大数据视角下全面预算管理面临的问题及策略研究

【摘要】全面预算管理是企业提高管理水平的重要抓手，对于集团化企业而言，面对海量的财务和业务信息，运用大数据技术手段，建立高效、先进的全面预算管理体系尤为重要。通过案例分析法和文献研究法，发现Y集团公司现行的全面预算管理体系难以满足高质量发展的战略目标，需要建立一套更加行之有效的全面预算管理体系，进一步优化资源配置、支持战略决策。文章针对Y集团公司面对海量财务数据的现实情况和全面预算管理工作中面临的问题，探讨如何建设基于大数据平台的全面预算管理体系，并提出了切实可行的应对策略。

【关键词】全面预算管理；大数据；三赢理念；精细化管理

【中图分类号】F275

2018年，中共中央、国务院发布《关于全面实施预算绩效管理的意见》，提出构建全方位预算绩效管理格局，建立全过程预算绩效管理链条，完善全覆盖预算绩效管理体系。2023年，国资委发布《关于开展对标世界一流企业价值创造行动的通知》，强调成本可控、精益管理和资源优化配置，并提出国有企业要发挥数据和应有场景优势，加快数字化转型。2023年，根据国资委文件要求，Y集团公司提出贯彻落实以高质量发展为战略目标，牢固树立“事前算赢，事中控赢，事后真赢”的理念，要求集团公司及成员单位在全面预算管理方面，进一步推动精细化管理，提高全面预算管理工作的价值创造能力（王化成等，2020）[1]。

Y集团公司全面预算管理工作在践行“三赢理念”、实现精细化管理方面存在一定差距，基于大数据平台建设预算管理体系，利用信息化手段，完成财务与非财务数据的统计分析，是Y集团公司加强精细化管理，提升价值创造的努力方向（谭函梅， 2018）[2]。

一、全面预算管理的基本内涵

全面预算管理是以企业总体战略为指引，在对内外部环境分析的基础上，通过完成预算的编制、执行、调整和考核等工作，从而促进资源合理配置，实现企业管理水平提高和经济效益提升的科学管理过程（汤谷良、杜菲，2004）[3]。全面预算管理的核心是“三位一体”，如图1所示，即全面预算的管理主体全面、全面预算的实施环节全面、全面预算的内容全面，共同构成统一完整的体系，支持企业总体战略的实现（张素蓉、李健，2020）[4]。

近年来，随着大数据和人工智能高速发展，大型央企的财务信息化工作逐步开展，在全面预算管理工作方面，现行全面预算管理模式在分析复杂、海量的预算数据时，效率低下，数字化转型是必然趋势，在全面预算管理的“三位一体”内核基础上，为全面预算管理工作的各个环节提供了更高效的管理手段（朱秀梅，2018）[5]。

二、Y集团公司基本情况

Y集团公司是特大型企业，下属科研院所、企业单位和上市公司，共计100余家，资产总额近万亿元。主要业务包括船舶相关产品的制造与研发等业务，是全球最大的造船集团之一。

过去，Y集团公司的全面预算管理信息化取得了一定成果。在财政部工作要求和支持下，Y集团公司在财政资金预算管理工作方面的信息化水平大幅提升，均采用统一管控的预算管理软件和一体化系统，基本实现从子公司到总部，从总部再到财政部的信息同步；管理水平大幅提升，预算上报阶段，从每年7月开始，完成“二上”和“二下”工作任务，顺利完成次年预算上报工作。预算执行阶段，从每年1月开始，逐月上报次月预算计划，根据批复情况，调整和执行当月预算额度，并于月底统计上报预算执行情况；业财融合程度大幅提升，从预算编制到预算调整，再到预算执行，财务人员与业务人员始终保持紧密联系，建立起预算评审小组，该小组由财务人员和业务人员共同组成，有效联通业务部门与财务部门，促进业财融合。

然而，财政资金预算管理体系只是预算管理的一部分，且仍然存在着与业务实际脱节等的诸多问题，Y集团公司仅依靠该管理体系，难以有效覆盖集团公司及其子公司的全部收入与支出，不符合全面预算管理的建设前提。因此，全面预算管理体系应该在其基础上，兼容和覆盖该体系的核心内容，实现集计划、预测、控制于一体的全面管理活动，从而更好地促进业财融合，发挥价值创造的功能（程平、范珂，2015）[6]。

