管理运行机制。

（二）推动业财融合

1.树立业财融合理念

对公立医院发展而言，固定资产管理对医院发展有积极影响，可基于业财融合优化固定资产管理工作，提高固定资产使用效率[8]。对公立医院业务部门而言，提升医疗服务质量和水平是核心目标，该目标的实现依赖于对固定资产的有效使用和运营，对医院发展有重要作用，需要采取有效措施提升固定资产管理工作水平。业财融合的关键是信息一体化，打通业务和财务的对接环节，借助大数据和智能技术支撑促进业务的可持续发展。为避免公立医院业务部门和财务部门的工作目标不同，可加强彼此交流沟通，保证每笔业务可追溯，确保固定资产的准确性和完整性，使固定资产信息与数据信息一致。

2.加强基于业财融合的预算管理

在公立医院业务活动中融入预算管理要求，把各部门、各科室纳入预算管理，对各层级职责、各部门分工加以明确，构建全面预算管理体系。公立医院可设立预算管理部门，在预算管理委员会的指导下，基于医院战略目标，编制固定资产预算采购计划，各部门、各科室积极配合预算部门工作，评估自身的采购需求。为避免产生乱采购现象，预算部门可进行相关调查，掌握各科室的资金运用情况，确保经费编报符合实际所需。特别是对大规模设备的预算，要进行可行性论证，做投入与收益分析，尽可能避免资产浪费。财务部门还可加强对临床科室的固定资产运营现状分析，以合理编制预算、优化结构，提高科室对固定资产的使用效率。预算部门可联合物资部门对本地区同类医院的固定资产配置、使用情况进行调研分析，结合自身情况探讨出适合的固定资产配置规范，为固定资产预算编制提供基础，确保预算资金投量合理。在进行年度固定资产预算编制时，公立医院要综合分析上一年度的固定资产预算，分析其效果及差异，追溯原因，避免再次发生类似问题。公立医院还可对固定资产涨跌走势作出预测，为本年度的预算制定提供可靠参考。此外，公立医院在预算编制时可引进零基预算方法，以激发相关部门工作热情和创新性，降低不必要的费用支出，提高固定资产使用效率。

3.推进业财一体化流程管理

首先，合理编制采购计划。公立医院各科室申请采购时，要结合医院的具体情况，考虑固定资产购买是否为刚需，联合财务部门分析科室的运营情况，论证采购需求，以合理制定采购方案。公立医院各科室可根据往年新增固定资产情况和实际需求编制购买方案，由科室采办人员填写采购需求计划表，完成购买申请。各科室要明确列出固定资产的具体名称、规格型号、购买需求，对使用了原有折旧年限的资产要填写原值、购买时间及使用年限，然后提交给医院资产管理部门审查，经其论证通过后，提交招标采购部门。其次，为提升固定资产成本管理效率，采购时要严格遵守公立医院采购审批制度、程序及采购管理规定，由审计处和纪委监督整个采购和审批过程，做到层层把关，确保采购和审批严谨合规。验收时要严格验收管理流程，择选专门人员组建固定资产评估组，对固定资产验收时进行清点检验，合格后经质检部门检验资产参数、性能，确保与采购合同、资产说明书一致。同时，要检验固定资产是否能正常工作，对需试运转的固定资产要规范填写试用记录，对高精尖设备要经专家或专业人员验收，提供鉴定报告，若不符合要求，应进行协商谈判。对验收合格的固定资产要填写验货单，财务部门核对采购申请表、采购合同、验收单，审核无误后转账，将其粘贴于资产序号上，注明用途。此外，公立医院可建立退款补偿机制，对有质量问题或不符合标准退回的资产追讨造成的损伤及补偿。再次，加强供应商管理。公立医院固定资产的运行维保、报废等成本与其供应商有关，若供应商选择不合理，不仅会影响固定资产使用及质量，还会增加成本[9]，所以要重视固定资产采购中的供应商选择。由设备物资部门和财务部门对供应商的信息、管理机制进行维护管理，建立相应的评价体系和指标。公立医院选择供应商时不应单一考虑质量或价格，可通过建立比价模型方式进行综合比价，评价所需固定资产的性能、价格、服务指标，筛选匹配度较高的供应商。公立医院采购时原则上需有三家及以上的供应商，以多方比对价格、服务等，择优选取性价比较高的供应商。采购结束后，公立医院还应跟踪调查中标供应商，做好及时沟通，掌握供货进度，确保获得良好的服务质量。

