企业绩效管理模式研究

摘要：绩效管理是驱动企业高效发展的重要工具和有力抓手。通过对企业的绩效管理模式现状进行研究分析，发现企业绩效管理过程中存在缺乏统一的绩效理念，绩效管理流于形式；绩效管理流程缺失，缺乏有效的绩效反馈；绩效考核仅仅被视为对过去绩效结果的回顾；绩效管理与其它管理模块分离等问题，本文提出通过企业内部统一思想凝聚共识整合力量，引入高适配的绩效管理模式、工具；提升管理者绩效反馈及面谈的能力和水平；持续激活组织及个人的价值创造潜能；绩效管理与人才发展相结合等方式解决绩效管理问题，对企业的生存和良性发展具有重要意义。

关键词：企业；绩效管理；研究

中图分类号：F23文献标识码：Adoi：10.19311/j.cnki.16723198.2024.19.048

企业围绕创造价值的目的开展各项经营活动，为实现企业价值，公司为人、财、物进行管理和资源整合。其中人的管理，是公司管理的重要组成部分。人力资源管理是组织管理的核心，绩效管理是有效实现人力资源管理的重要抓手。18世纪60年代英国发起的技术革命，开创了以机器代替手工劳动的时代。自第一次工业革命以来，工厂代替了手工工场，机器代替了手工劳动，新型工厂不断发展壮大。随着工厂的发展，人力资源管理理论逐渐形成。19世纪初期，工厂主开始通过绩效管理对企业进行管理，自此，企业家们一直致力于绩效管理的研究。随着时代的变迁，绩效管理理念和工具不断进步，促进了企业发展。企业管理涉及采购管理、库存管理、生产管理、销售管理，管理链条长且复杂，迫切需要一套行之有效的绩效管理体系实现企业高效管理的目的。优秀的企业无一例外地高度重视绩效管理，通过绩效管理来强化组织各层级的执行力，实现各项经营目标乃至整体战略。有的企业希望通过绩效管理来强化执行，提高组织的运行效率以及组织和员工整体的绩效，但事与愿违，在推行过程中矛盾重重，导致上下级之间以及同事之间关系紧张，上上下下怨声载道，推卸责任的风气愈演愈烈，绩效奖励不但没有提升员工士气，反而导致员工敬业度下降。那么绩效管理到底是帮助企业赢得竞争优势的利器，还是华而不实的纸上谈兵？以下将从绩效管理主流工具及企业运用现状以及发现企业绩效管理过程中存在的问题，并提出对策和建议，希望对企业的生存和良性发展有所帮助。

1绩效管理主流工具及企业运用现状

1.1目标管理法

（1）目标管理法适合企业战略相对稳定时使用，目标管理法的核心是组织上下一起协商沟通设定目标。

（2）设计流程：绩效目标的确定、确定考核指标的权重、实际绩效水平与绩效目标相比较、制定新的绩效目标。

（3）优势：目标管理法较为公平；启发了员工的自觉性；比较有效；实施过程比关键绩效指标法和平衡计分法更易操作。

（4）劣势：并不是所有的岗位都可以量化，有的目标不能量化；可能增加企业的管理成本；高估了企业内部自治、自觉的氛围；聚焦于企业短期目标，可能影响企业长远利益和发展。

1.2标杆超越法

（1）标杆超越法的实质是企业变革，是通过学习同行业的优秀经验，改掉制约企业发展弊端的过程，更重视比较和衡量。标杆是指最佳标准或最佳实践，在企业的各个方面均可以通过向榜样学习实现企业既定目标的作用。

（2）设计流程：发现“瓶颈”；选择标杆；收集数据；通过比较分析确定绩效标准；沟通与交流；采取行动。

1.3关键绩效指标法

（1）适合企业战略重大调整期，关键绩效指标法是连接企业绩效与个人绩效的桥梁，是对企业战略目标的分解。关键绩效指标法不是对所有业务活动的考核，它只对关键经营活动进行关注。关键绩效指标法必须是可行为或可量化的。关键绩效指标法是由主管人员确定，并要得到员工认可的指标。关键绩效指标应随企业战略变化调整，不是一成不变的。

