AI背景下企业组织变革与人才发展研究

基金项目：2023年度广西高校中青年教师科研基础能力提升项目“新文科背景下广西艺术类创新型人才能力素质模型探究”（2023KY1900）

摘 要：随着AI人工智能的发展，现如今诸多企业面临着行业洗牌以及组织变革。在人力成本升高与人才成长加速的双重挑战下，企业如何为自身量身定制合适的人才发展计划，成了当下企业在人力资源管理工作上的首要任务。本文旨在研究通过企业自身组织结构的变革，合理调整企业的人才发展规划，为员工提供二次的能力提升从而达到人力资源推进企业发展的目的。

关键词：人工智能；组织变革；能力提升

一、人工智能的发展及现状

人工智能（Artificial Intelligence，英文缩写为AI）的发展经历了几个重要的阶段，对全球经济和社会发展产生了深远影响。AI起源于20世纪40—50年代，艾伦·图灵的“图灵测试”和“图灵机”概念为AI理论奠定了基础。随着时间的推移，AI也经历了快速发展。ELIZA聊天机器人及其他一系列的AI产品的涌现，改变了人机互换模式。20世纪70年代初，由于计算机有限的内存和处理速度不足难以解决实际问题，人工智能遭遇瓶颈，研究进展缓慢。

从20世纪90年代至今，随着科学家的深度研究以及全球头部企业的资金支持，AI人工智能得到了快速的发展。特别是以Open AI为首的代表性软件Chat GPT3.0的问世，它能够通过建立好的模型进行数据的学习，并且其学习的广度及深度呈几何式发展。Chat GPT不仅能够与人类进行交流，还能根据其自身的模型及不断地学习为人类解决实际问题，如文案设计、代码编写、视频生成等。

目前国内常用的人工智能应用中，存在功能类似Chat GPT且面向普通民众开放使用的平台，例如，百度的“文心一言”，科大讯飞的“讯飞星火”。这两款软件可以进行文本问题的处理，简单的图片生成及理解，其水平接近于Chat GPT3.5。

二、AI背景下企业发展面临的困境

本研究分别调研走访了规模较大的企业（这里指企业规模50人及以上的企业）以及规模较小的企业（规模在50人以下的企业），下面针对不同企业的情况，对不同规模的企业进行论述并找出相似的关键性问题。

1.规模较大企业发展面临的困境

对于规模较大的企业，通过本次的走访调研得知，大企业往往面临着头部竞争对手的价格战以及主要竞争对手的战略影响。以某公考头部教培企业为例，2022至2023年因为教培行业排名第一的A企业融资成功，并签订了融资对赌协议，故而实施了低价倾销的价格战略。A企业巨大的客户体量直接导致了行业内利润急速下降，行业生存空间严重受到挤压。另一知名企业B企业实施流量兼并战略，导致某头部教培企业被迫卷入价格战及客户流量战的竞争中。直至2023年年末，行业内利润难以保持，排名第一的教培A企业资金链断裂。整场商战从打响至结束，反映出大型企业的一个通病，即组织结构庞大，在快速变化的环境中如果不以业务为依托开展对应的组织结构调整，大企业很有可能因为恶性竞争导致极大的企业资源浪费。

而就目前调研的情况而言，多数规模较大的企业因组织流程相对固定，部门主管对员工提交的工作成果考核严格，仅仅依赖于AI生成的内容暂时难以完成实际工作。但是AI目前在基础工作中使用较为普遍，例如，普通的文案撰写、方案的实施建议等，这直接导致了管理者的管理难度上升。

2.小规模企业发展面临的困境

本研究同时走访调研了小规模企业，小规模企业的发展主要依赖于市场缝隙以及部分个性化服务。在发展经营的过程中，小规模企业面临着行业毛利率下降、人工成本增高、人才难以留住的现象。同时因为AI人工智能的出现，部分新媒体、互联网行业的小规模企业依赖AI人工智能进而降低了用人成本。该类型行业的小企业采取的经营策略为尽快赶上AI时代的发展，运用AI的运作将所提供的服务质量尽可能接近规模较大的企业，从而达到专注于服务行业中个别客户群体的经营策略。

小规模企业在实际业务的开展中时常面临知名度不够，客户信任度低的问题。从新媒体行业调研可知，在市场人员进行市场推广时，面对的客户首先会先从百度等渠道对市场人员所在的企业进行资质审核，审核完毕后，再进行往期的产品对比。与此同时，市场销售人员会拿出以往所做的经典案例来推动商业合作的达成。但是在面对较大的企业商务洽谈中，往往因为小规模企业的人才水平不高、品牌知名度不高以及往期产品质量达不到更高的标准要求而被迫终止市场商务行为。

