金融科技时代银行如何推进财务管理转型

［摘 要］随着金融与科技的相互交融，以及金融市场竞争越发激烈，为了适应新的竞争环境，银行要立足自身发展需求，结合行业发展前景进行转型。财务管理是银行转型发展的核心内容，如何构建一套合适的、完整的财务管理体系，以指导财务工作的有效开展、增强自身核心竞争优势成为银行探讨的重点。纵观现阶段银行财务管理现状，部分银行存在财务管理体制不健全、预算管理失效、风险防控力度不足等问题，影响了银行财务管理水平的提高，制约了转型进程。本文以财务管理转型概念为引线，分析了金融科技时代银行推进财务管理转型的必要性，在深入阐述当前阶段银行财务管理转型困境的基础上，有针对性地提出了改进策略，从而帮助企业更好地适应外部金融市场竞争。

［关键词］金融科技时代；银行财务管理；财务管理转型

［中图分类号］F83 文献标志码：A

银行要想在金融市场竞争中脱颖而出，就要结合自身实际发展情况，寻求转型发展，不断适应市场变化。在此过程中，财务管理的重要性不容忽视，可通过有效的资金规划和管理，确保银行有足够的资金支持转型所需的投资和运营活动。同时，还可监控现金流、预测资金需求，及时采取应对措施，避免资金短缺或浪费，增强银行盈利能力。受银行转型发展的影响，财务管理也应与时俱进，实现转型，支撑银行投融资决策与运营活动的开展。要想堵塞传统财务管理的漏洞，银行需秉持“以问题为导向”原则，深入分析当前阶段财务管理转型困境，结合金融科技时代市场变动情况，以战略发展目标为导向，重塑财务管理体系，多角度推进转型工作的开展，促进银行财务从传统管理向精益管理转型，助力其高质量发展。

1 财务管理转型的概念

银行财务管理转型是指，由于过去一段时间内或当前阶段所沿用的财务管理模式不再具有实用性，无法满足银行目前所处的环境，因而采取一系列财务管理加强行为，使财务工作重点前移，全面介入商业银行战略、资本、业务等的一系列管理活动，以加强对经营管理全过程的决策支持与过程控制。

2 银行财务管理转型的必要性

一是财务管理职能发生改变，能够延伸至银行业务活动前端，从业务活动前期准备阶段履行财务管理职能，从财务角度分析活动收益、成本、风险等问题，有利于提高银行金融业务活动效益。二是财务管理转型要素众多，涵盖预算管理、成本管理、资金管理等内容，实现转型发展有利于规范财务行为，及时收集相关数据信息，整合各类活动产生的数据，深入分析数据潜在价值，提高财务管理水平，支撑银行相关决策，促进银行稳定发展［1］。

3 银行财务管理现状

3.1 财务管理体制不够健全

当前，部分银行存在财务管理体制不健全的问题，主要体现为组织架构设置不合理。受传统管理模式的桎梏，部分银行一直沿用“分级核算”的方式，各级别财务人员都有其管理权限，造成不同层级财务人员沟通不畅，很难贯彻执行银行财务部门决策部署，未能实现垂直管理，因为有的银行管理人员未能考虑地区差异，盲目参照其他地区银行机构设置情况设立各类职能部门，造成人力资源浪费。加之，有的银行在扩张阶段，将重点放在网点及机构的铺设上，并配备了较多的管理人员，增加了管理费用，导致银行利润率增长缓慢。

3.2 财务预算管理成效不佳

预算管理是银行财务管理转型的核心内容，是以银行整体发展目标为导向，也是其实现战略目标的重要管理机制。然而有的银行并未重视预算管理工作，各部门对预算管理的积极性不高，使得该项工作完全由财务部门完成。同时，相关人员在编制预算时为了节省时间和精力，选择最基础的增量预算法，未能依据市场环境、自身需求变化等因素选择合理的编制方法，导致预算灵活性差，预算目标偏离实际。加之预算执行力度不足，缺乏全过程跟踪及控制，导致预算执行偏差较大，预算管理失效。此外，有的银行为了实现预算目标在预算执行过程中采用刚性原则，未能构建灵活的调整机制，导致实际执行过程中出现偏离时无法及时调整，预算无法满足当前实际需求，影响了各类业务的正常运作。

3.3 财务风险管理力度不足

部分银行将管理重点放在业务及市场扩张上，忽视了财务风险管理，极易给银行造成损失。例如，相关人员只注重业务和市场的扩张速度，未能重视信用风险管理，且现有的银行体系建设不够完善，存在信贷双方信息不对称问题，影响了银行资产的质量，对银行资金安全性和流动性造成威胁，带来巨大的财务风险。与此同时，一些银行未成立专门的风险管理小组，相关工作全靠财务人员开展，而财务人员精力有限、专业性不足，对风险管理仍停留在传统风险控制阶段，极难及时识别风险问题并防范。加之审计机构缺失，难以发现风险管理过程中存在的问题并改进，不利于提高风险管理水平。此外，风险评估手段单一，未能借助信息化技术实现智能防控，相关数据信息收集不够全面、及时，导致风险防控方案制订不合理，风险问题得不到实质性解决。