（2）优势：能够将企业战略目标与个人目标结合到一起，自上而下地确定各个级别的绩效目标。

（3）劣势：关键绩效指标法缺少一套完整的指标体系支撑。并不是所有岗位都可以量化绩效指标，如知识型员工。

1.4平衡计分卡法

（1）平衡记分卡法适用于企业战略重大调整期，是一种新型的战略性绩效管理方法。平衡记分卡法帮助组织建立长远发展的规划。绩效由4个维度驱动：即财务角度，客户角度，内部流程角度，学习与发展角度。

（2）设计流程：审视企业战略和竞争目标；开发各级平衡记分卡；设立绩效指标；设定各级指标的评估标准；进行绩效考核；分析考核结果并修正指标及标准。

（3）优势：从企业战略层面找到4个考核角度之间的因果关系；4个维度考核指标均衡发展，解决了财务指标统一统天下的局面；提高了企业发展的协调性；实现了控制系统与评估系统过的结合。

（4）劣势：需要消耗大量的人力、物力和财力，实施成本很高。

2企业绩效管理存在的问题

2.1缺乏统一的绩效理念，绩效管理流于形式

著名的通用电气公司（GE）前董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇常常在公开演说中强调提供诚实反馈的问题。在一次面对2000名高管人员的演说中，他要求听众如实回答自己的企业是否能做到公正诚实。不出所料，大约有95%的主管人员举起了自己的手。韦尔奇又问，企业高管人员能否针对下属提供坦率而诚实的绩效反馈。这次只有大约5%的主管人员举起了手。这种避免作出负面绩效评价的做法是很可怕的，因为这会导致企业向员工传递一种平庸之才也可以生存的信息，并且会大大打击优秀员工的士气。

国外企业如此，我国很多企业受特有的文化传统影响，在推行绩效管理的过程中，往往出现“一团和气”分“大锅饭”的情况，导致权责不明确，边界不清晰，企业管理成为一笔“糊涂账”，干得好的人没有得到及时奖励和鼓励，干得不好的人甚至自认为“干得不错”。没有“好”和“不好”的标准。缺乏有效的绩效管理培训和沟通，管理人员不能深入理解绩效管理的内涵，认为绩效管理只是“走过场”，缺乏统一的绩效管理理念。管理者往往不愿区分团队中绩优者和绩差者，常常采用“轮流坐庄”的方式应付考核，致使绩效管理流于形式。造成自上而下推行绩效管理工作层层受阻，得不到员工的理解，误认为绩效考核是降低薪酬的手段，是公司控制成本的方式。干部员工还未形成统一的绩效管理理念，就开始推行绩效管理工作，造成绩效管理推行受阻，收效甚微，甚至是南辕北辙。

2.2绩效管理流程缺失，缺乏有效的绩效反馈

绩效管理包括：设定绩效考核指标、实施绩效计划、绩效反馈与辅导、绩效结果运用等几个流程。受“多栽花，少种刺”的思想影响，很多管理者“报喜不报忧”，往往只提员工好的一面，不谈员工不足的一面。在绩效管理实践中发现，绩效反馈与辅导的环节往往是缺失的，导致绩优员工不知道自己绩效优异的原因，以及自己做了什么努力实现了绩效优异的目标。绩差员工不知道自己做了什么导致绩效差，以及未来通过何种路径和方法调整完善自己实现绩效改进的目的。在实际运用过程中绩效面谈的效果良莠不齐，缺乏有效的工具。绩效管理流程缺失造成绩效管理工作未闭环，缺一环毁全局。

2.3绩效考核被视为对过去绩效结果的回顾

很多企业组织实施绩效考核往往是对上一考核周期的情况进行回顾和考核，并兑现绩效考核结果，往往忽视对未来的绩效、达到绩效要求的实施路径及个人发展计划作详细的要求和规划。导致有上升潜力的新员工呈现出较差的绩效结果，大大挫伤新员工的工作积极性，甚至造成新员工离职。

