公立医院全面预算绩效管理分析

摘 要：在当前的时代背景下，公立医院在我国社会中扮演着非常重要的角色，但一些公立医院全面预算绩效管理工作还存在一些问题。为了有效解决这些问题，文章采用文献分析和实际调查的方法，对公立医院全面预算绩效管理工作进行了全面分析。具体措施包括加强理论学习、拓展绩效管理的广度和深度等。研究结果表明，科学的全面预算绩效管理能够有效提升公立医院的运行效率和服务质量。

关键词：公立医院 全面预算管理 绩效评价 问题 措施

中图分类号：F233" 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2024）08-256-02

前言

在我国医疗改革不断深入的背景下，公立医院管理正在面临重要的转型期。公立医院中一些传统的管理模式已经无法满足新医疗环境和需求。因此，如何利用科学的管理方式，提升公立医院的管理效率，已经成为目前需要研究的重要课题。全面预算绩效管理作为一种新型的管理模式和工具，得到了越来越广泛的应用和认可。

一、全面预算绩效管理的基本概述

公立医院中全面预算绩效管理指的是全面运用预算编制和实施的管理方法，对医院各项费用和经济活动的系统规划和控制，以实现医院目标和绩效的管理。在全面预算管理中，需要将医院各个部门的预算融入医院整体的战略和目标之中，形成一个完整的预算系统。因此，在全面预算中不仅需要考虑财务预算，还需要考虑市场预算、人力资源预算等各个方面的因素。同时，全面预算管理作为一种绩效导向的管理方式，需要设定明确的绩效指标，对公立医院的经营活动进行控制和量化管理，确保医院的资源能够合理分配，进而提升公立医院的整体收益。此外，全面预算管理作为一种参与式管理的方法，需要医院内部人员的共同参与，进而形成相互协作的管理氛围[1]。

二、公立医院开展全面预算绩效管理的重要意义

（一）提高医院的财务透明度和效益

公立医院作为国家事业单位，具有特殊的社会性质和社会责任，需要为广大的患者提供公益性的医疗服务。在开展全面预算绩效管理的过程中，医院可以有效实现对内部支出和收入的监控和管理，进而确保医院财务的合规性。而且，公立医院开展全面预算管理还可以对内部的资源进行合理优化，从而降低运行成本，提高整体收益，确保医院的长期可持续发展[2]。

（二）有利于提高医院的服务质量和患者满意度

公立医院实施全面预算管理，需要对医院内部的服务质量和效率进行有效考核和管理，这样一来，医院管理者就可以及时发现医疗人员在服务过程中出现的问题，并且制定针对性的解决方案，进而提高医护人员的业务能力和患者满意度。而管理人员通过制定科学的绩效指标，对医护人员的表现进行综合评价，还可以有效提升医护人员的工作动力，进而让医护人员发自内心地提升自身的服务质量。

（三）推动医院管理模式的变革与创新

在传统管理模式下，医院更多是以“事后纠错”和“按部就班”的方式进行管理，这种“补丁式”的管理模式存在很大的弊端，不仅会阻碍公立医院的健康发展，还会造成资源的严重浪费。而全面预算绩效管理要求医院根据预算目标和绩效指标进行全面规划和管理。这种管理方式需要医院进行体制机制的创新和管理流程的优化，促进医院管理模式的转型和升级，从而提高医院的管理效率和灵活性。

三、目前公立医院全面预算绩效管理面临的问题

（一）尚未牢固树立绩效理念

在一些公立医院，尤其是传统管理模式根深蒂固的单位，绩效管理往往被视为一种形式主义的工作，或者只是作为一种资金分配的手段。《关于印发公立医院全面预算管理制度实施办法的通知》中明确提到，医院需要建立全面的预算绩效管理制度，强化绩效理念在全面预算管理中的作用。但是由于医院领导者将更多的注意力放在医院设备是否足够先进，医生的医疗技术水平是否足够高，医院的治愈率如何等，这种思维习惯导致医院领导者对医院的财务状况和财务管理关注不够[3]。

（二）绩效管理的广度和深度不足

在当前的时代背景下，许多公立医院的绩效管理更多的注重财务方面的绩效，忽视了医疗服务效率、患者满意度、医护人员的专业能力等方面的绩效考核。因此在开展全面预算绩效管理的过程中，使得绩效管理工作缺乏足够的广度，无法对医院各个关键业绩进行覆盖。同时，在绩效管理的深度方面，有的公立医院在编制预算时，没有足够考虑到医疗服务的实际需求和市场变化，导致预算过于理想化或者缺乏深度，与实际运营需求不相符合。这种脱节不仅影响了医院资源配置的科学性，还可能导致部门之间为了争夺有限的资源而产生内耗，最终影响服务质量和效率。