3.4 财会信息化建设水平低

当前，绝大部分银行已重视并建设财务管理信息化系统，实现了财务电算化，但仍存在信息化水平低的现象［2］。一方面，部分银行虽已引进财务管理系统，但多使用最基础的财务软件，因功能不齐全或财务人员信息技术应用水平有限，未能实现财务数据信息的高效整合及分析，难以支撑相关决策的制定。加之相关软件使用标准缺乏统一规范，银行在选择时多跟随主流，未依据银行自身特点选择，适用性差。另一方面，因财务管理系统与银行其他系统独立存在，相关信息难以共享，形成信息孤岛，难以保障财务数据的真实性，不利于风险防控工作、投融资活动等的开展。

3.5 银行专业财务人才匮乏

银行财务工作内容繁杂，对财务人员要求较高，需要他们熟练掌握会计核算知识，及银行业务、证券、保险等多方面的知识，并具备较强的市场感知能力。但现阶段，有的银行复合型财务人员数量不足，无法满足未来财务管理需求。一是部分银行管理人员对现有财务人员综合技能了解得不够深入，在岗位分配上存在不合理现象，未能真正发挥人力资源的价值。二是部分银行未能开展培训工作，或培训内容不全、培训方法单一，导致相关人员技能水平停滞不前，影响了财务管理水平的提高［3］。三是未能重视人才引进工作，或引进渠道单一、录取标准不够严格，未能吸纳复合型财务人员，银行人才缺口较大。四是未能构建完善的绩效考核体系，或考核结果应用不足，未能发挥其激励作用，导致员工需求得不到满足，出现人才流失问题。

4 金融科技时代银行财务管理转型策略

4.1 健全财务管理体制

一方面，创新传统财务管理体制，构建适宜银行当前阶段发展需求的、系统的财务管理机制，如扁平化、矩阵式管理形式。前者的优势在于基层机构能够迅速执行总行财务部门指令，并结合市场变化灵活调整。矩阵式管理要求各财务管理部门为单独单元，财务部门实施双向负责制，即横向与纵向两个方面，分别向本级行长、上级财务部门负责，避免财务部门受到本级机构的过度领导，强化其独立性。另一方面，依据银监部门监管要求，结合银行发展需要，完善不良贷款管理、责任追究、内部控制等基本制度。例如，实行“三分离”制度，即管理与操作分离、银行与客户分离、程序设计与业务操作分离，构建相互合作、相互制约的工作机制。

4.2 全面落实预算管理

第一，为了提高银行预算编制水平，应结合本行实际情况，在秉持“自上而下、自下而上、上下结合”的原则基础上，按照“分级编制、逐级汇总”的流程编制预算，确保其涵盖一定时期内的所有活动，如生产和经营活动、投资活动、融资活动等。在预算编制方面可选择零基预算法，不完全依托上年度预算完成情况进行调整，保证预算目标合理。同时，也可依据业务类型、特点等，选择弹性预算、滚动预算、增量预算，保证预算编制合理性。第二，以“监督+检查”的方式，加大预算执行力度，改变事后检查模式，加大后续问题整改和跟踪检查力度。第三，做好预算考核与评价工作，定期考核预算编制准确程度、预算执行情况等，堵塞预算管理漏洞。同时，在预算执行过程中，对于因突发事件或外部环境造成预算执行偏差大的业务，及时调整预算，制定和规范调整程序，保证预算管理有效运行。在此过程中，可设置预算偏差容忍值，若某个部门预算偏离严重，需分析原因并针对性改进。

4.3 防范财务管理风险

第一，为提升银行风险管理水平，需设立独立的风险管理部门，配置相应的工作人员，专司从事风险管理工作。该小组人员需编制《金融业务风险月刊》《金融业务风险季刊》，通过下发《风险预警书》，增强银行员工风险识别和防控意识，发挥其主观能动性。第二，银行各部门需反省自查，对存在的问题进行对照梳理，由各业务部门主管对照问题并汇总，查找银行运营发展及财务管理过程中存在的问题，加以整改。同时，开展风险建议活动，让银行所有员工分析实际操作中制度未覆盖的风险，并对提出建设性意见的员工进行奖励，做到“处处防风险”。此外，举办座谈会对全年风险性业务差错进行逐一分析讨论，并将相关数据信息上传至财务风险管理系统，形成数据库，为风险防控工作的开展提供依据。以信用风险防控为例，银行需开展信用评价工作，细化并量化信用评价，保障其全面性、合理性，并赋予各指标权重，或将评价工作委托给第三方机构，保证评价结果准确。银行需及时补录相关数据信息，核实借款人信息，包含其违约情况，预测其还款能力，保障资金及时回笼。第三，借助现代化信息技术完善财务预警监控系统，动态监控银行经营管理存在的风险问题，识别风险信号，为风险管理方案的制订提供依据。

