W企业境外子公司财务数字化转型探索

【摘 要】 在经济全球化和“一带一路”建设带来的新机遇下，中国企业纷纷加入探索“出海”之道的浪潮。随着海外业务迅速发展，境外企业也面临一系列新挑战，包括主数据不统一、业务与财务分离、内外缺乏联动、多准则报表及报告披露困难等，促使企业对财务数字化转型的依赖性越发迫切。文章从企业现状诊断、实施目标、实施措施和取得成效四个方面进行分析探索，结合具体案例，重点阐述了W企业如何通过引入SAP通用平行会计UPA，在企业数据治理、关联性交易、多系统集成以及多会计标准等方面实施财务数字化转型，实现提质增效、依法合规、风险可控，以期为更多的企业财务数字化转型提供有价值的参考和借鉴。

【关键词】 制造业； 数字化转型； 通用平行会计； 境外子公司； 财务管理

【中图分类号】 F275；F270.7 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2024）20-0078-05

党的二十届三中全会指出，要培育壮大先进制造业集群，推动制造业高端化、智能化、绿色化发展，完善促进数字产业化和产业数字化政策体系，合理降低制造业综合成本。W企业属于制造业企业，在行业中处于头部地位，拥有完整的研发设计、生产制造和全球化营销体系，近40%产品出口海外，近年来国际化战略的步伐更是“换挡提速”。随着业务规模的快速扩张，企业先后在海外多个国家设立了子公司，主要为全球客商提供物流搬运产品、智能物流解决方案和维修配件服务。在更好地服务海外客户，提供敏捷支持的同时，也为国内报表合并和财务管理提供及时信息，公司对位于欧洲F国的子公司启动了财务数字化转型工作。由于境内外企业的币种、税务以及会计准则等会计标准的差异，如何有效实施财务数字化转型，W企业利用在F国子公司财务数字化转型实践为境外全部子公司的财务数字化转型探索出一条路径，并为我国企业出海公司的数字化转型提供最佳实践。由于W企业集团境内统一使用SAP ECC系统，因此，F国子公司将使用SAP S/4 HANA云部署进行财务数字化转型的架构建设。

通用平行会计（Universal Parallel Accounting，UPA）是SAP S/4 HANA中的一个应用场景功能，它允许公司同时使用不同的会计标准来管理他们的财务报告。这对于在不同司法管辖区运营并具有不同监管要求的跨国公司尤其有用。其具备几个核心特征：一是多个账簿。使用UPA，可以在单个SAP系统中维护多个账簿，每个账簿都遵循不同的会计标准。二是独立估值。每个账簿可以独立执行估值和结账任务，确保财务报告准确并符合其所服务地区的特定标准。三是端到端流程。财务报告可以在端到端的基础上完成，这意味着从交易输入到财务报告的整个过程都可以在统一的系统中管理。四是审计追踪。UPA提供了完整的审计追踪，这对于合规性和透明度至关重要。这些审计追踪确保了所有财务活动在所有账簿中都有一致的记录。五是一致的信息。使用单一系统管理所有账簿有助于保持信息的一致性，这对于准确的财务报告和分析至关重要。

一、现状诊断

1.主数据不统一。F国子公司成立时间较久，使用的本地化软件，与国内的系统应用不同步，尤其物料主数据管理是一个较为薄弱的环节。数据标准不统一，也难以实现跨系统协同。

2.业务与财务分离。子公司的业务系统和财务系统未集成，不能与W企业系统链接，无法实现统一管控。个性化开发能力不足，数据存在丢失的现象，无法跟踪校验，致使数据一致性问题、准确性问题、实时性问题、安全性问题难解。

3.内外缺乏联动。子公司与境内W企业间的关联交易没有在系统上进行关联，无法进行追溯，同时需要分别在不同的系统进行重复的数据录入。

4.一体化运营能力不足。子公司的系统集成度不高，多套不同系统，相互独立，难以实时反映经济业务全貌，跨业务系统执行效率不高，系统覆盖度和功能不足，业务过程追溯难，分析难以穿透[1]。

5.精细化管理水平不高。客户信贷额度主要通过报表统计+线下台账+单证员线下沟通，判断放货单的信用额度完全依靠人工检查，管理较为粗放。成本和费用核算的精细化也主要依赖手工处理，及时性和准确性难以保证[2]。

