企业如何持续激活员工的工作动力

管理的终极目标应是设计一套让员工伙伴自组织、自约束、自激励的高效驱动机制

——木屋烧烤创始人隋政军

当前，企业发展模式正在经历深刻的变革，组织与员工的关系逐渐从“雇佣”模式向更为紧密的“共生”演化，员工的积极投入成为决定企业赢得竞争优势的关键要素。在餐饮这一典型的服务型行业中，当前餐饮企业普遍面临一个严峻的挑战：人员流动性大且难以有效管理，特别是基层服务人员的频繁跳槽问题愈发严重。这不仅会对餐饮企业的运营产生不利影响，还妨碍了企业的稳健发展和规模化扩张。

木屋烧烤作为国内一家知名中式餐饮连锁企业，不仅在高度分散化的烧烤餐饮市场中迅速扩张成为全国性直营烧烤连锁品牌，而且在新冠疫情肆虐导致餐饮市场断崖式下跌的情况下，仅用28天实现生死自救；更在餐饮外卖日益盛行的当下，彻底关停门店外卖业务，专注堂食服务，成为餐饮行业运营模式的创新先驱。木屋烧烤之所以能够在激烈的市场竞争中脱颖而出，关键在于其对员工工作动力的持续激活。通过构建独特的企业文化、实施有效的激励机制、提升系统能力并进行组织再造，木屋烧烤成功激发了员工的积极性和创造力，为企业的持续发展和创新变革提供了有力保障。

本文以木屋烧烤为例，深入剖析其在当今波诡云谲的时代背景下，如何通过多种手段持续激活员工的工作动力，以应对市场竞争和行业变革带来的挑战。首先，我们探讨木屋烧烤如何构筑独特的企业文化，通过“成就梦想”激活员工内在的工作动力；其次，我们将分析木屋烧烤的激励机制和组织管理系统，如何在企业规模化扩张过程中持续调动员工的积极性、主动性和发展性；最后，我们分析木屋烧烤在组织进化和创新变革方面的实践，如何使企业保持组织活力和创新精神，激励员工积极投入工作并获得持续成长。

文化引领，用“成就梦想”激活员工的内在动力

使命，从创始人的梦想到员工的梦想

木屋烧烤通过塑造明确的使命、愿景和价值观，为员工构建共同目标与行为准则，激发员工强烈的组织归属与认同。

根据组织印记理论，企业创始人重要时期的个人经历及其所形成的信念、价值观、思维方式，将成为塑造组织文化的重要基础，影响着组织里每个人的想法和行为。木屋烧烤创始人隋政军，从一位岌岌无名的保安，成为掌舵大型餐饮连锁的烧烤大亨，他的经历激励着每一个人。他“带着一群平凡的伙伴，做不平凡的事业，过不平凡的生活”，并将之作为企业使命，使木屋烧烤成为基层员工实现梦想的地方，给了无数在一线辛勤工作的人以动力和希望。

“实际上我自己就是一个完全的草根，没上过正规的大学，没有显赫的家庭，刚到深圳时连一技之长都没有。之所以能有现在的成就，无外乎就是不断学习。我吃过一元钱的份儿饭，住过拥挤不堪的集体宿舍，也遭受过旁人无端的白眼，所有漂泊异乡的人所经历的事情，我都经历过；每个底层员工的苦恼、梦想和愿望，我也都清楚。我认为我的故事是完全可以复制的，只要愿意勤奋学习、愿意努力付出，任何人都可以在某种程度上取得和我一样的成就。” 隋政军说。

隋政军在访谈中分享了其个人成长轨迹，特别强调对“普通员工”梦想的重视。他认为，像木屋烧烤这类以劳动密集型为特征的传统餐饮服务企业，缺乏技术壁垒，唯有激励广大员工主动参与，才能持续盈利与发展。激发员工内在动力，关键在于助力他们实现个人梦想。

