兵团国有企业人才队伍建设研究

[摘要]人才是新质生产力的主体力量，在国有企业发展中人才是推动企业新质生产力的动力。本文采取问卷调查及座谈交流的方式，并运用统计软件SPSS24版本，对兵团国有企业人才队伍现状进行实证分析。研究发现，当前兵团国有企业人才队伍建设存在人才流失相对严重，专技人才队伍缺乏稳定性；经营管理人员专业化程度不高等问题。在此基础上，提出激发国有企业人力资本新动能的对策建议。

[关键词]新质生产力；人才；问卷调查；SPSS统计分析

[中图分类号]C964.2 [文献标识码]A [文章编号]1009—0274（2024）05—0154—07

[作者简介]张文佳，女，第十一师党委党校（行政学院）中级讲师，研究方向：国资国企改革、产业经济。

一、引言

党的二十大报告指出，培养造就大批德才兼备的高素质人才，是国家和民族长远发展大计。国有企业是中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础，是党执政兴国的重要支柱和依靠力量，在我国经济发展、社会保障、民生建设等方面具有重要的作用。为了进一步提高国有企业的核心竞争力，我国对国有企业改革正在稳步推进。加强人才队伍建设是国有企业改革事业中重要的一项工作，加强企业内部人才培养是企业人才队伍建设的重要基础，是提高企业核心竞争力的重要保障，对促进国有企业高质量发展具有重要的意义。当前，国有企业人才队伍建设尚不能完全适应市场经济发展的要求。因此，从国有企业长期发展角度来看，推动国有企业高质量发展必须打造一支高素质、高水平的人才队伍。

从目前国内外研究现状来看，对于人才队伍建设的相关研究已有不少，但仍有很多可研究的点。一方面，现有的研究视角主要集中于理论层面，鲜有学者根据企业的调查问卷结果进行定量分析；另一方面，很多的研究视角集中于企业，鲜有学者从企业和人才双重视角进行研究。本文通过问卷调查及座谈法的方式对兵团国有企业人才队伍建设现状进行实证分析。回收有效问卷1395份，采用spss24版本对问卷结果进行分析，并根据分析结果提出优化策略，以提升企业的核心竞争力，促进企业生产力的提高。

二、调查问卷信效度检验及差异性检验分析

（一）研究方法与对象

为掌握兵团国有企业人力资源的现状，本研究设计了相关的调查问卷。调研采取匿名填写方式，以兵团多家国有企业人才为研究对象，线上发放并收回调查问卷1395份（疆内1112份，疆外283份），线下先后到天业集团、天润集团、建工集团等十家国有企业，与企业开展座谈交流，随后针对线上线下汇总的核心问题又进行电话访谈，深入了解企业人才的思想状况。

（二）调查问卷差异性检验分析

差异性检验（difference testing）是对变量不同维度的差异进行研究的检验方法，包括独立样本T检验、卡方检验和单因子方差分析。本分析主要应用独立T检验和单因子方差分析，并根据资料特点加以分析，该过程使用SPSS24 版本实现。

1.各个维度在年龄上的差异分析结果。根据以下的单因素方差分析结果可看出，在人才选拔、绩效治理、薪酬治理维度上在年龄上存在差异，因为显著性检验结果分别为0.002，0.003，0.031都是明显小于0.05的。

根据多重比较可以看出，在人才选拔上30岁以下的小于其他年龄阶段，也可以反映出在刚入职或者工作年限低于五年的职工，在人才选拔、晋升上面要比工作年限时间长的相对来讲机会更少一些，这也是符合过去国有企业选人用人的普遍理念，但是也说明兵团国有企业在青年人才选拔上渠道不够宽，还需要加强对青年人才的选拔。在绩效治理上30岁以下的人才结果小于其他年龄阶段，这也反映出不满30岁的年轻人才对绩效的不满意程度更高，要加大力度提高留人待遇，在待遇上提高青年人才满意度，使人才更好地集聚。

2.各个维度在工作年限上的差异分析结果。根据以下单因素方差分析结果可以看出，由于显著性测试结果分别为0.002，0.004，0.003，均明显小于0.05，因此在人才规划、人才选拔、绩效治理等维度上，工作年限存在差异。