4.4 提高财会信息化水平

第一，在引进信息系统前做好可行性调查、过程重建、后期维护等工作，对比市场财会信息管理系统，引进功能齐全的系统，助力财会工作的开展。为了节省系统引进成本，银行可利用第三方资源，外购或外包成熟的信息系统，并对系统进行升级改造，力求在管理、预防两个方面实现突破。一方面，银行可构建信息平台，对银行财务实行集中核算、集中管理，实现信息流、业务流、资金流一体化管理。另一方面，开发财务核算软件模型，收集并分析财务管理数据、会计信息等，弹性分析财务变量的各种变化，强化预测能力，保障预测数据可靠性，为相关决策的制定提供信息支撑。例如，借助信息化技术模拟未来的现金流，为银行金融产品定价提供信息支撑。通过构建贷款转型模型，并与现金流引擎模型协同工作，计算每一组贷款总消费及还款额，实现规范化管理。

第二，引进新的系统需要注重端口预留，充分考虑原有的其他信息化系统，整合会计事务处理信息系统、财务管理信息系统、财务决策支持系统等，实现各系统无障碍衔接，确保数据有效共享［4］。在此过程中，需要通过身份验证、层级访问等方式，隔离一般管理层对银行核心财会信息的读取，在提高银行财会信息化水平的过程中，还需注意两方面内容：一方面，注重信息化人才培养，有步骤、有层次地培养相关人员，提高相关岗位人员大数据分析及处理能力，确保财会信息化管理系统得到合理运用。另一方面，银行应在相应系统内投放防火墙、病毒查杀软件，并定期更新，对安全服务器进行优化升级，自动落实全岗位安全检测，避免财会数据失真。

4.5 建设复合型人才队伍

第一，银行管理人员需观察财务人员工作表现，依据其业绩水平、业务操作能力等，合理配置岗位，做到人尽其才，以免自身价值发挥受限。第二，以“培训+考核”的方式，提高银行财务人员业务知识水平，规范其操作行为，使其能够深入业务前端，分析并监督各类经济业务活动，提高银行财务管理水平［5］。银行管理人员应不断创新培训方式，细化培训内容，通过集中教育、以老带新等方式，拓宽财务人员知识面和实践技能获取渠道，并适当加入财务管理元素，促进财务人员转型，更好地发挥管理职能。同时，改变培训内容，以图片代替文字、图表代替数字的方式，使原本枯燥的内容变得更加直观易懂，强化培训效果。此外，在培训结束后进行技能考核，明确财务人员知识和技能掌握情况，依据考核结果对培训内容进行优化，实现有目的的培训。第三，重视人才引进，结合银行岗位能力要求制订招聘计划，包含学历要求、经验要求、年龄等引进标准，构建胜任力模型，分析应聘者综合能力，确保其具备真才实学，夯实银行复合型人才队伍。第四，健全绩效考核体系，合理选取绩效考核标准，通过定性及定量指标相结合的方式，全面考量财务人员工作情况，督促其改进工作中存在的不足。并将考核结果作为奖惩依据，对表现优异者进行奖励，强化其工作积极性；反之，则给予适当惩处，发挥约束作用。

5 结语

银行想要实现可持续发展，就要考量并重视财务转型，但财务转型并非一朝一夕就可以实现，银行需要通过实践优化财务管理体系指导财务工作的开展。但当前阶段，部分银行财务管理转型困难，影响了核心竞争优势增强。为了改变这一现状，银行需要了解金融科技发展对银行业造成的影响，以实际情况为基础，以战略发展目标为导向，健全财务管理机制，规范财务行为。通过预算管理、财务风险管控、财会信息化建设、复合型人才队伍组建等策略，提高财务管理水平，支撑银行转型发展。

参考文献

［1］陈显聪. 经济新常态下商业银行的财务管理转型［J］. 纳税，2023，17（18）：94-96.

［2］林媛媛. 新常态下商业银行财务管理发展转型研究［J］. 经济师，2022（6）：127-128.

［3］刘旭艳. 商业银行财务管理转型简析［J］. 商讯，2020（34）：99-100.

［4］郭霁. 商业银行财务管理转型研究［J］. 中国市场，2021（32）：55-56.

［5］邓杨禹. 新形势下中小银行财务管理转型研究［J］. 金融会计，2021（4）：21-31.