世界一流财务管理体系建设路径与煤炭企业成本管控研究

摘要：本研究主要聚焦于煤炭企业成本管控策略与世界一流财务管理体系的建设。其中，核心理念聚焦于优化资源配置、提升资本运营效率以及深化产融协同。转变路径则涉及从传统的管理模式向数字化、智能化管理的转型。至于建设路径，主要包括强化预算管理、资本运营和金融管控等方面。在煤炭企业成本管控策略方面，我们着重于统筹管理成本、优化预算制定与监管流程，并致力于提升创新能力和现代化管理水平。研究结论表明，这些策略对于提高煤炭企业成本管控效率，构建更为先进、高效的财务管理体系具有显著的价值。

关键词：煤炭企业；财务管理；成本管控

引言

建设一流财务管理体系需要明确的目标和战略，以及完善的制度和流程，这为煤炭企业成本管控提供了有效的指导和保障。而煤炭企业成本管控的成功实践，则能够为财务管理体系的优化提供重要的数据和经验支持，进一步推动财务管理体系向世界一流水平迈进。因此，煤炭企业需要在财务管理体系建设和成本管控方面不断探索和创新，实现两者之间的良性互动和共同发展。

一、世界一流财务管理体系的核心理念

世界一流财务管理体系的核心理念是构建一个全面、高效、动态的财务管理框架，旨在支持国家和集团战略目标的实现，同时确保资源的优化配置、风险的有效管理和价值的持续创造。这一理念由四个关键要素构成：“优化”“约束”“评价”和“调控”，它们相互关联、支撑，共同推动财务管理体系的完善与发展。“优化”着重于资源的合理配置和高效利用，通过增量强化和存量优化，确保经济价值、投入产出和边际收益在资源配置中起主导作用。财务管理人员需具备前瞻性战略眼光，通过优化资源配置，推动企业实现长期可持续发展；“约束”强调硬化边际约束，统筹价值创造和风险管控，确保资本边际收益、短板指标改善和风控规则得到有效执行。通过限制资本流向低盈利、高占资、高风险领域，促进资本结构的动态优化，降低财务风险，确保企业稳健发展；“评价”作为关键环节，要求强化财务评价，坚持导向性、系统性、实用性和重要性原则，统筹短期绩效与长期价值，实施精准差异化财务评价。通过完善评价工作机制，深化评价结果应用，构建闭环管理机制，提高决策的科学性和有效性；“调控”作为动态调整机制，要求完善动态调控机制，运用现代技术手段，深化财务管理功能。通过数据、算法和智能预测，提升经济调控和经营管理的精细度和时效性，推动价值发现和价值创造，实现价值引领。这需要财务管理人员具备专业知识、实践经验、创新思维和敏锐洞察力，以应对多变的市场环境和业务需求。

二、世界一流财务管理体系转变路径

（一）推动理念转变

一方面，要牢固树立全员财务理念。财务管理不再仅仅是财务部门的职责，而是需要全体员工的共同参与和关注。通过践行价值引领型财务管理战略，推动财务融入业务，财务走向前端，使每位员工都能认识到财务的重要性，并在工作中主动考虑经济价值、投入产出、边际收益、沉没成本、时间价值等因素。这种理念转变将使财务管理更加贴近业务实际，更好地服务于企业战略目标。另一方面，积极培育并树立“人人懂财务、事事需财务、时时有财务”的理念。这一理念要求员工不仅要了解基本的财务知识，还要在日常工作中主动运用财务思维，将财务管理贯穿于经营管理的始终。只有这样，才能确保企业在各个环节都能实现资源的优化配置和价值的最大化。

（二）推动方式转变

在方式转变上，应实现从资金供给型向资源整合型的转变。传统财务管理模式过于关注资金的筹集与分配，却忽视了资源的整合与优化配置。构建世界一流财务管理体系时，应聚焦内外部资源的整合与优化，发挥品牌优势与央企平台资源，将资金供给转变为资源整合、科技创新、数据价值驱动等多元化支持，以助力集团公司实现高质量发展。同时，还需实现从劳动密集型向技术赋能型的转变。随着信息技术的迅猛发展，新技术在财务管理中的应用日益广泛。我们应积极拥抱新技术，如云计算、大数据、物联网、移动互联网、人工智能、区块链等，推动财务管理从信息化向数智化升级。这不仅将极大提升财务管理的效率和准确性，还有助于实现财务与业务的深度融合，推动业财一体化发展。