（三）绩效激励约束不强

虽然许多公立医院内部都存在绩效激励机制，但是从当前的绩效管理现状来看，一些医院设计的激励机制过于简单，而且在执行过程中也存在一定问题。一方面，部分公立医院的激励机制缺乏针对性和差异化，进而导致激励机制失去原本作用，缺乏足够的约束力；另一方面，一些医院的绩效激励与员工职业发展、薪酬待遇等方面的挂钩不够紧密，难以形成有效的激励，导致员工的工作积极性和干劲不足[4]。

（四）预算绩效评价结果应用不足

医院运营管理的核心目标应该是提升服务质量和患者满意度，而这需要绩效管理系统能够提供准确的反馈信息，并将之转化为管理决策。但是许多公立医院的绩效评价结果只用来进行人员的奖惩，缺乏对服务质量、患者满意度等软性指标的关注。因此，只有深入探索预算绩效评价结果的应用范围，才能推动医院的健康发展。

四、完善医院全面预算绩效管理的有效措施

（一）加强理论学习

只有加强关于绩效管理的理论学习，才能在开展全面预算绩效管理的过程中牢固树立绩效管理理念。

1.构建完善的绩效管理理论学习体系。医院管理者可以在开展绩效管理的过程中组织理论学习研讨会、讲座和培训班，邀请专家学者深入讲解绩效管理的概念、原理、方法和实践经验。并且以提高医院收益为目标，将绩效管理理念融入相关学习中。同时，管理人员还可以在在线学习平台存放与绩效管理相关的书籍、期刊等内容，供医院管理者和员工进行自主学习和交流。

2.重视绩效管理地位。新修订的《预算法》是以预算管理为生命线，新《预算法》为此将预算原则由原来的四项增设为五项，增加了“讲求绩效”的原则，并且对多处内容进行了修改，将支出绩效评价结果作为下一年度的预算编制、监督决策的重要依据，由此可见全面预算绩效管理的重要地位。

3.促进实践与理论相结合。为了提高医疗人员的绩效管理水平，管理人员可以以案例分析的形式，帮助从业人员将实际工作内容与理论知识相结合，在分析案例的过程中深入挖掘实际问题，并结合理论知识寻找问题的解决办法。

4.构建长效学习机制。医院可以建立绩效管理理论学习的长效机制，定期组织理论学习和交流活动，确保每位管理者和从业人员都能够持续不断地进行绩效管理理论知识的学习和提升。

5.梳理绩效管理要求。公立医院全面推进预算绩效管理的重点要求就是以建立绩效目标为基础、绩效评价为手段、绩效跟踪为主线，将医院内部所有财政资金的预算绩效管理体系全覆盖，进而确保医院内部的资源合理配置，提高整体服务水平。所以，医院需要将预算绩效管理纳入年度工作目标责任制考核范畴[5]。

（二）拓展绩效管理的广度和深度

在拓展绩效管理的广度和深度过程中，需要做到以下几点：一是实现“四个全”。《关于印发公立医院全面预算管理制度实施办法的通知》中明确规定“四个全”即要在绩效管理的过程中做到全员性、全过程、全方位、全面贯彻。全员性需要医院各个部门和员工都参与到绩效管理的制定、执行和考核中，形成全员参与的氛围；全过程指的是全面预算绩效管理需要覆盖人、财、物全部资源，贯穿预算编制、审批、执行、监控、调整、决算、分析和考核等各个环节；全方位指的是在制定绩效考核指标时，需要对医院的各个业务进行覆盖，不能偏向某一方面，不仅仅局限于财务绩效，还需考核医疗服务效率、患者满意度、医护人员的专业能力等方面；全面贯彻意味着绩效管理要贯穿医院的各个管理环节，成为管理的重要内容，而不是一项临时性的任务。二是覆盖“四方面”。即要包括财务绩效、服务绩效、内部管理绩效和创新发展绩效。财务绩效要求全面预算绩效管理要将医院内部所有的资金纳入绩效管理范畴，并且要求医院在财务收支、成本效益等方面进行全面衡量和考核；服务绩效要求医院要将患者满意度和医疗服务效率作为核心指标进行考核；内部管理绩效则关注医院内部管理的规范化、有效性和公正性等方面，确保绩效管理工作的公平性与公正性；创新发展要求医院在医疗技术、科研成果、对外合作等方面。三是实现“四任务”。即要实现考核激励、管理改进、信息公开、责任追究四项任务。考核激励指的是医院管理者需要利用绩效考核来激发医务人员的积极性和创造性；管理改进要求医院结合实际运行情况，对绩效考核中发现的问题能够及时进行改进和调整可以采用绩效自评、实施自评抽查等方式寻找绩效管理的问题；信息公开要求医院对于绩效考核的结果进行公开透明，让患者和社会公众能够了解医院的运营状况；责任追究要求医院能够对于绩效考核中暴露出来的问题进行追究和问责，形成相应的约束机制。