愿景，联结组织内的每个成员

如何激励每一位平凡的员工成就一番不平凡的事业？木屋烧烤给出的答案是，将宏伟不凡的愿景具象化、明确化，并使员工个体目标和组织目标统一。如此一来，员工不仅能够清晰地了解企业要做什么、如何去做，而且其实现组织目标的过程也成为实现自我目标的过程。由此，员工的工作积极性、个体绩效和工作满意度就会获得提升。此外，工作意义感的相关理论指出，将愿景落实为具体的、特定时间段的目标，会让员工感受到组织的终极追求不再遥不可及。隋政军为木屋烧烤设定了“千城万店，有我一份”的愿景，并且在微信朋友圈中发布愿景倒计时。隋政军添加了绝大多数木屋员工的微信，既包括新入职的门店基层员工，也包括门店经理、门店助理，金牌服务员和金牌烤师，他们都可以看到隋政军的朋友圈。木屋烧烤与员工始终建立着一种“共享共创”的关系。

不仅如此，木屋烧烤每季度面向全员展开“梦想达成”调研，内容包括个人存款目标、买房买车目标、学习与晋升目标、情感归属目标、运动健康目标、旅行目标等，以及在工作体验和精神成长方面的感受和改变。通过对员工个性化需求的关注，将成就员工个人“梦想”和实现组织战略目标相关联，促使员工把企业的事转变为自己的事，从而能够在工作中全力以赴，实现各门店和企业总体的高效、持续运转。

价值观，所有人的行为准则

木屋烧烤坚守六大核心价值：劳动、诚信、创新、学习、分享及坚持（见图1），其中劳动为首，倡导通过辛勤工作实现个人价值与归属感。公司愿景“千城万店，有我一份”让员工为之付出劳动和努力的同时，备感自我价值的实现，计件制与分红则确保收入与绩效挂钩，激发员工工作热情。而创新比赛与PK机制打破单调，驱动个人和团队的业绩不断攀升。

在竞争市场中，规模化与质量效率的差异化是实现价值最大化的关键。规模化降低成本，提高效率，扩大市场份额。质量效率差异化则提升产品的附加值和品牌价值，吸引顾客并增加利润。“诚信”贯穿规模化过程的始终，通过“诚信”实现组织分工，有助于进一步提高资源配置效率。木屋烧烤视“诚信”为企业生存发展的基石，组织与员工的互信让员工感受到被尊重和认可，反过来员工也对企业产生强烈的归属感，进而保持积极的工作态度和持续的工作动力。

另一方面，“创新”是推动质量和效率差异化的关键因素，它是一种对企业、组织或个人在技术、管理、服务等方面持续改进和优化的能力，是将知识、技能和创意转化为实际价值的过程。“学习”作为创新之源，通过汲取经验、革新思维与实践，激发创新灵感。木屋烧烤推崇“创新”与“学习”的价值观，引导员工不断提升能力、增强自信、挖掘潜能，并在发挥创造力的过程中体验成就感和满足感，从而保持持续的工作动力。

木屋烧烤还有一个重要的核心价值观就是“分享”，愿景中的“有我一份”正体现了全员参与、共享成果，是木屋烧烤对“分享”价值观的践行，也被认为是最终实现企业愿景的唯一道路。木屋烧烤通过透明的财务管理，视员工为伙伴而非工具，共筑目标并激发奉献精神，分享价值赢得多方认可，彰显企业社会价值，从而奠定了长远的发展基础。

木屋烧烤最后一个重要的核心价值观是“坚持”——坚信付出必有回报。正如新冠疫情期间，木屋烧烤选择坚持营业，最终迅速复苏。木屋烧烤这种“坚持”的文化，实际上正是一种长期奋斗主义、坚忍不拔的精神。这种精神培养了员工责任感与归属感，激励其全力以赴、迎接挑战，实现个人与企业的共赢。