根据多重比较可以看出，在人才规划方面，工作年限在1年以下、1—5年、6—10年的小于10年以上人才，在一定程度上也反映出兵团国有企业更加注重10年以上工作年限人才的职业规划，对于工作年限10年以下的人才职业规划比较薄弱。在人才选拔配置上，1年以下及1—5年的人才小于6—10年及10年以上的人才，也反映出兵团国有企业一般从工作5年以上的人才中进行选拔培养，对于新入职及1—5年企业人才的选拔机制还不够健全。在绩效治理方面，1年以下及1—5年的人才小于6—10年及10年以上的人才，也反映出兵团国有企业在人才绩效方面对于工作时间长的人才，企业绩效更优厚，同时，企业也要健全在青年人才绩效管理机制，让青年人才得到更多的企业关爱、关心。从座谈了解到青年人才对于待遇的提高反响强烈，对于绩效的管理还需提高。

3.各个维度在学历上的差异分析结果。根据以下的单因素方差分析结果可看出，在人才规划维度上在学历上存在差异，因为人才规划的显著性检验结果分别为0.007，是明显小于0.05的。

根据多重比较可以看出，在人才规划方面，高中及高中以下学历是小于本科生的，反映出兵团国有企业在人才规划方面，对于本科生及以上学历的人才职业规划培养做得更加完善健全，也从侧面反映出企业更加重视高学历人才的培养。而在其他维度没有明显差异，也从侧面反映出兵团国有企业在人才晋升、人才开发、绩效治理中，不以学历论英雄，主要依据岗位业绩及能力。

4.相关分析结果。相关分析是相关性研究中最常用的分析方法，本次采用spss24版本进行各个维度的相关性分析。

根据以上相关分析结果可以看出，各个变量在99%的显著性水平均存在显著的相关性，而且相关系数都是大于0的，所以都是正相关关系。如：人才规划和人才选拔配置之间的相关系数为0.522，为正相关关系。以此类推可以解释其他变量之间关系。

三、兵团国有企业人才队伍建设现状及存在问题

（一）企业人才规划评价

在人才规划部分设置了3个问题进行综合评价分析，调查结果如图表所示。

1.企业职工对所在企业人才规划的执行程度评价。从图1显示可知，57.56%的企业员工对所在企业人才规划执行程度评价集中于执行程度一般及比较弱，这在一定程度说明企业在人才规划制度方面还需完善加强。

2.企业职工对个人能力素养提高的迫切程度。从调查问卷结果可知，在“适应市场经济的科学决策能力”“适应知识经济进展的变革治理能力”“适应经济全球化趋势的战略思维”“开阔的国际视野和国际化经营治理理念”“甘冒风险、锐意进取的企业家精神”“应对竞争环境变化的开拓创新能力，如治理创新、制度创新和企业文化创新”“国际专业水准的业务素养与能力，如财务审计、法律事务等业务工作素养与能力”“应对团队多元化的领导能力”“应对国际竞争的跨文化沟通能力”9个能力指标中，超过95%的员工选择需要加强以下能力以更好适应企业发展。

3.企业职工对所在企业人才规划工作的综合评判。从调查问卷结果可知，在“实施人才强企战略，制定战略性人才进展规划”“定期的人才需求预测分析”“建立人才供给信息库”等3个选项中，10%—15%的职工选择已实施且成效好，30%—40%的职工选择已实施但成效一般，15%—25%的职工选择未实施，25%—35%的职工选择想实施且可行，接近5%的职工选择想实施但暂不可行，从以上数据可知，在这3方面的人才工作还有待加强。

在“建立明确的岗位任职资格体系”“定期的人才资源盘点”“将人才规划工作列入人力资源部门重点考核项目”“将企业人才规划落实到具体的人力资源治理措施上”“对年度人才规划实施情况进行反思与总结”5个选项中，35%—45%的职工选择已实施且成效好，10%—15%的职工选择已实施但成效一般，15%—25%的职工选择未实施，25%—30%的职工选择想实施且可行，接近5%的职工选择想实施但暂不可行。从以上数据可知，企业在这5方面的人才工作实施完成得较好且得到职工较大的认可。

（二）企业人才培养评价

1.企业职工对人才培养方式的认可程度。从调查问卷结果可知，在带教式的在岗培训、集中的短期培训、在职进修、轮岗交流、挂职锤炼、后备干部培养、职业进展规划、职业资格认证、自我学习这9个选项中，超过90%的职工表示认可。其中长期脱产教育和海外培训或外派，接近20%的职工表示不太认可。

2.企业职工对人才培养工作的综合评判。从调查问卷结果可知，接近10%的职工选择已实施且成效好，接近35%的职工选择已实施但成效一般，接近45%的职工选择想实施且可行。