（三）创新评价方法

1.评价方法比较。在公立医院全面预算绩效评价方法中，常用的评价方法有最低成本法、成本效益分析法、因素分析法、比较法、公众评判法等。管理人员可以结合医院的实际情况，对不同的评价方法进行横向与纵向的比较，比如在同行业其他医院中学习评价方法，并对其优势、劣势进行分析，也可以根据医院的历史数据，进行评价方法的选择，进而确保评价方法的准确性。

2.指标确定原则。公立医院全面预算绩效平均目标需要体现“3E理论”，即效率性、有效性和经济性。同时，传统的评价指标往往偏重于财务指标，但在医院管理中，患者满意度、医护人员职业素养、科研成果等非财务指标同样重要。所以，管理人员需要建立多个维度的评价指标体系，根据不同部门和岗位的职责和特点，确定相应的评价指标。

3.评价工作程序。目前医院全面预算绩效评价程序的主要步骤为：确定评价的具体对象；对评价对象下达通知；确定评价的工作人员；制定评价方案；收集相关资料；对资料的真实性进行审核；形成评价结论；提交评价报告。

4.评价报告模板。在评标报告模板中需要体现评价对象的基本信息；评价对象的绩效达成程度；评价组织；评价所用的具体标准；发现的问题；结论等。传统的报告模板常常是统一的格式，无法很好地兼顾医院内部管理的差异化需求。为了创新评价方法，可以根据不同部门和岗位的实际情况，制定相应的定制化报告模板。这样可以更加准确地反映医院绩效状况，为管理决策提供更具针对性和实用性的数据支持。

（四）探索绩效应用

医院在实施全面预算绩效管理时，重点就是提高医院的整体收益和确保资源的合理分配，所以如何科学合理地应用绩效结果是研究的重点。一是绩效评价结果可以凭借绩效激励机制，对个人和团队进行奖励，包括绩效奖金、荣誉表彰、晋升机会等多种形式，使医务人员在工作中不断提升工作绩效。而且根据绩效结果还可以实现长效的绩效激励，比如将绩效结果作为薪酬、晋升的依据等。二是将绩效结果应用于医疗质量管理。公立医院可以凭借科学的绩效评价结果，对医疗质量进行全面、系统的评价和监控。可以结合绩效评价建立医疗质量评价指标体系，监测术中操作规范、护理服务质量、医患沟通效果等方面的医疗质量指标，及时了解医院医疗服务的质量状况。三是把绩效跟踪和评价结果作为安排以后年度预算的重要依据，优化资源配置，提高资金投入的产出效益，如有限床位资源合理配置的流程改进、相对闲置资产提高使用效率的方式探索、资产配置方式的比较决策、核心医疗人力资源的共享合作方案等。

五、结束语

综上所述，公立医院推行全面预算绩效管理具有很大的潜力和优势，能够在促进医院治理和效益的同时，提升医疗质量和服务满意度。但是，在实施过程中还需要针对重点问题制定有效的解决措施。未来，公立医院全面预算绩效管理将需要更多的实践累积和理论创新，才能更好地适应不断变化的医疗环境和需求，成为推动医疗改革和发展的重要力量。

参考文献：

[1] 左浩.基于高质量发展的公立医院全面预算绩效管理研究[J].行政事业资产与财务，2022（15）：27-29.

[2] 颜雅敏.浅谈医改形势下公立医院全面预算绩效管理的重要性[J].会计师，2022（17）：123-125.

[3] 王文娟，何绍斌，蔡媛青，等.基于公共品生命周期理论的公立医院全面预算绩效评价体系研究[J].中国卫生质量管理，2022，29（07）：44-48.

[4] 郑宽晨，赵敏，文雯.以“国考”指标为目标导向的公立医院全面预算管理实践[J].江苏卫生事业管理，2022，33（10）：1285-1287，1343.

[5] 黄海芳.新医改背景下公立医院推行全面预算管理的实践探索——以S医院为例[J].当代会计，2022（15）：58-60.

（作者单位：重庆市开州区中医院 重庆 405499）

[作者简介：管冬梅（1978—），女，汉族，重庆市开州区人，本科，高级会计师，研究方向：医院财务管理。]（责编：赵毅）