6.库存管理较为粗放。仓库的货物移动由实物核对记录后再在系统中进行操作，缺少账务处理的时效性及准确性。加上系统间缺少集成，导致大量的重复性操作，降低工作效率。

7.多准则报表及报告披露难。W企业因海内外财务数据较多，涉及业务类型较为广泛，涉及企业多级跨国复杂合并工作，每月需耗费大量时间和精力进行合并报表的编制。同时，海内外报告需求较多，存在多套报表，数量众多但不成体系，统一规范披露难度大。

二、实施目标

围绕企业海外合规与精细化运营总目标，W企业成立了专门项目组负责F国子公司的运营数字化工作，为确保本次以财务数字化转型为核心抓手的海外公司财务数字化运营能力建设成功，项目组结合诊断出的问题制定了具体的实施目标。

1.满足区域合规。全面梳理当地政府的数据保护要求，确保本地化方案满足数据监管要求，做到数据管理合规。分析税务本地化需求，在集团统一管控基础上，做好税务筹划，实现国际税务合规，同时考虑到数据合规。

2.联通数据源头。基于SAP主数据管理平台，建立和完善主数据的管理机制和合理的流程。物料主数据由W公司的SAP ECC系统统一分发至海外公司系统，客户主数据由CRM系统同步至各使用系统。

3.实现业财一体化。利用SAP信息化平台，实现采购、销售与财务模块的集成，提高会计核算效率和质量。财务业务一体化助力，实现存货账实一致，透析存货全景视图。

4.关联交易间联动。在数据统一的前提下，实现了公司间交易的联动，直发业务W公司根据F国公司的销售订单自动触发采购申请，转为采购订单后自动触发W公司的销售订单。

5.打造一体化运营能力。以集团管控为导向，以业务流程优化、多系统集成为切入点，以信息化平台为工具，全面提升海外一体化运营管理能力。明确海外中心系统管理重点，厘清系统边界，提高系统间集成度，消除信息孤岛，打通端到端流程信息交互[3]。

6.实现多准则报告和披露。满足海外中心对属地管理当局提供报告，也要满足海外中心作为子公司接受集团母公司的管控，提供符合合并报表要求的会计准则的财务报告、关联交易等信息；实现多币种结算下的财务报告的汇率换算；反映境内外不同准则对资产、负债、收入、成本的核算差异。

7.形成可复制的实施经验。F国子公司的项目实施只是海外子公司试点实施的第一个项目，通过该项目实施要形成可复制的模板和经验，为海外其他子公司的数字化转型提供参考。

三、实施措施

W企业具备了国内外资源联动的能力，国内国外市场相辅相成，协同发展。针对海外业务的管控不再局限于重点财务指标以及区域性经营分析，而是需要承接战略的资源配置功能，从财务最终结果入手，向企业前端价值链延伸。通过构建完整的业财决策分析体系，将经营分析细化至不同业务、产品、区域等颗粒度，管理层从战略视角进行战略执行分析；海外公司层从地域经营视角进行区域竞争力分析；运营单位层从盈利能力视角进行绩效分析，从而推动企业战略落地，实现利益最大化。为此，要从公司海内外整体业务管控的视角考虑，打通业财数据壁垒，实现数据集成与推送。将集团的管理需求作为出发点，通过系统对数据进行集中和自动化处理，对海内外公司的数据进行个性化输出，形成满足集团决策的管理报表。

为了满足特定国家和地区财税合规与披露的要求，子公司需要根据F国的会计准则以实际成本评估库存，同时又要根据W企业集团准则和集团货币计算成本和费用，并做库存和在制品重评估，确保集团内各分子公司满足内部管理会计的可比性和一致性的要求。

同时，采用财务口径和管理口径的端到端的业务流程集成，满足了不同准则下不同的成本结转和核算方法，使得国际化的W企业集团企业的成本管理更加精细化，能够把成本差异定位到具体物料和具体工序，以更有效地分析成本差异具体原因，寻找生产改善措施。同时，通用平行会计通过自动集成端到端的业务流程，实时洞察财务会计和管理会计全价值链流程分析，帮助企业对标，制定更明智的业务决策，有助于资源的合理投资分配，提升生产效率。为此，引入SAP通用平行会计应用，可以解决多准则、多账套，解决平行币种和多币种平行结算，解决不同会计年度变式，实现实时合并集团视图。（见图1）

