教育高质量发展背景下地方高校绩效工资分配制度的检视与优化

摘 要：通过对地方高校绩效工资分配制度实施现状进行检视，发现其存在绩效考核评价体系不完善、内在激励不充足、调整机制不健全、管理效益不够高等问题。为此，应加强顶层设计，完善绩效考核评价体系；调整奖励性绩效工资结构比例，增强绩效考核激励内驱力；改进绩效考核方式和形式，健全绩效评价调整机制；明晰多元主体职责，提高绩效工资管理效益，进一步完善地方高校绩效工资分配制度，继而促进教育高质量发展。

关键词：教育高质量发展；地方高校；绩效工资；教师激励；检视；优化策略

中图分类号：F249.24 文献标识码：A 文章编号：1671-9255（2024）03-0061-04

2023年7月11日，中央全面深化改革委员会第二次会议审议通过《关于高等学校、科研院所薪酬制度改革试点的意见》，会议强调，薪酬分配要向扎根教学科研一线、承担急难险重任务、作出突出贡献的人员倾斜，向从事基础学科教学和基础前沿研究、承担国家关键核心技术攻关任务、取得重大创新成果的人员倾斜。这与当前教育高质量发展背景下高校教师的收入分配制度息息相关，旨在进一步优化高校教师的薪酬结构，提高其工作的积极性。那么，对于资源和条件偏弱的地方高校而言，绩效工资分配制度的实施现状如何？是否满足教育高质量发展的要求？

一、地方高校绩效工资政策的历史回顾

及其研究的价值证成

（一）地方高校绩效工资政策的历史回顾

绩效工资分为广义绩效工资和狭义绩效工资，广义绩效工资又称绩效加薪、奖励工资或与评估挂钩的工资。绩效工资是指以员工被聘任的工作岗位为基础，根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣确定岗位级别， 以工作人员的劳动成果、绩效贡献为依据支付劳动报酬。绩效工资从本义上说是取决于工作成绩和劳动效率，但在实践中除了计件工资和佣金制外，更多是根据雇员绩效而增发的奖励性工资。

在2006年以前，我国还未出现绩效工资的收入分配方式。2006年，原人事部、财政部《关于印发〈事业单位工作人员收入分配制度改革方案〉的通知》（国人部发〔2006〕56号），对包括高校在内的事业单位收入分配制度作出明确规定。高校教师工资由岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴四部分组成，岗位工资和薪级工资为基本工资，执行国家统一的政策和标准；绩效工资主要体现工作人员的实绩和贡献，国家实行总量调控和政策指导，高校在核定的总量范围内，按照规范的分配程序和要求自主分配；津贴补贴主要体现国家对艰苦边远地区和特殊岗位的优惠政策，由国家统一管理。按照国家统一部署，包括高校在内的非义务教育学校纳入其他事业单位，由中央及各地人力资源社会保障和财政部门部署实施绩效工资制度。2008年12月，国务院审议并原则通过《关于义务教育学校实施绩效工资的指导意见》，决定从2009年1月1日起，在全国义务教育学校实施绩效工资，确保义务教育教师平均工资水平不低于当地公务员平均工资水平。2020年8月，教育部办公厅转发山东省《关于完善高等学校绩效工资内部分配办法的指导意见》的通知，明确指出，高校根据发展需要，自主确定基础性绩效工资与奖励性绩效工资所占比重，逐步加大奖励性绩效工资占比。由此可见，绩效工资作为一种重要的分配方式和激励手段，正扮演着越来越重要的角色。