统一的文化凝聚员工，指引集体行动，尤其在危机时刻，价值观决定组织选择的方向。事实上，木屋烧烤在新冠疫情下打赢的是一场“文化战”，其“劳动、诚信、创新、学习、分享、坚持”价值观激发员工降薪保岗，共度难关；员工通过创新不断推出新菜品、优化获客与外卖流程、分享并学习最佳实践，以辛勤劳动提升业绩。其企业公众号“屋檐下”则分享抗疫故事，表彰先进，强化文化认同，激励每位成员成为文化践行者、守护者与传播者。

系统支撑，用组织机制保障员工的不断成长

分级多维激励机制

组织激励机制在推动员工工作积极性和主动性方面发挥着至关重要的作用。木屋烧烤创新采用分级多维激励机制，将员工视作创业伙伴，强化归属感与工作投入。该机制按新员工至高层管理者五级划分，配合清晰的职业发展路径，在收入、成长、机会、成就、友好环境和美好生活等多维度激励方面随职级实现灵活调整（见图2）。

木屋烧烤首创分级合伙人制，设门店、高级、核心合伙人及品牌联合创始人四层，为员工拓宽职业路径与激励范围。门店合伙人面向服务逾三年的老员工，经抽签获分红资格，基层管理者兼享业务绩效分红，强化参与感。高级合伙人定位为中层管理精英，享固定和超额利润分红，以及虚拟股权增值，旨在激发中层管理者对业务增长的积极参与，为公司发展注入更多活力。核心合伙人则面向高层管理者，享实股分红与期权，鼓励其参与战略决策，奖励其业务管理中的战略贡献。品牌联合创始人是为公司内部的再创业者提供的成为品牌联合创始人的机会，鼓励其与公司共创新品牌或新公司，并享原始股份，帮助其在更小的风险负担下获得更广泛的事业发展空间。

木屋烧烤的分级合伙人制度基于绩效实施激励，这一激励模式不仅赋予成绩显著的部门和分公司管理者股权分红的权利，还使业绩优秀的个人能够通过这一激励模式成为公司股东。在该制度下，大部分利润将分配予核心管理层，分红激励逐层下延，各级员工都将在不同程度上分享公司的未来盈利；而其内嵌的创业机制，则将员工转化为创业合作伙伴，提升其参与度与创新热忱，同时营造创业氛围，通过赋予员工更多的权利和责任，鼓励他们承担更大的业务风险，以推动创新和业务增长。

由此，木屋烧烤的分级多维激励机制精准匹配了谋生、求趣、tP9Q4/aUbhOu5ix6+XlKsQ==追梦三类员工需求。谋生者享业内优渥薪酬与福利，和宜人的工作环境；求趣者获实时奖励与游戏化工作体验，在PK机制中促进竞争，营造积极工作氛围；而追梦者得“放飞梦想”平台，实现个人与公司的目标融合，激发员工对工作的深层次投入，增强文化共鸣。

PK竞争机制

社会比较理论指出，在缺乏客观标准的情况下，个体倾向通过与他人对比来寻求自我提升。木屋烧烤巧用此理，以PK机制激发员工竞争与自我驱动。

PK制度根据271原则，实行10%左右的末位淘汰，以实现优胜劣汰。该制度渗透在不同层级和班次（夜班、白班）的员工、门店、区域和市场之间。其PK标准是一整套完整的量化指标体系，不但对员工的工作表现和投入进行全流程计件制量化，还结合企业文化实践实现价值观的量化，形成ABC三个等级，进行差异化激励。PK形式也很多样，从“冲A”活动到全国门店质量比拼，从员工才艺到“3E认证”竞赛，实现全员参与。

此外，木屋烧烤还通过五星门店PK体系综合评定门店经理，考量内容包括营业额、净利润等财务指标，以及大众点评评分、顾客体验、员工满意度等非财务指标。

PK机制全面革新了传统的月末事后管理模式，实现日常动态过程的即时管理，确保运营效率与员工动力。对于员工而言，伴随着日复一日的PK，工作变得充满挑战和刺激，而逐渐形成的PK文化则成为了木屋烧烤员工的成长与活力之源。