（一）数字化转型实施策略

1.构建多场景互通互联。围绕财务数字化转型目标，横向实现子公司采购、销售和售后等业务与财务的高度协同，各业务系统也与会计处理无缝衔接。纵向实现主数据分发、订单转换协同。（见图2）

2.构建统一数据管理体系。一是建立管理体系。建立集中统一的企业主数据规范和管理维护流程，实现主数据整个生命周期的全过程管理。二是搭建技术平台。建立支撑主数据规范和管理维护流程的主数据管理系统，集中统一管理企业主数据。三是主数据服务发布。为海外子公司提供集成、全面、准确及时的主数据服务和信息化基础工作的支持。

3.构建客户赊销管控体系。一是建立制度规范管理。通过系统针对需要进行赊销管控的客户维护授信额度。二是实施系统自动赊销管控。通过客户的授信额度与交货单关联管控，交货单保存时可自动进行信用检查，降低业务风险。三是特别机制。针对客户额度临时调整，需要相应的流程，进行支持。对于冻结的发货单特批，需要相应的流程进行支持。（见图3）

4.构建公司间交易双体系。一是支持面向客户的订单模式。根据子公司的客户需要通过客户关系管理（CRM）系统创建订单。二是支持面向库存的业务模式。子公司为了提高发货和服务效率，会进行部分库存储备，系统支持该类业务订单的处理。（见图4、图5）

5.构建多准则、多账套体系。充分发挥SAP通用平行会计应用，构建多准则、多账套、多币种和不同年度的核算体系。为此，一是梳理海外业务涉及流程框架。二是列示重要需求点，分析F国需求。三是梳理流程点，确认差异数量。四是针对差异提供处理思路。为了更好理解通用平行会计，以在建工程和固定资产之间的结算举例。

若不使用通行平行会计，要结算的价值从主账套（0L）复制到所有其他账套，导致账套2L的余额留在项目上，但是在2L账套中接收方的值明显是不符合业务需求和实际的，是错误的。相比之下，使用通用并行会计，两组金额是完全平行而独立的处理，可以正确清算项目的价值，在建资产在每个分类账中正确资本化。（见图6）

6.构建合规风控体系。对F国的数据保护要求进行全面梳理，结合差异清单逐项进行合规风险评估及实施方案决策。确保本地化方案满足数据监管要求，做到数据管理合规；分析税务本地化需求，在W企业集团统一管控基础上，做好税务筹划，实现国际税务合规。

7.培养国际化人才队伍。随着企业海外业务的快速拓展，海外公司对具备国际视野的财务人员需求日益迫切，尤其具有国内、国际财务数字化转型经验的财务人员储备不足，不能及时满足海外公司的财务管理需求。通过项目建设的实践是最有效的人才培养举措。为此，抽调不同国家的多名海外子公司财务人员参与项目实施，培养他们的财务数字化转型能力。

（二）SAP UPA实施策略

1.数据迁移。在迁移过程中，可能会遇到数据不一致或无法迁移的问题。这通常是因为现有数据不符合SAP UPA的要求。因此，在迁移之前进行彻底的数据清洗和预检，确保数据符合SAP UPA的数据结构和要求。使用迁移工具和检查程序来识别并解决数据问题。

2.系统配置。SAP UPA要求特定的系统配置，如特定的会计原则和货币设置，如果配置不正确，可能会导致实施失败。因此，详细审查并根据SAP文档和指南调整系统配置，确保所有必要的配置项都按照UPA的要求设置。

3.业务流程调整。SAP UPA实施可能需要调整现有的业务流程，以适应新的会计方法和报告要求。因此，与业务部门紧密合作，了解他们的需求，并根据UPA的特点调整流程。可能需要进行培训和沟通，以确保所有相关人员理解新流程。

4.技术限制和兼容性。在某些情况下，现有系统的功能可能与SAP UPA不兼容，例如，某些本地化功能或自定义代码可能需要更新或替换。因此，评估现有系统的技术架构，并确定需要更新或替换的组件。与SAP合作，了解如何将这些组件与UPA集成。