（二）地方高校绩效工资分配制度研究的价值证成

绩效工资有激励的效果，能激发人们工作的积极性。关于绩效工资激励制度的成效如何，已有学者试图分析其有效成分并发掘绩效工资的优化设计。李萍等人（2010）利用委托代理理论，对义务教育学校绩效工资改革中的教师行为和地方政府行为分别进行了分析。研究发现，绩效工资的最优设计是工资函数中包含一个固定支付和一个可变支付，这样可以有效减少教师的道德风险行为。如果地方政府掌握了关于教师绩效方面较多的信息，并且改革的政治成本和管理成本较小时，将有利于绩效工资改革的推行。[1]华东师范大学教育学部的宁本涛（2015）通过对上海市P区教师的问卷调查和深度访谈表明，绩效工资实施后，教师们认可度普遍不高，工作积极性及行为转变不大，甚至出现了激励负效应[2]。华东师范大学的胡耀宗和张莹（2019）运用科学知识图谱可视化分析的方法，对1998—2017年间中国高校教师薪酬的研究成果进行量化分析，认为我国高校教师的薪酬激励研究落后于国外同期研究，且在理论层面具有滞后性[3]。郑丹（2023）认为高校在实施奖励性绩效工资制度的过程中存在绩效评价的“双刃剑”效应、政策公认度不高、政策信息不透明、管理主体责任不清、管理效率偏低等问题，在一定程度上制约着绩效激励作用的充分发挥[4]。文章运用善治理论分析问题根源，提出优化策略，以期为高校奖励性绩效工资制度的不断完善提供有益借鉴。现如今，各个国家、各个行业之间都存在着竞争，而各种竞争归根结底是人才的竞争。对于一个国家而言，高等院校是培养各种高素质人才的最重要的场所，而高校的主体“高校教师”是高校的人力资源，“是形成大学核心竞争力的根本”。由此看来，在推进教育高质量发展和高等教育内涵式发展的进程中，教师是关键性因素，教师的幸福感、获得感和价值感是确保教师能够投入教学、科研，服务高校发展，进而促进教育高质量发展的重要因素。对于发展资源较少和综合实力较弱的地方高校而言，更是如此。

二、地方高校绩效工资分配制度实施现状检视

在绩效工资分配制度实施后，相应地产生了一些成效，在某种程度上切实促进了地方高校的发展。一方面，相较于之前而言，绩效工资分配制度实施后，地方高校可以根据学校自身所处的发展阶段，制定符合学校发展所需的绩效工资分配方案。在国家实行总量调控和政策指导的情况下，地方高校在核定的总量范围内，按照规范的分配程序和要求进行自主分配，自主分配权得到较大提升。这样一来，充分激发了地方高校内在发展活力。另一方面，绩效工资分配制度切实提高了地方高校教师的工资收入水平，调动了其工作积极性，在一定程度上激发了优秀人才和关键岗位人员的贡献度，促进地方高校教学能力和科研质量的提升，从而促进地方高校高质量发展。与此同时，需要关注的是，地方高校绩效工资分配制度的实行虽然取得了一定的成效，在实现绩效目标上取得较大突破，但在实行的过程中仍然存在一些问题。

（一）地方高校绩效工资分配制度实施过程中凸显的问题

1．绩效考核评价体系不完善

绩效评价是高校奖励性绩效工资分配的主要依据。在高等教育绩效评价改革进程中，学术和行政之间的定位存在不相容性，教师和管理人员的绩效评价差异最为显著[5]。绩效工资分配制度实施后，总体而言，地方高校教师的工资水平有一定程度提高。然而，高校绩效考核的评价体系不够健全，评价指标难以兼顾不同岗位教师的特点和要求。一般而言，高校在对教职工进行绩效考核时，往往更注重对教学课时量和科研成果的考核，难以顾及不同教职工的实际情况，如图书档案管理人员、后勤管理人员、党政管理人员和实验员等无教学课时和科研工作量的教师。另外，一些难以被量化的工作内容还未纳入绩效考核。在实际工作中，课外辅导、教学态度、教学质量、师德师风等耗费教师时间和精力的工作或者个人品质在绩效考核中被忽视。