（三）推动作风转变

作风转变方面，首要的是树立实干精神，即“立即行动，高效完成”，确保财务工作的每一项任务都能及时有效执行。同时，要培养“认真细致、踏实履职”的工作态度，使财务管理的各个环节实现精细化管理。其次，要倡导学习风气，因为财务管理领域不断发展变化，需树立终身学习的理念，不断更新财务知识和技能，以跟上时代步伐，为企业财务管理提供坚实支持。再者，要弘扬服务精神，明确财务管理不仅是管理和控制，更是服务和支持。将财务服务视为重要职责，摒弃形式主义和官僚主义，主动为业务部门提供优质服务。最后，要倡导廉洁风气，坚定理想信念，加强道德修养，培育廉洁文化，以保持清正廉洁的作风和品质，确保财务管理的公正性和权威性[1]。

三、世界一流财务管理体系建设路径

（一）强化预算管理，优化资源配置创造价值

世界一流财务管理体系的建设路径，关键在于强化预算管理，优化资源配置以创造价值。这要求聚焦集团战略，全面落实国家重大决策部署和集团发展战略，突出绿色低碳转型和创新产业发展，做优增量，打造价值创造新增长源。同时，加大科技创新投入，攻关核心技术，培育原创技术“策源地”和现代产业链“链长”。

针对短板指标，深化提质增效专项行动，聚焦净资产收益率、营收利润率等关键指标，通过增量提效、亏损企业治理等方式，全面优化资本资产资信，带动管理绩效提升。此外，完善预算体系，依托财务数字化成果，构建覆盖全单位、全链条、全预算单元的全面预算组织、管理和制度体系。确保财务预算与业务预算的有机融合，实现预算数据与业务数据的全级次穿透管理。加强预算执行的动态监测和考核评价，形成管理闭环，从而推动世界一流财务管理体系的全面建设。

（二）强化资本运营，优化布局结构创造价值

公司应持续优化资本布局，明确各项业务资产的孵化与培育方向，特别是战新产业和未来产业。优化股权结构，减少系统内循环持股，确保产权界面清晰，减少管理级次，为合并报表自动生成和智能分析创造条件。至2025年，应形成产权清晰、管理高效的产权组织体系，同时战新产业、未来产业布局初见成效。持续优化资产结构，通过减少不良资产、探索低效煤电资产退出路径，与煤炭央国企和地方城投合作实现优势互补。同时，积极盘活土地资产，探索数据资产价值的确认与提升，增强集团公司的市场竞争力。拓宽权益融资渠道，充分利用多层次资本市场，加快新能源资产与科研项目对接资本市场，以权益融资保障资金需求。构建合作共赢的综合能源资本市场生态，积极推进直接融资，保持资本结构稳健。

（三）强化金融管控，深化产融协同创造价值

为加强金融业发展，应紧密围绕集团公司主营业务及高质量发展目标，利用金融工具在技术创新、绿色发展、能源供应保障、海外项目等重点领域强化产融协同，以增强金融业对集团整体发展的支撑和服务能力。为确保金融业务的稳健运行，需深化监管，有效防范系统性风险。加强集团党组对金融业的集中统一领导，推进金融管理体制机制改革，加大金融人才培养力度，稳固资本公司金融控股管理平台地位。同时，推动金融企业建立健全合规体系，构建包含“金融衍生品、金融投资、供应链金融”等模块的金融资源管理平台，并辅以“金融企业资源表、资源协同数据表”等管理工具，形成健全的金融风险自动预警机制。此举旨在提升集团总部对金融业务的“穿透式”监管能力，确保世界一流财务管理体系在稳健、高效的环境中持续发展[2]。