5.并行会计原则的设置。在实施UPA时，可能需要为不同的会计原则设置并行账簿，这可能会增加复杂性。因此，在实施前，定义清晰的会计原则，并确保它们在FI-AA和ML中正确配置。使用SAP提供的配置工具和指南来设置并行账簿。

6.过渡期间的业务连续性。在过渡到SAP UPA期间，需要确保业务操作的连续性，避免中断。因此，规划详细的迁移时间表和回退计划。在沙盒环境中测试迁移过程，以确保在生产环境中的顺利过渡。

7.法律和合规性问题。SAP UPA实施需要遵守特定的法律和合规性要求，这可能在不同国家和地区有所不同。因此，与法律顾问合作，确保SAP UPA实施符合所有相关的法律和规定。

四、成效及启示

（一）项目成效

通过对海外子公司开展财务数字化转型，大幅提升公司战略竞争能力，主要体现在如下方面：

1.提高运营效率。通过一体化财务数字化平台建设，可以自动化处理各项财务流程，减少人工干预，提高财务处理速度和准确性。同时，通过数据集成和数据分析，可以快速生成各类财务报表和分析报告，缩短财务报告的编制周期，提高财务工作效率。大大减少了财务人员的工作量，提高了财务人员的工作效率。

2.降低运营成本。可以实现集团管控模式下的海外子公司财务数字化能力建设，整合各个子公司的财务资源，减少重复投入和浪费，降低公司的整体运营成本。同时，通过自动化处理各项财务流程，可以减少人力成本，提高财务管理效率。这将为企业节省大量人力和物力资源。

3.提升风险及合规管控能力。新构建的平台可以实时监控财务数据，及时发现问题并解决。通过实时监控，可以及时发现财务异常和问题，及时采取措施进行解决，避免问题的扩大和延误。这将提高企业的财务管理质量和风险控制能力[4]。

4.提供决策支持。项目的实施可以为决策者提供实时、准确的财务数据支持，提高决策质量。通过实时数据分析和预测，可以为决策者提供更加准确和可靠的数据支持，提高决策的科学性和准确性。这将为企业的发展带来更多的商业机会和竞争优势[5]。

（二）项目启示

从实施SAP UPA实践中不仅取得了成效，而且获得了一些启示，这些可以为其他企业在实施或优化UPA时提供借鉴。

1.充分准备和规划。成功实施UPA的企业，要在项目开始前进行详尽的规划和准备工作，包括对现有系统的评估、需求分析和风险评估，甚至是人力资源的储备。

2.数据管理和清洗。从数据迁移成功的操作中，我们了解到在迁移前进行数据清洗和验证的重要性，以确保数据的准确性和一致性。

3.系统配置和流程适应性。根据企业特定需求正确配置系统，包括会计原则、货币设置和并行账簿的设置，是实现UPA成功的关键。企业还要根据UPA的特点调整业务流程，确保新系统与业务操作的兼容性，并提高效率。

4.用户培训和参与。通过培训和沟通，提高用户对新系统的认识和接受度，确保用户能够顺利过渡到新系统。确保UPA实施遵守所有相关法律和合规性要求，避免未来的法律风险。

综上所述，F国子公司财务数字化转型的构建和应用将带来多方面的效果和收益。企业可以通过该平台提高财务管理效率、降低成本、实时监控财务数据、提高决策质量和经验积累等，这些效果将为企业的发展带来更多的商业机会和竞争优势。

【参考文献】

［1］ 王洋，汪立，王凯，等.华润万家财务数字化转型及管理重塑［J］.财务与会计，2023（23）：22-25.

［2］ 数字化背景下企业财务管理信息化的建设与发展［J］.中国中小企业，2024（4）：216-218.

［3］ 陈君，凌凤花，曹玮玲，等.广西交通投资集团“数智财务、智慧交投”财务数字化转型实践［J］.财务与会计，2024（4）：59-61.

［4］ 于世海，汤红杰，张景新.数字化转型、内部控制与企业风险承担水平［J］.会计之友，2024（12）：92-98.

［5］ 习成龙，刘焕峰.数字化转型与企业会计信息质量［J］.会计之友，2024（6）：82-89.