2．绩效考核内在激励不充足

在地方高校绩效工资制度实施过程中，绩效考核对高校教师的外在激励确实起到积极影响，但与此同时，教师的内在激励动力不足，教师难以获得内在的获得感和满足感。鉴于高校教师职业劳动的特点，其承担着传授高深知识和培养专业人才的责任，是一种精神生产活动。从这个意义上来说，地方高校教师除了物质奖励以外，更注重自身发展、职业晋升、自我价值、自主权等内在激励。当前实行的绩效考核制度过于强调外在激励，无形中损害了教师的自我获得感和价值感，难以满足高校教师专业发展的深层次需求，一定程度上有碍于地方高校良好学术生态环境的形成。

3．绩效评价调整机制不健全

绩效评价是不断反复与不断完善的过程。持续提升绩效水平就必须灵活管理奖励性绩效工资，做到随着实际情况适时变化[6]。“十年树木，百年树人”，教育具有延迟性，有些工作量没办法在某一段时期内被衡量。因此，绩效评价机制理应适时调整，并囊括人才发展的全过程，而不是割裂地考察某一阶段。此外，当现行的绩效工资分配制度在实行过程中遇到问题时，往往难以及时得到反馈和调整。同时，绩效考核往往仅注重对绩效考核较好的教师进行奖励，而忽视了对绩效考核较差的教师进行相应惩罚。统而言之，地方高校教师的绩效评价应具有完整性、系统性和协调性，应根据具体实际，进一步调整绩效评价机制，以回应现实问题。

4．绩效工资管理效益不够高

在地方高校绩效工资分配制度实施的过程中，大多数高校并未设置专门管理的部门或岗位对其进行持续关注。一方面，工作人员对绩效考核材料的收集和对绩效工作量的计算方式较粗犷，难以根据不同项目和不同学科类别来细化考核指标，并清晰界定不同项目的绩效计算范畴；另一方面，绩效工资制度的管理程序还不够完善。在地方高校实行绩效工资分配制度时，缺少反馈、协商和调整的环节。另外，在绩效工资管理方面，信息化技术的运用范围有限，同时会伴有人为因素的干预，这些问题都有待进一步完善和优化。

（二）地方高校绩效工资分配制度的问题成因分析

地方高校绩效工资分配制度是一种激励教师、调整现有分配方式且能够激发教师工作积极性的一项有力举措，但在实施过程中仍然存在一些问题。在对已经呈现的问题进行深入分析的基础上，考虑可从以下几个方面来分析地方高校绩效工资分配制度实施问题的成因。

1．绩效考核制度核定方法不科学

目前大部分高校对于内部岗位的岗位价值没有逐一进行细致的衡量，没有客观地制定岗位评价标准，从而导致岗位绩效考核不合理，影响了教师的工作质量和工作积极性。目前的教师绩效考核评价制度标准不明确，用于实施的考核系统停留在表面。高校为了便于开展考评，会采取一些简单的量化指标来衡量，例如教学课时数、科研项目数量等，没有对岗位进行科学的分析。对岗位的价值衡量通常以带来的经济效益为准，科研项目带来的直观经济收入远超教学所带来的，因此，科研在高校评估指标中占据了重要比重，使得教师过分注重科研，从而导致从事科研的教师人数正增长。作为学校而言，为了追求绩效工资效益最大化，会在保证学校能够正常运转的同时，尽可能地压缩行政管理人员，增加教学科研人员，这符合高校的发展趋势，也是高校改革的方向之一，但行政岗位的教师在实际人数减少的同时，个人承担的工作却越来越多，绩效工资也没有增长，违背了多劳多得的分配原则，损伤了管理类、行政类教师的工作积极性。

2．绩效工资制度分配不合理

实施绩效工资分配制度是为了激励教师的积极性和激发高校创新发展活力。部分高校管理人员对其认识不够充分，在制定考核方案、划分考核指标、计算考核工作量以及运用具体考核方法等方面均存在一定的局限性，需要不断修正、完善和进一步探究。在实施的过程中，每个环节都需要推敲，需要从实践中进行调研，收到反馈，再结合实际加以修正和完善。此外，对于不同身份的高校教师，绩效考核的侧重偏向也是不一样的。因此，宽泛的绩效工资制度难以获得高校教师的信服和认可。