2.4绩效管理与其他管理模块分离

绩效考核工作只是企业人力资源管理的起点，绩效管理只是查找员工效率管理存在的问题，绩效优异的员工往往是因为同时具备岗位所需的知识技能、具有与岗位适配的人格特质和较强的成就动机。考核结果往往能在短时间内刺激员工的成就动机，一定周期内激发员工提升自己的知识技能的动力，但是希望通过绩效考核改进员工人格特质所耗费的时间长，改进人格特质的难度大，成功概率较小。绩效考核并非能解决所有关乎员工效率的问题，绩效管理应与组织发展、招聘管理、薪酬管理、人才发展等内容联动起来，最终实现高效开发人力资源的目的。

3企业绩效管理模式的建议

3.1统一思想凝聚共识整合力量

我国最早的绩效考核出自周朝。在等级森严的封建社会，朝廷特别重视对各级地方官的考绩。由于地方官远离皇帝、不易控制，又掌一方大权，用考绩制度来控制约束，对于整肃官僚队伍，维护国家长治久安，具有重要意义。历代考绩多要求御史等监察官员参与，以“按察虚实真伪，相辅为用”，初步形成了考绩与监察相结合、分级考核管理与中央垂直监督相结合、实体性制度安排与程序性制度安排相结合的制度体系。汉朝、唐朝、宋朝、元朝、明朝、清朝针对官员均有较好的考核实践，考核文化源远流长。西方以德鲁克为代表的人力资源绩效考核体系经过两百多年的演变和发展，绩效管理逐步发展成熟。近代企业发展史证明，凡是良性发展的企业均有一套科学适用的先进绩效管理体系。华为集团、阿里巴巴、腾讯、美团均有一套结合自身企业文化经过改良适用的绩效考核体系。国外谷歌、苹果、微软、亚马逊等企业也有着各具特色的优秀绩效管理体系。我国历朝历代官吏制度以及西方近代企业发展史、目前国际国内先进企业管理模式向我们证明了绩效管理能够提升公司管理水平，造就一个个优秀企业，培养一批批优秀人才，成就一代代人的事业。我们还有什么理由排斥绩效管理呢？只有统一思想，凝聚共识，整合力量，上下同心，共同打造绩效文化，才能从根本上真正推动绩效管理工作。企业应加强对干部员工人力资源管理知识的培训，通过引入外部讲师、内部会议讨论、例会宣导等方式让绩效管理理念深入人心，形成统一的绩效管理理念。在绩效管理过程中一旦发现成效及时宣导，以此提高大家对绩效管理的信心，企业形成良性的绩效文化。

3.2引入高适配的绩效管理模式和工具

没有最好的绩效管理模式和工具，只有最合适的绩效管理模式和工具。上文介绍的4种绩效管理主流工具各有优势和劣势，企业根据自身行业特点、发展阶段、未来公司发展战略选择不同的绩效考核工具。企业管理是一个复杂的体系问题。经对化工业、医药业、餐饮业调研情况来看，很多企业根据本企业实际情况采用多种考核工具融合的方式进行考核，并根据企业发展情况，不断更新迭代考核模式，使绩效考核真正发挥绩效激励的作用。每一家企业都会制定自己的远期规划和近期目标，不可避免的绩效考核必须围绕目标开展考核，这时常常通过对标市场，上下一起协同沟通的方式采用目标管理法进行考核。大多企业采用关键绩效指标法作为绩效考核的基本框架，年初制定当年经营业务预算，为确保年终顺利完成预算目标，分解指标至各业务单元。指标一般包括销售收入、利润额、应收账款、现金流、主要业务量等。在制定关键指标的目标值时，常常结合目标管理法和标杆超越法制定目标，根据企业情况结合市场优秀企业情况制定“摸高”指标，力求对标标杆，跑赢市场。以上指标为财务类指标。这类指标的特点是便于量化计算考核。此类指标为第一类指标。

为了实现企业的远期目标常常运用平衡计分卡中客户、内部流程、学习与成长三部分内容进行考核，该类指标一般包括市场占有率、客户满意度、新品开发周期、产品生产周转时间、员工满意度、团队建设等。此类指标为第二类指标。