人才赋能机制

人才赋能是组织管理中至关重要的一环，通过赋予员工更多的自主权和责任、提供培训和发展的机会，组织能够激发员工的工作积极性、提高其工作满意度和业绩表现。木屋烧烤多措并举，深耕员工培养，以确保每位员工在职业生涯中都有机会不断成长。

首先，木屋烧烤将员工的晋升与通岗技能联动，激励员工精进专业，拓展能力边界，成为全能型人才，增强职业竞争力与适应力。利用“屋檐下”平台与商学院，木屋烧烤构建多元化、碎片化的学习生态，兼顾关注传统的系统化培训和员工个性化发展需求，激发员工的自主学习热情，确保知识更新无缝隙。通过鼓励员工充实自己，利用一切闲暇时间进行学习，公司向员工传递一种“随时随地持续学习”的理念，使学习和成长真正融入员工的生活习惯。

通过PK机制、ABC强制分布、以及能力评定与薪酬结合等多种方式，木屋烧烤成功引导员工认识到工作任务的高要求与个人成长发展的密切关系，形成任务完成与个人成长双轨并进的良性循环。

在木屋烧烤，厨师的最高等级被亲切地称为“老A”，而服务员的最高标准则是“金服（金牌服务员）”。木屋烧烤对厨师和服务员的专业能力进行严格的评定，通过老A和金服评选的员工将会参与盛大的授勋仪式。此后，他们不仅拥有标志性的红色制服，在技术和能力上受到全公司的认可，工资、福利、晋升都将比普通员工更优一筹，老A甚至还可以拥有个人专属调料罐。

其次，在门店员工培训方面，木屋烧烤采用三步训练法，集基础技能解析、目标设定与训练排班于一体，加速员工适应，提升岗位表现。通过将员工训练与门店ABC评估结合，实现培训与业绩评估的有机结合，推动员工全面发展。而知识点大赛等寓教于乐，激发员工学习欲，构建学习型文化。

最后，木屋商学院依托T W K E（Thought思想、Way方法、Knowledge知识、Exercise演练）培训体系，融思想启迪、方法传授、知识积累与实战演练于一体，旨在授员工以“渔”。与此同时，董事长隋政军亲授课程，每月三次，每次三天，聚焦问题解决与实践操作，确保员工学以致用。这种领导亲授、问题导向的培训，强化了员工们的学习热情，深化组织文化，也为员工的个人成长和企业的可持续发展提供有力支持。

数字化管理系统

面对商业环境的持续变迁，企业深刻意识到人力资源与战略目标的融合至关重要，旨在优化员工态度与行为，进而提升客户满意度和企业运营效率。信息技术的兴起促使企业视数据为竞争优势，将构建数字化管理系统作为战略重心。随着餐饮业步入“线上线下双主场”时代，数字化管理不仅是潮流，更是未来成功的关键。

木屋烧烤的数字化管理系统覆盖采购、供应、销售、定价及店面运营，实现从原料到运营的精准监控。实时数据共享令木屋烧烤洞察门店收益、利润率及计划执行，即时调整产品组合和定价策略，敏捷响应市场需求，强化竞争力。此外，数字化管理系统为木屋烧烤提供全面的业务数据分析能力，通过大数据的深度挖掘，企业能够发现潜在的市场机会、优化内部流程，并制定更为精准的市场营销策略，保障业务持续增长。