四、煤炭企业成本管控的主要策略

（一）统筹管理生产与非生产要素成本

企业应实施精细化的成本管理，确保对直接材料、直接人工和制造费用等生产成本进行详尽的记录和分析，以明确每笔支出的来源与去向。通过实时监控生产过程中的成本变化，企业能迅速察觉异常并及时调整。对于非生产因素成本，应建立专项管理体系，涵盖管理费用、销售费用和财务费用等间接成本。设定预算目标、强化内部控制、优化管理流程以降低非生产因素成本，提高运营效率。此外，利用数据分析工具深入探索非生产成本，如引入作业成本法（ABC）或资源消耗会计（RCA），将成本精确分配到作业或资源上，以更准确地识别成本来源和驱动因素，从而发现成本节约的潜力并采取相应的控制措施。加强部门间的信息沟通与业务协作，通过设立跨部门的成本管理团队或委员会，确保成本管控目标的一致性和行动的协调性。同时，加强员工培训，提升全员对成本管控的认识和参与度，形成全员共同参与的良好氛围[3]。

（二）优化预算制定，强化执行监管力度

企业应深入分析历史成本数据，结合当前市场环境和未来发展趋势，制定切实可行的预算目标。在预算制定时，需充分考量原材料价格波动、生产效率变化等可变因素，以增强预算的灵活性和适应性。为确保预算的顺利执行，应构建跨部门联动机制，组织多部门共同参与预算讨论与制定，实现各部门间的共识与协同，避免预算与实际执行的脱节，从而提高预算的可行性和执行效率。在预算执行过程中，应建立完善的监控机制，对执行情况进行实时监控和跟踪。通过定期比较预算执行情况与预算目标的差异，及时识别预算偏差，并采取相应措施进行调整。同时，应利用信息化手段，建立成本管控信息系统，实现预算数据的实时录入、查询与分析，增强预算执行的透明度和可追溯性。此外，借助先进的财务管理软件和数据分析工具，实时监控成本动态，优化资源配置，以实现成本的有效管控。最后，建立预算执行考核机制，对执行结果进行奖惩，以提升员工对预算执行的重视程度和参与度[4]。

（三）提升创新能力和现代化管理水平

企业应积极引入作业成本法、目标成本法、精益成本管理等现代化管理工具，以实现成本的精细化管理和控制。作业成本法能将成本分配到具体作业中，揭示成本产生的根源，为成本控制提供精准指导。目标成本法则强调在产品设计阶段设定目标成本，通过全过程的成本管控，确保产品成本不超预算。而精益成本管理则聚焦于消除浪费、提升生产效率和资源利用率，以降低成本。其次，企业应加大对成本管理创新的投入，鼓励员工提出创新性的成本管理思路和方法。通过设立创新基金，对具有创新性和实效性的成本管理方案给予资金支持，并对取得显著成果的创新项目予以奖励，以激发员工的创新热情。此外，企业还应加强对成本数据的挖掘和分析。通过收集、整理和分析大量成本数据，发现成本节约的潜力，为成本控制提供有力支撑。为此，企业需建立完善的成本数据库，并运用先进的数据分析工具和技术，对成本数据进行深度挖掘和分析[5]。

五、结语

世界一流财务管理体系的建设核心在于通过强化预算管理、资本运营和金融管控，实现资源优化配置、布局结构优化和产融协同，从而创造更大价值。煤炭企业成本管控则需统筹管理生产与非生产要素成本，优化预算制定与执行监管，同时提升创新能力和现代化管理水平。这些策略对于提高企业财务管理的效率、应对外部挑战、提升竞争力及促进可持续发展具有显著现实意义。

参考文献：

[1]马德林，陶成，卢舒美.世界一流财务管理体系建设下的企业财务领导角色定位思考[J].商业会计，2024，（08）：16-22.

[2]杨思慧.煤炭企业作业标准成本管控体系设计与实践[J].中国煤炭工业，2024，（04）：42-43.

[3]刘斌，崔争龙.建设世界一流财务管理体系的路径探讨[J].财务与会计，2024，（02）：67-68.

[4]王殿成.煤炭企业成本分析及优化建议[J].内蒙古煤炭经济，2023，（06）：71-73.DOI：10.13487/j.cnki.imce.023426.

[5]任荆荆.基于煤炭经济形势严峻下的成本管控新思路[J].营销界，2022，（14）：113-115.

（作者简介：朱延岭，华能煤业有限公司财务部主任、高级会计师。）