（三）企业人才选拔任用评价

从调查问卷结果可知，在“丰富人才聘请渠道，如人才市场信息、内部后备人才库等”“建立公平、公正的选拔程序”“营造公平和谐的竞争氛围”“建立企业内部岗位的备选人才库”“建立能上能下、能进能出的制度，促进人才良性流动”5个方面的工作中，接近60%的职工选择已实施。说明企业在人才选拔任用5个方面工作中企业开展实施情况较好，职工的认可度也较高。

在“建立岗位胜任力模型，即岗位能力素养要求标准”“引入竞争机制，充分利用市场化选聘方式”“引入人才测评技术，提高结果的科学性”等3个方面工作中，接近15%的职工选择已实施且成效好，接近10%的职工选择已实施但成效一般，接近45%的职工选择未实施。说明企业在这些方面工作中还处于未全面开展阶段，需建立科学完善的选任制度。

（四）企业人才激励机制评价

1.企业职工对绩效治理工作的综合评判。从调查问卷结果可知，在“建立适应企业发展战略的绩效文化”“定期制定时期性绩效目标”“基于上下级的充分沟通制定绩效RuADoT48I5vpFkhRXvrQlQ==目标”“建立工作过程中的监督和指导机制”“建立并强化基于企业战略的绩效考核指标体系，如EVA（经济增加值）、KPI（关键绩效指标）、 BSC（平衡计分卡）等”5个方面的绩效激励机制工作中，接近75%的职工选择已实施，在认可度上65%的职工选择成效一般。说明企业在以上5方面的绩效激励机制工作中，开展实施情况比较成熟，但是取得的效果还需继续提升。据企业深入调研了解，当前大部分企业在绩效管理工作中都有各自难点、堵点、痛点要解决，尤其建筑企业在适应市场化进程中，当前绩效考核方式不能满足绩效管理的要求，需要建立符合自身特点的指标体系和评估方法，以要实现绩效精细化管理，提高职工的积极性和主动性。

在“采纳科学的考核方式〔例如360度评判等〕以保证考核结果的客观性”“公布考核程序，使其公平、透亮”“建立考核结果反馈制度”“基于绩效差距分析制定绩效改进打算”“提供有效的方式（如针对性地培训）改进绩效”“考核结果与薪酬福利、职业进展等相结合”6个方面的绩效激励机制工作中，接近60%的职工选择已实施，在认可度上接近55%的职工选择成效好。说明企业在推进绩效考核工作中在这6方面开展得较好，取得的效果也受到职工认可。

2.企业职工对薪酬管理工作的综合评判。从调查问卷结果可知，在“薪酬体系的设计表达出岗位价值差距”“薪酬体系的设计表达出业绩差距”“薪酬体系的设计表达出能力差距”“依照企业战略和财务实力，确定有竞争力的薪酬水平”“依照任期考核结果动态调整薪酬水平的制度”5个方面薪酬管理工作中，接近60%的职工选择未实施。说明企业在薪酬管理中薪酬理念有待转变，薪酬管理设计制度科学性不足，薪酬激励性有待提高。

在“物质鼓舞与精神鼓舞有机结合”“过程鼓舞与目标鼓舞有机结合”“短期鼓舞与长期鼓舞有机结合”“倡导积极的工作环境，如组织氛围、人际环境等”“建立一定范畴的自主选择鼓舞项目”5个方面薪酬治理工作中，接近50%的职工选择已实施，在认可度上接近45%的职工选择成效好。说明企业在这5个方面工作中实施开展得较好，也得到职工认可。

（五）兵团国有企业人才队伍建设存在的主要问题

1.人才流失相对严重，选人用人机制不够健全。从企业调研了解到，目前兵团国有企业离职率在5%—10%之间，人才流失的实际成本超过人员减少成本，专业技术人员稳定性不高，后备队伍不足。在人才规划上，目前部分企业缺乏系统性和科学性。对于人才需求情况尚未形成全面科学的动态追踪机制，企业制定的招聘简章多数是当前急需紧缺人才，招来就可以用的人才，没有从战略上规划企业所需的人才。

2.经营管理人员专业化程度不高，分层次培养机制不够健全。目前兵团国有企业高层次经营人才比较缺乏，中层次经营管理人才多数处于40岁以下年龄阶段，相对来讲管理经验不足，在专业知识水平、管理能力方面层次不一，还需要提高经营管理人员素质。部分企业在招聘中尚未明确岗位的目标人才画像和招聘具体要求，仅通过学历、专业等内容进行筛选；对于业务一线的人才，往往还会降低招聘要求，更注重人才的数量，而忽视了质量；在岗位培训范围上，培训对象筛选缺乏精准性，不分层、不分类针对特殊员工进行培训，分层次培养机制尚不健全。