在人才管理方面，数字化管理系统为木屋烧烤全面提升人员招聘、培训、调配、考核、激励等管理工作。首先，各门店招聘流程得到全方位优化。从需求提出到候选人筛选、录用，每个环节都通过系统高效追踪。不但保证了招聘质量，还提升了整体招聘效率。其次，数字化管理系统也为员工提供多维度、碎片化的学习资源，使其能够根据个人需要选择培训课程，实现个性化的培训和发展路径。再次，木屋烧烤通过数据化系统实现对员工、门店绩效的客观、及时评估；每一个订单的收入、利润率，每一位员工的计件情况、工作表现，每一家门店当日、当月、当季度计划完成情况，同一区域中此门店排名、同比及环比增长情况等，都在系统中实现实时记录与更新反馈机制。这对于公司及时调整激励措施和技能培训计划、更好地满足员工的需求至关重要。此外，木屋烧烤的数字化系统进一步提高其薪酬管理的透明度和公正性；员工能够清晰了解薪酬结构和其与业绩的关联，极大地提升公平感。最后，数字化系统将员工的晋升与其是否掌握相应技能挂钩，鼓励员工全面发展自身技能；通过制定和跟踪员工的发展计划，为其提供清晰的晋升路径，提高员工对获得个人成长和未来职业发展的信心。

组织进化，用管理变革实现员工的永续跟随

主动创造“危机挑战”，突破现状

商业环境的快速变化与不确定性使得战略制定变得更加错综复杂，传统的计划执行模式逐渐失效。面对这一挑战，华为创始人任正非指出，“战略方向大致正确，重在激发活力”。对于如何激发组织活力，木屋烧烤认为最根本的方法其实是 “危机与挑战”。首先，要培养员工的危机意识。在企业屡次遭遇困境时，木屋烧烤总是以有效的方式传达危机的存在，并巧妙地制造紧迫感，将组织和员工的注意力聚焦在共同的目标上——即应对危机。这一举措成功地唤起了员工的责任感和组织承诺，同时激发组织的活力和团队凝聚力，为企业进一步应对不断变化的市场环境做好了充分准备。其次，危机通常是不可避免的现实，因此它具有成为推动组织和员工变革的原动力的特质。当危机到来时，只有通过正面积极的应对、主动改变，组织才能够走出困境。在这一过程中，确保员工与组织形成利益共同体是关键。组织必须将危机转化为员工个人必须面对的挑战，才能够真正激发员工的内在动力。通过共同应对危机，组织和员工不仅能够迎接当前挑战，更能够培养适应未来不确定性的能力。这种积极的协同作用不仅推动组织在危机中实现变革，也为员工个体的发展和成长提供了有力支持。

木屋烧烤甚至采取“创造危机、主动变革”的独特策略，迫使组织驶离不良的发展路径。非常值得一提的是木屋烧烤“去外卖、停折扣”的变革实践。2021年2月，隋政军宣布木屋烧烤进行重大调整：全国门店停止外卖服务，取消一切折扣。尽管这导致了约60亿元销售额的直接损失，相当于总营收的30%，且可能影响潜在客户群，但他坚决认为，依赖购买流量和打折促销的模式不利于企业长期健康发展。另一方面，由于外卖业务占比高企，部分门店可达40%，严重干扰了堂食体验，影响服务水平和产品品质。这种趋势如果持续下去，对木屋烧烤未来的发展将带来严重的不利影响。

虽然外卖和折扣能快速吸引顾客，但着眼长远，只有优质的服务和顾客体验才是王道。木屋烧烤坚信此道，把经营重点转向提升菜品质量和服务，将原本用于引流的资金用于激励员工，力求在顾客心中树立良好口碑，以此推动持续的客流量。通过这些举措，木屋烧烤致力摆脱对短期策略的依赖，不断加强“好吃第一”的核心竞争力，成功实现持续扩张和稳健增长。

不断演进“组织机制”，激发活力

基于组织熵增理论，在企业发展壮大的过程中，机制的固化可能导致员工动力减弱。同时，随着组织规模逐渐扩大，内部知识和信息出现垄断和封锁，进而妨碍组织内知识传播的效率，最终影响企业整体发展。因此，为了对抗“熵增”，组织必须不断更新管理机制，打造开放动态的组织系统。