同时，本次调研发现，在与小企业进行商务合作的过程中，小规模企业在价格方面已经做出让步，但由于AI的普及以及短视频的数据关联宣传，甲方企业不再仅仅关注传统意义上的价格，而是对小规模企业提供的方案提出了性价比的要求。他们会在各个细节上要求高质量并寻求优化，以实现最高的性价比。此外，在小规模企业的报价过程中，甲方企业会利用人工智能技术对所提供的方案进行智能识别，尽可能地摸清对方底价，从而进一步压低价格。

三、企业人才选拔与发展计划现状

就目前就业市场情况而言，无论是大企业还是小企业，同样面临着人才选拔困难及人才发展计划难以落实的问题。

笔者曾就职于某行业头部企业任人力资源总监，每年校招收到的简历数量非常可观。对于一般的知名度不高的企业，HR总会想尽一切办法进行雇主品牌的知名度建设，并且通过各种招聘软件主动邀约，但是效果甚微。部分企业更是与学校建立了良好的关系，并且到学校开展宣讲会，但是从目前调研的企业来看，人才的质量很多情况下达不到企业的要求。实际上，从企业的视角来看，不难发现企业真正需要的是具备某个岗位所需专业能力的人才，而非通过大量招聘来堆积人力。也就是说，现代企业的管理既融合了综合性的管理方法，又强调了专业化的管理理念。

在人才的规划及发展方面，知名企业往往拥有体系较全的人力资源管理部门，平均每个板块均有专人负责，特别是大企业特别注重人才的专业能力发展，更有甚者配合了CHO、企业教练等职位。大企业的人才配套往往比较健全，并且也有明确的职业晋升规划，平台大，能够吸收更多的优质人才。但是反观普通的企业，人力资源管理部门往往仅有几名员工，工作时间和精力有限，并且普通企业对人员的发展关注度不够。这主要因为普通企业注重利润，如果花费大量的成本进行人才培养，会花费企业较大的人力资源成本。并且小企业很难留住人才，小企业的员工能力上去了，很多时候会造成企业人才素质远远高于岗位胜任力的现象，由于企业规模得不到发展，岗位晋升会一直停滞，从而迫使人才离职向更好的企业发展。

四、AI背景下企业组织的应变策略

1.政策激励业务创新，企业扁平化管理

在AI人工智能的时代，企业日常的方案及业务规划都能形成一定的模板，如果用AI辅助日常的办公，员工的工作效率将得到极大的提高。特别是对于已经成熟稳定的业务，人工智能可以根据已经输入的数据，在原有的方案基础上进行优化，能够极大地缩短业务推进的时间。但是这也造成了业务的大众化及单一化的现象出现。在此种背景下，企业应该在原有的业务单元基础上，对业务的流程或业务的方案进行创新，从而提升企业业务的竞争力。在AI的辅助下，员工能够通过提炼以往的方案关建信息，通过AI分析相同之处，然后再在对接具体业务的过程中，对甲方企业的情况进行对比，从而实现“创新+个性化定制”的业务方案，推动企业盈利。参照以往企业绩效的管理经验，企业不仅可以从业务成交中给予员工政策激励，还可以从创新部分收益按照比例给予员工提成的激励，并且这种激励是可以延续的，例如，创新增加了创收点，则可以延续1年的比例提成返给员工作为创新激励，这样能够极大地激发员工的创新积极性。

当前，在市场竞争环境中，众多企业为了提高管理效率以及确保品牌营销战略的一致性，普遍实行了部分业务模块的标准化管理方法。这种做法在一定程度上为员工提供了创新活动的空间，但由于企业层级较多，一个业务方案从审核再到执行，不仅在效率上大打折扣，而且还会由于涉及多个职能部门，导致业务方案最终大幅度修改，降低了企业业务的竞争性。所以，本研究建议企业采用扁平化管理，从原先许多企业采用的直线职能制的组织结构变为以业务为单元模块的职能部门服务于业务的组织结构。业务部门以最小的业务单元，通过AI的常规性任务的辅助，提升业务单元组织的运营能力。职能部门负责提供业务部门所需的除业务外的其他服务，实现业务部门效率最优的运营模式，增强企业的核心竞争力。

2.降低部分工作专业壁垒，缩减编制提高人效

从笔者在人力资源岗位多年的管理经验其实不难发现，企业内部许多部门及岗位，除了专业性较强的研发、设计、技术岗位外，很多岗位仅仅是为了保证企业的日常运行，其胜任力是企业人为地添加上去的。往往一个岗位只需要基本的能力就能开展工作，但是用人部门在写用人需求时，人为地认为胜任岗位必须要求更高的能力素质，这就造成了用人成本过高的情况。其实对于普通非专业性岗位，如市场、行政、人力、运营、客服等，可以降低其部门的工作专业壁垒，利用部门主管为大方案及大方向的审核人，其他员工使用AI对已有的方向及方案的架构进行增添，并认真执行方案即可，这样可以减少企业的运营成本。