三、Y集团公司全面预算管理面临的具体问题

（一）组织管理体系不健全

根据国资委《中央企业财务预算管理暂行办法》要求，国有企业应建立预算管理委员会或设立预算领导小组，专门负责推进全面预算工作。而在实际工作中，Y集团公司的下属部分子公司未能建立独立的预算管理委员会，往往选择一名或者几名财务人员负责预算相关工作，岗位精细化程度不足，这种由个别财务人员推动的预算管理工作模式，难以有效实现管理主体全面，其实质是财务预算而非全面预算（夏斌等，2018）[7]。

此外，业务与财务、人力等部门的融合程度将会直接影响全面预算管理工作的真实性，融合程度不高的情况下，预算管理难以有效实现内容的全面，各个业务部门的参与度达不到预期目标，使得全面预算管理难以作为绩效考核的依据，最终难以对企业整体战略的实现提供有效支持（程霞，2022）[8]。

（二）信息化水平低，存在信息孤岛问题

2023年4月，国资委发布《关于开展对标世界一流企业价值创造行动的通知》指出，央企国企要充分利用优势资源，运用信息化手段，在财务工作上做好精细化管理。目前，由于网络安全性等诸多问题，Y集团公司尚未实现财务共享，信息化程度较低，存在信息孤岛问题。

在完成全面预算管理工作中，Y集团公司的下属子公司通常选择财务软件中的预算管理模块完成管理工作，或者选择更为传统的办公软件完成相关工作。对于拥有近万亿元级的造船集团，集团公司无法直接穿透至下属子公司，实现信息的数字化连接与聚合，甚至子公司自身也无法动态监测预算完成情况，无法及时完成资源的合理配置，无法支持企业决策（Adner R.，2019）[9]。在面对海量数据的情况下，利用信息化手段，完成数据分析，促进资源合理配置，实现支持企业决策，显得尤为重要。

（三）重视预算编制，轻视过程监控

全面预算管理的实施环节包括预算编制、审批、执行、调整和考核。目前，Y集团公司及下属子公司在全面预算管理工作过程中，重视预算的编制审批，忽视了预算执行与考核的重要作用。一方面，企业在经营预算、专门决策预算和财务预算中，无法实现预算执行情况的动态监控，难以及时准确地反映各部门、各项目的预算情况，使得全面预算失去事前预算的决策支持作用。另一方面，企业往往未能建立和落实基于全面预算的考核机制，未能通过全面预算执行情况，直接激励相关部门和业务团队，全面预算管理的考核作用难以发挥，最终导致全面预算管理工作与企业具体业务脱钩，难以发挥决策支持作用。

（四）缺乏战略导向，逻辑不够清晰

全面预算管理是以企业战略为导向，在预算审核通过后，经预算执行、调整和考核等环节，实现资源优化配置的一种工具（罗乾宜，2017）[10]。目前，Y集团公司设立了财务公司，建立司库体系，逐步实现资金统筹，但尚未建立统一完备的全面预算管理体系，存在全面预算管理体系的逻辑不清晰，战略导向不明确的问题。

对于各级子公司而言，通常根据自身业务发展情况，制定与企业战略相适应的全面预算管理体系。一方面，子公司自身建立的全面预算管理体系周期性较短，缺乏长远战略规划，导致全面预算管理体系的连续性较差，预算调整频繁，全面预算管理体系执行困难，发挥的作用不明显。另一方面，子公司自身的全面预算管理体系服务于子公司自身，缺乏集团公司层面的全盘规划，导致集团公司难以有效统筹各级子公司的优势资源，在对具体业务价值链的全盘分析基础上，优化配置相关资源，发挥匹配集团公司战略的支持作用。

四、大数据视角下全面预算管理体系策略研究

（一）大数据视角下全面预算管理体系的流程再造

1.健全组织管理体系

根据Y集团公司及下属子公司的实际情况，结合现有的预算管理相关制度，需要进一步完善各个层级的全面预算管理制度体系。

在制度体系逐步完善的同时，以Y集团公司为核心，建立健全贯穿全集团的全面预算管理组织体系。集团公司及子公司逐级建立全面预算管理委员会，在全面预算管理委员会之下，设置全面预算管理部门，负责完成预算编制、审批、执行、调整和考核等的具体工作，全面预算管理委员会成员由财务与业务部门人员共同组成，确保主体全面。此外，在Y集团公司全面预算管理部门下，设置数据处理中心，实现对各级子公司的预算数据的直接穿透。