3.人才梯队建设不够科学，人才梯队建设机制不够健全。从年龄结构看，技能人才中50岁以上的占比接近一半，近年来新招用的青年劳动者较多，尚未形成人才梯队相对合理的序列；从学历层次上看，本科以上学历的企业经营管理人才占59.1%，本科以上学历的专业技术人才占54.4%，近几年招聘的高学历员工越来越多，但一线相对更苦、更脏、更累的岗位高学历员工不愿去，多数青年更希望去管理岗位。

4.青年人才缺乏积极性，激励机制不够健全。企业在绩效管理机制上缺乏对青年人才的多维度评价，忽视了青年人才的周期性成长；在激励机制上，部分企业的激励机制大都以年度预算为基准进行内部的切分，虽能够起到一定的激励作用，但缺乏灵活性，激励多为荣誉表彰性内容，金钱等实质性激励相对不足；在晋升机制上，国企对于管理岗位数量有一定的比例要求，基层青年职工晋升通道比较狭窄，一定程度打击了青年职工的积极性。

四、加强兵团国有企业人才队伍建设的对策与建议

（一）加强党管干部原则，规范选人用人机制

一是织密组织机构，形成党管人才工作格局。首先，成立人才工作领导小组，明确各级党组织及所属企业“一把手”的首要责任，明确分管领导的直接责任，明确用人部门的主体责任；其次，建立定期研判人才工作机制，党委书记每年听取1—2次人才工作报告；最后，邀请相关专业技术专家介入党管人才工作，形成人才工作合力，如：借鉴央企优秀成熟做法开展“首席设计师”“品牌总监”评选活动；成立评审小组，对专业技术人才进行业绩评审、职称申报，发挥内部专家的指导作用。

二是规范选人用人机制，优化人才考核评价机制。构建“能者上、优者胜、劣者汰”的用人机制。坚持能者上，推行中层管理全员竞争上岗，干部选拔任用工作坚持科学性、公平性和规范性，秉持不唯身份资历而凭实绩说话的选人用人理念，在调整优化组织架构的基础上，组织开展中层管理岗位全员竞争上岗工作。坚持优者胜，在下属企业探索建立职业经理人制度，择优选聘经营班子成员，在兵团国企中率先全面完成所属企业职业经理人聘任工作。坚持劣者汰，实行末等调整或不胜任退出机制，在破解国有企业“能上不能下”的改革难题上勇于动真格、敢碰硬骨头，以全员绩效考核为切入口，打通绩效考核“最后一公里”，实行考核指标清晰明确、考核等级强制分布、考核结果与收入岗位挂钩，形成“庸者下、劣者汰”的市场化用人导向。

（二）加强人才培养建设，建立健全培养机制

一是建立健全企业职业发展通道。首先在岗位类别上进行科学划分，建立健全企业岗位体系，既要与组织结构相适应，又要与岗位需求相适应；还需要合理分层定位，明确高、中、基层岗位名称和职数，提供真实的信息依据，设计和实施职业发展通道。其次，对企业职工状况进行调查。在考察时，不仅要注意考察劳动者的个人素质、职业倾向、动机等，更要了解劳动者对自己的评价、他们自己对未来职业发展的看法等，这样才能保证职业发展通道的可操作性。对于职业发展方向的分类，职工可以通过选择管理渠道或者专业渠道的方式来获取高额的薪酬待遇。职工可以通过选择管理渠道或者专业渠道来获取薪酬，但是，无法有效实现两个渠道之间的相互转换和沟通。为解决这一不足，分别对企业的管理岗位进行分类，比如把行政岗、人事岗等归到管理类的岗位上去；技术类职位、营销类职位等被归入专业类职位；而专业类职位中的管理类职位，如项目经理等，则属于专业类管理职位。最后建立全面的评价体系。职业发展通道的执行必须有全面的评价体系为基础，这样才能充分了解职工的个人能力、素质和发展潜力，实现人岗的最优匹配。