对于企业的行政职能部门人员，可以通过流程的优化，部分工作如纸质的申请单据这些可以用AI进行人工建模，输入需求直接弹出对应的服务，申请人只需要按要求填写表单即可。以往大企业有过多的行政职能人员，可以在流程优化后进行编制的缩减，该部分人员纳入业务人员端口，类似于传统的HR转变为HRBP的身份，以“业务+服务”的形式保证业务的高效推进，进而达到企业总人数在可控的范围内。该措施旨在提升职能部门员工的工作效率，同时在AI人工智能的辅助下简化工作流程，并将多余人员转移至业务部门，以实现从传统的职能管理向职能服务的转变。这样做的目的是要求各业务单元创造更多利润，并通过改进管理来寻求业绩增长。

五、AI背景下企业人才发展的对策

1.提升业务实施人效，发展项目管理专业能力

近年来各个企业面临的成本压力逐年攀升，“人效”这个词成了每个企业人力资源管理的核心。很多企业的HR对“人效”这个词语产生了错误的理解，认为最好的解决办法就是裁员，使员工的工作量变得饱满。其实在AI人工智能的时代，人效不应该是简单的裁员降薪，而是应该利用AI的辅助功能，提高业务实施的效率，从而增加人效。在项目业务开始再到执行的过程中，员工应由原先的问答题思维转变为选择题思维。利用AI对方案进行检索，培养员工对人工智能的使用，快速帮助业务团队完成方案的实施对比。在人才的培养过程中，不应该简单地裁员或迫使员工被动完成业务，而是形成类似于稻盛和夫提出的阿米巴小组模式，快速完成业务，提高员工的执行能力，从而增加人效。

员工的执行能力提升后，势必会缩短办公时间，那么就有部分员工工作完成后还存在大量的空闲时间。不少企业的老板及HR认为这样是在浪费企业资源，简单地裁员即可解决问题，但事实却恰恰相反。企业每次优化会对员工造成恐慌心理，影响工作的正常推进。其实员工存在空余的时间，反向证明原先企业的管理不到位，员工分配不合理。企业应该积极扩大业务范围，因为企业已然形成员工成长倒逼企业发展的趋势，那么企业就该利用好现有的人才，对多余的人才进行盘点，尽可能多地发展业务，让工作不饱和的员工参与、发展新项目，从而确保企业获得更多的利润。

在员工的能力培养中，个别优秀的员工可以考虑发展其项目管理专业能力，结合员工的个人意愿，横向发展更多的业务，帮助企业实现盈利。AI时代，原先依靠主管经验管理的模式逐步被AI模型所替代，所有优秀的管理经验都能被做成数据或者案例存进人工智能。在人工智能时代，优秀员工对项目的管理能力成了企业多项目发展的优势。企业中有多个能够管理项目的人才，意味着可以同时开展多个项目，从项目中配备AB岗位，全面保证业务高效推进。

2.运用能力素质模型，切实规划员工职业发展

不少企业的HR在实际开展工作时，虽然在人力资源部门，但实际上做得是行政的工作。人力资源部强调的是人力资源，因此，部门应当致力于构建坚实的组织基础，其核心是建立和完善员工的能力素质模型。做好员工的能力素质模型，能够从人才的招聘开始就降低用人风险，极大地增强人岗匹配性。

在人力资源部门开展工作时，以往会出现员工与部门形成对立。但是实际上，同一个平台，不同人对平台有不同的要求，但是如何平衡好员工与企业的关系，也应成为人力资源部门关注的重点。切实规划好员工的职业发展，是笔者在从业多年实践中得到的经验。往往员工对企业不满，除了薪酬、管理制度等原因外，现在的“90后”“00后”后则更加看重自身的发展，即以往企业单向要求员工的雇佣关系已然一去不复返。现在新型的雇佣关系讲究的是如何双向发展，双方同时获利。基于此种雇佣关系，如何让员工得到提升、成为能力更强的人、拥有更好的工作能力，应是下一步企业人力资源管理工作的侧重点。在处理员工关系时，不仅要考虑对新员工的关怀，往往老员工的发展也需要得到应有的照顾。老员工可以按照既有的能力素质模型，为其提供跟上时代发展的技能培训，紧跟大环境及业务的发展，新员工与老员工保持共同的进步。

一个优质的工作环境不仅指优雅的办公条件，更重要的是创造一种使员工个人职业成长与企业目标相辅相成的氛围。通过有效运用能力素质模型，人力资源部门旨在全方位提高员工的职业技能，支持他们在职业生涯中创造更高的辉煌。

六、结语

随着人工智能时代的到来，企业面临着前所未有的挑战。为应对这种压力，企业需要结合实际情况，合理利用AI功能，对组织结构进行及时的反馈性调整，利用组织变革的优势，确保持续盈利。人力资源管理部门应与企业战略同步，积极调整人才结构，结合企业与员工的个人发展，优化其职业路径发展规划，平衡好企业与员工间的利益，共同打造一个持续发展的企业平台。

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作者简介：钟延明（1993— ），男，广西北海人，研究生，讲师，研究方向：工商管理。