2.建立基于大数据平台的全面预算管理体系

Y集团公司下属二级子公司达100余家，产生以资金数据为表现形式的海量数据，有效完成大数据的关联性分析、多维度分析，实现大数据的预测功能，挖掘和反馈大数据背后的经济实质，支持战略目标实现，是建立全面预算管理体系的重要目标。

2020年2月，财政部发布《预算管理一体化规范（试行）》，财政资金预算管理一体化系统逐步推行开来。2022年1月，国务院国资委正式印发《关于推动中央企业加快司库体系建设进一步加强资金管理的意见》，司库体系依托财务公司逐步建立起来。2021年至今，Y集团公司逐步建立起统一标准的财务软件体系。目前，Y集团公司及下属子公司的各个信息化系统仍然较为独立，形成的数据较为分散，但为全面预算管理的数字化建设提供思路；大数据技术的不断发展，为建设集团公司全盘统筹的全面预算管理体系提供技术支持；随着集团公司网络安全得到保障，整网接入等的模式为集团公司全面预算管理提供了便利条件。

如图2所示，建立基于大数据平台的全面预算管理体系，在管理层级自上而下逐级建立的基础上，集团公司通过数据中心，可以直接穿透各个层级的子公司，获取全部数据（杜勇等，2022）[11]。全面预算管理体系分为基础应用前台、数据处理中台和技术支持后台三部分，选择建立基于大数据平台的全面预算管理系统，完成对集团公司及下属子公司海量数据的汇总和分析，实现横向串联部门、项目和其他系统，纵向串联集团公司和下属子公司，实现大数据管控，进而输出关键数据，支持集团公司和子公司的战略决策（刘海兵等，2023）[12]。

3.厘清权责关系，健全绩效考核体系

Y集团公司和下属子公司在建立全面预算管理的基础上，要准确厘清各层级、各部门、各员工的职责权限，确保权责关系统一，为不同信息使用者提供相对应的数据支持。

此外，Y集团公司和下属子公司需要建立健全基于全面预算管理体系的科学合理的绩效考核机制，进一步促进全面预算管理体系在经营决策中的作用。对部门或者项目负责人采取签订目标任务书等形式，确保绩效考核机制真正落地实施，设立奖惩机制，对任务目标完成较好的负责人，给予激励；对未能完成任务目标的负责人，给予相应的惩罚，同时根据实际情况，可以对任务目标做出调整和优化，进而推动企业管理水平提升。

4.提高信息安全管理水平

信息安全是建设基于大数据平台的全面管理体系，实现财务与业务数据传递的前提，对于国家重点行业、重点领域而言，数据安全至关重要。建立由保密、安全、运维等人员组成的小组，对基于大数据平台的全面预算管理体系全流程的建设情况进行评估，对于风险点，及时采取应对措施。同时，在软件和硬件方面，要采购符合安全要求的产品，避免信息丢失等问题的出现。

借鉴银行等其他重点行业数据中心安全系统建设模式，Y集团公司可以按照纵深防御、分域保护、集中管控和动态调整的设计原则，在等级保护层级划分的基础上，建立由多个安全系统共同支持的三级防护系统（袁慧萍，2015）[13]。如图3所示，在安全系统之下，Y集团公司下属子公司的财务与业务数据，可以划分为非公开数据、混合数据和公开数据三类，在对混合数据二次分类的基础上，非公开数据处理中心和公开数据处理中心通过加密等技术手段，获取完整的预算相关数据，并集中到数据处理中心，实现数据的安全传递。在传递过程中，针对不同信息使用者，应该划分信息使用者的权限等级，确保信息在可控范围内传递，并对相关人员开展定期培训工作，引导员工树立信息安全意识。

5.组建高水平、专业化人才队伍

在建设基于大数据平台的全面管理体系的过程中，各层级全面预算管理组织都需要组建高水平、专业化人才队伍。需要从财务部门、业务部门、信息技术部门吸收一定比例的人员，从而确保全面预算管理组织能够更加熟悉各个部门的实际情况，编制切实可行的全面预算，有效地指引部门完成既定工作目标。同时，招聘具有全面预算管理经验的专业化人才，引入创新管理经验，促进企业管理方式的变革。面向全面预算管理组织和各部门负责全面预算的员工及领导，需要定期组织开展培训工作，不断强化相关人员的全面预算管理技能，提高相关人员全面预算管理水平。