（三）优化信息管理和沟通

1.加强信息系统应用

在信息时代，公立医院要广泛应用电子信息系统，把固定资产管理过程中的各个环节落实到各部门和人员，约束其行为和操作，避免人为管理的主观性和能力差异带来的影响。信息系统可提高对程序、数据的监管力度，使每项操作都有迹可循，确保数据及时、可靠、准确，以便于全面掌握固定资产情况，提高固定资产管理水平，为管理决策提供可靠参考[10]。公立医院可运用SAP系统，其综合了财务、采购、维护模块，能对财务和非财务资源进行整合控制，各个模块既具有相互独立性，又具有紧密联系性。公立医院各部门可在各自控制区域内分享传输信息，形成有效联系，相关人员能通过各自岗位反馈信息，形成各模块的交流沟通，实现公立医院固定资产成本精细化管理，发挥业财融合的积极作用。同时，公立医院应建立与供应商的信息交流渠道，共享固定资产信息。SAP系统的信息共享可加强监督机制管控，构建固定资产风险管理机制。为避免环节错误，公立医院可建立事前、事中、事后控制机制。事前可在系统中设置不同岗位的独立权限，加密处理密码，避免人员越权风险。事中控制业务流程及数据录入，校验、计算数据，及时发现异常。事后检查采购合同审批流程、单据真实性、库管财务对账，出具评价报告。公立医院要定期组织例会，让人员发表意见和建议，讨论分析遇到的问题，提高固定资产管理能力和水平。此外，加大HIS系统的管理及维护力度，在系统中录入固定资产管理信息，使其反映财务部门和设备使用部门的资产管理数据，使库管人员可经信息分享降低信息录入工作量，以提高设备管理的精准性。

2.加强内部信息沟通

良好的交流沟通可使公立医院员工和管理层及时掌握固定资产成本管理信息，为决策提供准确参考，便于作出科学合理的决策[11]。交流沟通可协调工作，及时发现工作偏差并进行纠正，促进固定资产管理效率的提高。基于此，公立医院可建立信息沟通机制，打造沟通技术平台，创建扁平化、透明化的沟通流程及模式，使公立医院各科室、各部门能实时共享信息。同时，为实现影像存档系统、实验室信息管理系统、医院信息系统之间的数据联通和共享，可构建数据交换平台，打破部门壁垒，以便于及时掌握固定资产的采购、使用和运营情况。医院人力资源部门和各部门主管要定期对人员做好岗位培训，提升人员的岗位认识和责任意识。此外，要积极构建跨部门沟通渠道，加大横向、纵向的信息传递，确保公立医院管理层能将发展战略、目标、计划传递给基层员工，基层员工能将掌握的细节信息及时反馈给管理层。公立医院还可以设置意见箱，为员工提供发表意见和建议的渠道，让管理层能真正了解固定资产资产管理实际情况。公立医院各部门也要建立良好的沟通方式，以积极开展工作，及时消除部门信息壁垒。

（四）完善日常管理

1.完善流程手续

公立医院各部门要明确固定资产管理的具体负责人，坚持固定资产的增加、减少、调整等先办理手续。资产管理部门、财务部门要做好明细账，及时做好固定资产的增减登记，使账实一致。公立医院可按照谁使用、谁保管、谁负责的原则，明确固定资产在哪个环节出现问题，就追究其所在科室或部门的责任。固定资产报废时，先由具体科室提出申请，再由资产管理部门审批后，进入报废流程。资产管理部门和使用科室要协助仓库管理员做好拟报废资产入库工作，坚持先手续后实物原则，确保手续完备，账实相符，并生成资产清查表，为固定资产改造、重购等决策提供数据参考。

2.精确折旧

公立医院可根据固定资产的类别，采取不同的折旧方式。如对自开始到最终使用较均衡的固定资产，可采用年限平均法计提折旧，以平均摊于每个周期。对在初期或成熟期集中运行的固定资产，因其运转和利用率较高，可能会涉及零部件的损坏更换，维护保养费用相对更高，可采用工作量法做计提折旧。同时，对于处于衰退期的固定资产，因其无法正常运转而做报废处理的，要做好变卖折旧，注意流程合规，并加强固定资产清查，确保账实、账卡一致。

五、结语

综上所述，公立医院加强固定资产管理可有效控制固定资产成本。公立医院应针对固定资产管理现状，从管理意识和制度入手，建立完善固定资产成本管理制度，并基于业财融合，优化信息管理和沟通，不断完善日常管理，以促进固定资产管理工作质量和水平的全面提升，为公立医院稳步健康发展提供坚实支撑。

引用

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作者单位：福建省龙岩市第一医院

责任编辑：王颖振