二是完善培养管理机制。优化培训管理机制企业要建立良好的培训环境，采取多样化的培训手段，有针对性地对进入后备库的职工进行培训。培养方式的合理选择是第一位的，人才梯队有多种培养方式，既有培养也有轮岗，既有导师辅导也有挂职锻炼。这些方式的适用性是不同的，所以企业要选择适合自己的方式来培养不同类型的人才。例如，对于有技能的职工，可以采用“师徒制”“岗位练兵”等办法，使其技能等级得到提高。对管理人员，可采取“挂职锻炼”和“轮岗交流”的办法，对其进行管理能力的培养。培训的过程还需要进一步的改进。对每个环节的时间安排、责任人、达成目标等事项，企业要制定和完善后备人才培养流程，做到心中有数。在培养过程中，为了明确其在培养中应承担的义务和责任，应激发相关部门负责人对后备人才培养的热情，并建立相关的规定，以保证培养的效果。企业要注意制定后备人才的发展目标，在后备人才的培养过程中，制定人才发展目标。企业要对后备人才的培养效果进行评估，对其能力提升情况要通过培训考核等方式予以明确，对培训过程中出现的问题要及时发现。同时，企业也要确定新的后备人才培养目标，通过面谈和沟通的方式进行培养。后备人才梯队动态更新的主要依据也是考核结果。

（三）加强人才梯队建设，建立健全相关机制

一是完善入库选拔机制。企业要建立完善的入库选拔制度，保证优秀的、有潜力的职工进到储备库锻炼。首先明确选库标准。通常情况下，企业应该从两个方面着手，即既有业绩又有入库人员的潜在能力。对入库者的选拔标准，一般包括对不同类别人才的企业通用标准和特定标准两个方面。企业可以通过设定一定的入选比例，来限制企业的入库人数。对进档比例可按不同类别调剂。其次选准方法。要用不同的方式进行不同的选拔，企业可对后备人员的学历、经历等方面进行审查，通过背景调查法、证书审查法等手段，使其符合基本条件。同时，对职工知识技能考核和选拔，可采取笔试、面试等方式进行。可采取心理测验、测评中心等方法对工作人员进行能力素质测评；对于员工的个人表现，可以采用 KPI、BSC 等方法，与企业绩效评估相结合进行审查。

二是完善人才梯队退出机制。为确保在后备人才梯队中引入企业最优秀（或潜在）的员工，加速其发展，需要对后备人才梯队进行灵活管理。优化退出管理是人才梯队管理的最终目标，企业为激励后备人才的发展，应建立适当的退出机制，确保人才梯队管理与内部选拔、晋升机制的无缝衔接。一方面，业绩优秀的后备人才经过一段时间的培养，当企业出现岗位空缺时，将优先得到晋升。当然，企业内部要设置和完善选人用人机制，明确用人原则和标准，完善选人用人流程，确立相关责任人，这样才能保证选人用人的公正、公平。

（四）加强青年人才激励建设、建立健全激励机制

一是制定相关制度，实现情感留人。企业根据自身情况制定《企业文化发展规划》《集团公司企业文化发展战略》，为企业青年人才创造良好的文化环境。制作和设立“兵团精神”展板，把培养和践行企业核心价值观作为企业文化的重要内容；其次是践行核心文化理念，形成文化品牌矩阵。大力培育以“协同高效”为重点的管理文化，深化内部组织变革，优化内部管理流程，激发体制机制活力，提升业务管理水平，形成管理科学、协同高效、响应迅速的管理体系。依托“管理三化”打造“数字资产”，实现管理信息化、生产智能化、数据共享化。坚持向改革创新要效益，向精益管理要效益，促进企业发展质量效益双提升。树立“以人为本”的人才理念，贯彻落实“人才强企”战略，坚持党管干部、党管队伍、党管人才的原则，构建尊重人才、以人为本的企业文化，实现人才与企业同心筑梦、并肩追梦、奋斗圆梦。

二是聚焦重视新员工激励机制。创新优化新员工培养模式，制定专项方案，新增HRBP机制，按照专业穿插原则，将新员工分为两大类专业，在新员工入职培训时，实施带班培训制度，以岗位划分，以天为单位，明确学习目标、培训形式和考核形式，制定学习总目标；明确成长方向，形成多层级培养体系，在入职培训时班主任由分公司领导班子担任，入职第一天，依托GPI个性测评，解读个人优势，帮助新员工充分认识自我，设定目标定期检验学习成果，激发新员工竞争意识，营造争先向上、比学赶超的良好氛围。开展集体座谈，领导班子带头帮助新员工排忧解难，定期开展一对一交流，关注新员工思想状况和学习状态，帮助新员工解决实际问题。

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责任编辑：杨建平