过去三年，木屋烧烤曾借助“小区域制”组织模式为企业的发展提供充足动力。但随着企业规模扩大，区域增多，这种组织模式的弊端也开始逐渐显露。小区域之间的知识与信息流动出现阻碍，竞争加剧，合作减少。另一方面，在271门店评比模式下，滋生“脱C保B”心态，管理团队满足于中游，不再进取。原本更适用于经营环境相似的小型组织的强制排名，在大规模的组织中带来了不公——由于门店众多，从商圈环境到团队经营能力都存在着显著差异，部分门店长期垫底，另一些则稳定中游。加之师徒制下的利益分配，使得组织内部形成了一个庞大的平庸阶层。为了打破僵局，木屋烧烤选择通过一系列组织机制的变革，重新塑造管理体系。

打造精英中台管理层。取消小区域督导，设置中台大区经理。这一措施有助于促进区域间交流学习，并加强其与总部各部门的沟通。

选拔创业合伙人。每半年进行一次大区经理排位，末位者降级为门店经理，榜首则跃升为创业合伙人。此外，不再专设PK机制，而是以经营表现进行甄选，为优秀者提供更多空间、资源和发展的机会。

改变店经理利益分配模式。通过淡化271排名，强调门店纵向提升，激励员工自我超越，聚焦各项业绩指标的持续提升。店经理的收入不仅包括原有的工资和经营业绩分红，还将原有督导分走的部分返还给店经理，并新增可逐级分配的超额利润奖励，进一步落实“多劳多得、多创多分”的理念。这一调整确保门店的持续改善和稳步成长。

组织的快速发展对管理革新提出了迫切的需求，反之，管理机制的迭代进一步催化组织升级。木屋烧烤借此再次激活了员工的工作动力，为推动业务的持续发展奠定重要基础。

领导者的“自我革新”，持续精进

在当今瞬息万变的市场环境中，领导者的学习与革新能力才是企业成败的关键。他们需要随时掌握最新行业知识，敏锐捕捉市场动态，理解客户需求，分析竞争对手，这些都对提升企业竞争力至关重要。一个优秀的领导者应该有能力通过设定清晰的方向并建立有效的规章制度来引导实现预定的目标，激活组织与团队的动力。

木屋烧烤创始人兼董事长隋政军正是一名典型的“自我革新”领导者。自木屋烧烤成立22年来，他始终致力于持续自我学习与发展。面对挑战和失败，他用深度反思和总结思考来更新对市场与企业管理的认知，将木屋烧烤从一个仅有5张桌子和5名员工的小烧烤店，发展成为在全国拥有二百多家直营门店的中国烧烤行业的领军品牌。在木屋烧烤面临每一次重大危机时，隋政军都是通过学习来获得关键突破。他每年投入大量资源用于学习，广泛阅读，参加专业课程，与行业领袖交流，深化对企业理念和趋势的理解。在他看来，只有不断学习，才能紧跟世界的发展步伐，也只有不断充实自己，才能够带领企业走得更远。

隋政军坚信木屋烧烤存在的意义不仅仅是盈利，更是员工生存和发展的平台。他将经营木屋烧烤当作一项重要职责和使命，致力于员工个人成功，改变他们的人生轨迹。在他的带领下，木屋烧烤的各级管理者都成为了“自我革新”的表率，不仅要求自己持续精进和发展，还激励员工积极进取。这种共享的价值观和努力，构建了木屋烧烤独特的领导文化，为员工提供全面发展的机会，推动企业在竞争中持续领先。

结语

在这个快速发展变化的时代，企业应当意识到推动员工自觉努力的重要性。《道德经》第十七章有云：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮，其贵言。功成事遂，百姓皆谓‘我自然’。”优秀的管理会让员工进入“自然发生”的工作状态，各司其职、自驱自发地努力工作，而木屋烧烤让我们看到了这样一种企业的存在。