3．绩效工资分配中效率与公平的关系调整不及时

公平与效率是奖励性绩效工资分配的两个衡量维度，在一定程度上是此消彼长的关系，很难做到两者同时兼顾。目前高校的薪资结构管理制度相对欠缺，一定程度上选择了效率高但公平性不足的分配方式进行。随着薪酬制度的不断改革，薪资分配的公平性成为从上至下的共识。随着管理学的发展，奖励性绩效工资分配方法和手段的科学化，在保证效率的前提下，实现奖励性绩效工资分配公平成为可能。因此，高校需要根据实际实时调整分配过程中效率与公平的关系。

4．绩效工资总量提升与按贡献分配不对等

基于高校教师人力资本的独特性及岗位职责的价值感，理应提高高校教师的工资水平。地方高校在绩效工资制度实施后，并未能让教师工资总量得到显著提升，工资水平与其社会身份、受教育程度以及劳动付出难以形成绝对的正向相关关系。同时，绩效考核往往与年度奖励、职称评审、晋升、奖惩挂钩。在此基础上，绩效工资制度的实行可能会引发高校教师的职业焦虑，出现功利化竞争的不良现象。

三、教育高质量发展背景下地方高校绩效

工资分配制度的优化策略

地方高校实行绩效工资分配制度，旨在激励教师的积极性，使其更好地从事教学、科研、人才培养等工作，进而提升地方高校的办学水平和人才培养质量，促进教育强国建设。然而，在地方高校绩效工资分配制度实施的过程中，仍存在一些问题，阻碍了激励效益的发挥。鉴于此，可从以下几个方面着手，不断优化和完善现有的绩效工资分配制度，以期更好地激励地方高校教师，提升地方高等教育发展水平。

（一）加强顶层设计，完善绩效考核评价体系

提高高校绩效工资制度激励的有效性，关键在于建立有针对性的绩效考核制度，制定多样化的绩效考核指标体系[7]。纵观地方高校岗位设置，不同岗位教师的工作有不同的特点，在教学、科研及管理方面的侧重点各有不同。制定地方高校绩效工资分配方案需要加强顶层设计，针对不同主体制定绩效工资分类标准，将不同类型的教育者及工作内容纳入绩效考核评价体系之中。考核指标的设置不宜过高或过低，要与教师的工作职责相匹配。

根据目前我国地方高校的行业发展特点和绩效薪酬管理对绩效考核的需求，我国高校绩效考核体系必须引入关键业绩指标考核法，同时也要将其他传统意义的考核法中的指标评估方式融入关键业绩指标考核法的评估方式中去，从而替代单纯定量评估的方式，避免陷入数字陷阱。

（二）调整奖励性绩效工资结构比例，增强绩效考核激励内驱力

提高奖励性绩效工资与实际工作量相关部分的比例，减少奖励性绩效工资与职级、岗位等级和岗位类别之间的关联度，提高学校分配的年终奖励性工资比例。如，可以将奖励性绩效工资中按照职级标准定的岗位绩效工资改成由部门结合该岗位的工作量进行确定，将部门奖励的绩效部分归入个人奖励性绩效工资总额中，提高个人奖励性绩效总量，降低部门奖励性绩效工资总量。

学校可以采用按劳分配原则、公平性理论和薪资激励理论作为基础，根据各个部门、院区的工作性质、工作量和工作重要程度，按照各部门、院区编制人数核定绩效工资总量，少人不减工资总额，采用一岗一薪的方式，对原定岗位绩效工资和部分部门奖励性绩效进行二次分配，以工作量作为绩效工资，结合不同岗位之间的宽带系数进行二次分配。具体的宽带系数算法如下：岗位绩效工资=岗位工作量/部门岗位工作量之和*绩效工资总量。