第二类指标是达成第一类指标的关键过程指标，常被企业列为重点工作任务指标。其中部分指标可量化，部分指标不可量化，成为绩效考核的难点。要让被考核者接受考核指标，需要有效解决考核指标的合理、合法、可接受的问题。这就需要通过公司指标分解、上下沟通、借鉴其他企业经验、制定定性标准、塑造良性的绩效文化等方式来解决。有的企业内部设立薪酬考核委员会，通过委员会的有效组织沟通促成公司绩效考核体系良性落地，实现绩效考核促进业务发展的目的。

在绩效考核实操过程中，常常会面临这样的情况。新员工或具有较高潜质的干部员工，初期的业绩结果不太理想。如果通过以上的绩效考核方式往往打击这类员工的工作积极性，甚至造成人员流失。此时可以通过关键能力素质指标进行考核。根据人员的岗位属性设置不同的胜任素质指标。例如管理人员侧重考核战略洞察、激励发展、高效运营；专业技能人员侧重考核专业能力、执行能力、学习创新；销售人员侧重考核业务拓展、团队精神、客户导向；操作人员侧重考核执行能力、服务意识、协调沟通能力等。

最后考核涉及安全、党风廉政等采用一票否决类指标。通过以上考核工具及考核指标构成考核核心内容。

3.3提升绩效反馈及面谈的能力和水平

绩效管理流程环环相扣，缺一不可。尤其是绩效反馈和绩效面谈是绩效管理的关键环节。通过绩效理念的宣导，让大家理解绩效管理的内涵，统一认识。通过学习反馈技巧，结合实际管理中的问题，开展绩效反馈。反馈和面谈应一对一开展，内容分为三部分，一是对过去工作的回顾，找出工作中的亮点和存在的不足；二是对未来一个周期内的绩效目标进行充分讨论，共同确定目标和实现目标的路径；三是对员工个人发展提出建议和意见。在绩效管理实践中，管理者往往羞于反馈员工缺点不足，反馈缺少“辣味”。可以通过三个途径提升绩效反馈及面谈的能力和水平，一是通过制度层面约束，在制定绩效考核制度时，通过强制分布法，评定出优秀、良好、合格、不合格等次（可根据实际情况强制要求必须有或可以无不合格），并对绩效反馈和面谈的内容和频次进行约束，并定期进行绩效复盘，不断改进绩效管理方式。二是通过绩效X58LmBuhYKHavu3gNgkgKQ==反馈和面谈专题培训，让管理者掌握面谈的技巧和方法，做到“对事不对人”，让员工欣然接受上级反馈的不足，并及时整改。

3.4活力与压力并存，持续激活组织

绩效考核结果公布后，对组织及员工产生影响。绩效优异者给大家树立了标杆，激发了员工活力，组织效率提升。另一方面考核结果给绩效表现平平者或考核结果靠后的员工带来压力，通过绩效反馈和面谈，为绩差者提出绩效改进建议。通过一轮又一轮的绩效管理工作，不断实施绩效改进计划，员工感受到压力，员工不断奔跑，创造价值，同时成就一批批优秀的员工。

3.5“利他取势”，激活人的价值创造潜能

绩效考核与薪酬紧密相连，好的绩效管理能让员工知道自己过去和未来的绩效表现可以达到什么评价标准，对应得到的薪酬、培训机会、奖惩、晋升等机会会是什么。并且企业能积极兑现绩效考核结果，充分激发了员工创造价值潜能。

3.6绩效管理与人才发展

绩效管理是人才发展管理的起点和终点，通过绩效管理确定绩效标杆，根据绩效标杆提取岗位胜任素质，岗位胜任素质运用于人员招聘、绩效评价、培训开发等，周而复始不断优化绩效管理，用以指导招聘，招聘到符合岗位要求的知识技能人才，并在工作中通过培训逐步胜任岗位要求，实现个人发展和企业运营效率提升。

参考文献

［1］环球网校经济师考试研究院.高级经济实务.[M].北京：中国石化出版社，2022，1820.

[2]彭剑锋.张建国.经营者思维——赢在战略人力资源管理.[M].北京：中国人民大学出版社，2019，115116.

[3]陆剑.中西合璧的PICC绩效管理.[N].北京：清华管理评论，2015，78.