（二）未来展望

1.打破信息孤岛，数据传递完整

建立基于大数据的全面预算管理体系，有助于打破信息孤岛，传递真实完整的数据。一方面，有助于Y集团公司直接穿透至下属各级子公司，获取全面真实的全面预算管理相关数据，了解到各级子公司真实的经营情况和财务状况，便于从集团公司层面统筹全局，快速优化资源配置。另一方面，对于各级子公司而言，数据的全面分析与传递，将进一步促进业务与财务、人力等资源的整合，有助于开展项目成本分析、盈亏分析，安排项目任务的优先级，有助于决策层及时了解各个部门、各个项目的情况，做出科学决策（洪银兴、任保平，2023）[14]。

2.实时动态监控，控制财务风险

建立基于大数据的全面预算管理体系，有助于实时动态监控，从而控制财务风险。首先，Y集团公司可以实时了解各级子公司的全面预算执行情况，各级子公司的业务部门和项目团队可以实时监控管理范围内的生产情况、销售情况、财务状况、人力资源状况等，通过设置不同层级不同级别的预警指标，确保对关键指标和重要环节的风险控制，及时发现问题，采取措施，控制风险，确保集团公司目标实现。其次，各级子公司的决策层可以实时监控各个部门、项目的工作进度，统筹全局，对重大风险进行控制，防止预算偏离战略目标。最后，当预算无法满足业务需求时，需要通过审批流程对预算进行调整或调剂，并进行反馈，从而确保预算更加真实地反映业务工作实际，确保任务目标的顺利实现。

3.支持企业决策，服务战略目标

建立基于大数据的全面预算管理体系，有助于支持决策，服务战略目标。在大数据技术支持下，关键财务指标等重要信息可以实现即时处理、分析和展示，建立基于全面预算管理体系的绩效管理体系，有助于Y集团公司和子公司的管理层实时掌握决策有用的数据，作出科学决策。同时，在大数据分析基础上，计算机通过不断学习，变得更加智能，在投资分析等一系列决策中，发挥重要的支持作用。

五、结语

在大数据和人工智能高速发展的背景下，大中型央企国企改革围绕数字化、智能化转型开展，在提升企业管理水平，促进业财融合方面更进一步。Y集团公司基于大数据平台，建立健全全面预算组织管理体系，以财务系统为核心，串联各个信息化系统，充分发挥财务数据核心作用，对于整合各类资源，推进企业精细化管理有重要意义，为Y集团公司经营决策和战略目标的实现提供强有力的支持。

主要参考文献：

[1]王化成，陈妤琨，陈占燎.基于战略导向的全面预算管理研究—以铁路运输企业G集团为例[J].会计之友，2020（11）：10-18.

[2]谭函梅.大数据+云会计视角下企业全面预算管理体系构建[J].财会通讯，2018（29）：88-91.

[3]汤谷良，杜菲.基于公司战略预算目标体系模型的构建[J].会计研究，2004（2）：13-15.

[4]张素蓉，李健.全面预算管理的逻辑起点与驱动因素分析[J].会计之友，2020（1）：36-40.

[5]朱秀梅.大数据、云会计下的企业全面预算管理研究[J].会计之友，2018（8）：96-99.

[6]程平，范珂.大数据时代基于云会计的集团企业全面预算管理[J].会计之友，2015（18）：110-113.

[7]夏斌，王兆群，李秉祥，吴祖光.新时代经济高质量发展下的会计创新——中国会计学会高等工科院校分会第25届学术年会综述[J].会计研究，2018（11）：95-97.

[8]程霞.精细化管理在企业全面预算管理中的应用[J].财会学习，2022（22）：67-69.

[9]Adner R.，Puranam P.and Zhu F.，“What is Different about Digital Strategy？From Quantitative to Qualitative Change”，Strategy Science， December 2019，4（4），253-261.

[10]罗乾宜.边界管控：兵器工业集团整合管理会计工具的创新探索[J].会计研究，2017（10）：51-57.

[11]杜勇，曹磊，谭畅.平台化如何助力制造企业跨越转型升级的数字鸿沟？——基于宗申集团的探索性案例研究[J].管理世界，2022（6）：117-137.

[12]刘海兵，刘洋，黄天蔚.数字技术驱动高端颠覆性创新的过程机理：探索性案例研究[J].管理世界，2023（7）：63-81.

[13]袁慧萍.银行数据中心信息安全等级保护研究与实践[J].信息网络安全，2015（4）：86-89.

[14]洪银兴，任保平.数字经济与实体经济深度融合的内涵和途径[J].中国工业经济，2023（2）：5-16.

责编：险峰