（三）改进绩效考核方式和形式，健全绩效评价调整机制

现有的绩效考核对教师产生的激励是负激励模式，因此，要对现有的绩效考核模式做转变，变更为正激励模式，即对以个人进行年终绩效考核为主的考核方式改为对部门进行年终绩效考核和个人逐月绩效考核并轨，侧重对部门年终绩效考核，适当增加年终奖励性绩效总量，根据部门年终绩效来决定部门年终奖的数额，以部门全年工作整体的完成情况和质量作为衡量标准。

考核形式可以由各部门各学院选派师生组成考核小组，从多维度对部门和学院进行考核打分，评判各部门工作完成情况，依据考核等次确定各部门年终奖励性绩效的发放比例。通过将个人年终奖励性绩效和部门奖励性绩效挂钩，激发部门领导的组织协调能力和领导能力，同时也提高员工的工作积极性和主动性，使其主动和同事展开沟通、协调和合作，团结一致提高工作效率和工作质量。

（四）明晰多元主体职责，提高绩效工资管理效益

在绩效工资管理方面，地方高校需要注重结合学校定位，整合各方资源，在已有行政管理体制的基础上提高管理效益。一方面，绩效工资管理部门需要细化职责，针对绩效工资设立专人专岗进行有效管理，在日常管理中加强绩效工NHjoi5rC1h5rA8Z5vWvpfA==资政策宣传，保障高校教师的知情权。在管理手段上可以采用信息化管理，将考核指标、标准等各种要素通过信息技术加以整合，从而减少人为的干预。另一方面，明确院、校两级的管理职能，优化管理程序，增强不同级别管理程序的有效衔接。拓宽经费来源，在学费和财政拨款的基础上，提高社会服务收入，收入总量的提高有益于绩效工资的管理和使用。同时，加强内外部监督，促使地方高校绩效工资分配制度在全校范围内保持公开公平公正，更好地发挥激励效益，进而促进教育高质量发展。

参考文献：

[1]李萍，盘宇章，吕荣. 义务教育学校绩效工资改革的经济学分析——基于委托—代理理论的分析框架[J].经济理论与经济管理，2010（2）：52—58.

[2]宁本涛.义务教育阶段教师绩效工资政策实施的激励效应分析——以上海市Ｐ区教师调查为例[J].教育发展研究，2015（22）：16-20.

[3]胡耀宗，张莹.我国高校教师薪酬研究的主题及其演进——基于CSSCI文献的可视化分析[J].江苏高教，2019（2）：61-67.

[4]郑丹.善治视域下高校奖励性绩效工资制度的优化策略[J].黑龙江高教研究，2023（2）：53-58.

[5]冯敏，方耀楣.复杂系统视域下的高校核心竞争力诠释[J].江苏高教，2009（5）：41—44.

[6]王占军.高等教育绩效评价历史考察[J].教育理论与实践，2011（13）：23－26．

[7]田一聚.从技术性激励到专业性驱动：我国高校绩效工资制度的激励特征与优化策略[J].黑龙江高教研究，2023（6）：25-30.

Review and optimization of performance-based salary distribution system in local universities under the background of high-quality education development

Liu Wen， Yang Xue

（Affiliated Second Branch of Xi’an Open University， Xi'an 710043; Archives of Anqing Normal University Archives， Anqing Anhui 246133）

Abstract： By examining the current implementation status of the performance-based salary distribution system in local universities， it was found that there are problems such as an imperfect performance evaluation system， insufficient internal incentives， inadequate adjustment mechanisms， and insufficient management efficiency. Therefore， it is necessary to strengthen top-level design and improve the performance evaluation system; Adjust the proportion of performance-based salary structure and enhance the internal driving force of performance evaluation incentives; Improve the methods and forms of performance evaluation， and establish a sound mechanism for adjusting performance evaluation; Clarify the responsibilities of multiple stakeholders， improve the efficiency of performance-based salary management， further improve the performance-based salary distribution system in local universities， and promote the high-quality development of education.

Key Words： High quality development of education; Local universities; Performance-related pay; Teacher motivation; Review; Optimization strategy