平衡计分卡在地方高校绩效管理中的应用

摘 要：提高人才培养质量、增强科研水平、提升社会服务与文化传承能力、提升国际化办学水平是地方应用型本科高校亟待解决的问题。绩效管理体系建设是高校促进治理体系和提升治理能力的重要手段。平衡计分卡作为一种绩效评价的工具，通过将组织的战略目标与关键绩效指标相匹配，能够有效地推动组织的发展和进步。文章对地方高校运用平衡计分卡进行绩效管理作了探讨。

关键词：高校治理 绩效评价 战略管理

中图分类号：F233；G64

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2024）08-131-02

一、平衡计分卡概述

平衡计分卡是一种战略管理工具，由财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度组成。通过将组织的战略目标与该组织在财务绩效、客户满意度、内部运营效率、员工能力等方面的达成度评价来推动组织实现其某一阶段的战略目标。

二、使用平衡计分卡进行绩效评价的理论逻辑

20世纪80年代初，为解决政府机构臃肿、管理成本增长和效率低下的问题，西方国家将市场竞争机制和私人部门管理经验引入公共管理，打破政府对公共产品与服务的垄断。新公共管理理论在很大程度上改变了公共部门的管理理念、管理范畴、管理方式以及实践模式，具有明显的市场导向、结果导向、顾客导向和绩效管理的理论主张[1]。

习近平总书记指出“国家治理体系和治理能力是一个国家制度和制度执行能力的集中体现”[2]。任何组织在任何时期的存在都是为了实现一定的目标，效益是组织目标实现的与实现组织目标所付出的代价之间的一种比例关系。追求组织活动的效益就是尽量以较少的资源消耗去实现组织的既定目标[3]。行为理论中的结构维度研究表明，领导者为了实现组织目标而对自己与下属的角色进行界定和建构[4]。因此要解决有限资源和无限需求之间的矛盾，必须在经济活动中遵循效益原理。

三、地方高校绩效评价管理现状

云南省自全面实施预算绩效管理以来，加强财政资源统筹，优化财政支出重点和结构，建设了激励约束型绩效管理模式，形成了全方位的管理格局[5]。然而，一些地方政府仍然存在绩效管理体系不健全、经济结构调整导致公共教育的安排没有充分与绩效评价结果挂钩、绩效跟踪形式化、轻视部门整体成本效益分析等问题，尚未形成公共管理部门关于整体成本预算绩效分析等更深层次的评价机制。云南省地方高校是公益二类事业单位，在绩效管理方面也存在许多问题。

（一）缺乏战略目标引领

一般采用由学校内设机构自行设置绩效目标和考核指标，汇总成学校整体的绩效体系。在这种模式下，各内设机构为完成考核任务往往设置利于达到的目标，很难调动职工的积极性；教职工的价值观很难与学校的发展愿景保持一致。

（二）信息传递缺乏有效性

一方面，横向信息的沟通和理解不对称，容易导致内设部门间出现工作偏差，难以形成合力。另一方面学校决策层的管理思路通常以会议传达形式，一线教职工接收到的信息较为笼统，难以从自身的角度去思考如何达成学校的目标愿景。

（三）未形成有效的绩效管理闭环

大部分地方高校用的是传统的绩效评价方式，以预算收入、支出执行数据为基准，很难将具体的绩效评价指标与单位部门整体绩效目标充分趋同。其次，未建立目标制定—持续监控—考核评价—运用改进的绩效管理闭环，导致考核难以为未来工作提供持续改进指导的运用机制。

四、运用平衡计分卡的必要性

《管理会计应用指引》第100号——战略管理规定，战略管理是对企业、行政事业单位全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源配置作出决策和管理的过程。而战略，是单位从全局考虑做出的长远性的谋划。《管理会计应用指引》第600号——绩效管理中明确指出，绩效管理是指单位与所属部门、员工之间就绩效目标及如何实现绩效目标达成共识，并帮助和激励员工取得优异绩效，从而实现单位目标的管理过程。绩效管理的核心是绩效评价和激励管理。而绩效评价，是运用系统的工具方法，对一定时期内单位的营运效率与效果进行综合评判的管理活动，可单独或综合运用关键绩效指标法、经济增加值法、平衡计分卡等工具方法构建指标体系。同时，深化预算绩效管理制度改革中，实施中期财政规划管理、全面实施预算绩效管理是“十四五”时期建立现代财税体制的重大举措，是加快建立现代财政制度的重要管理创新。云南省大部分地区经济发展滞后，更需要加强财政资金支出管理，实现预算管理和绩效管理深度融合，合理高效使用财政资金，更好地履行社会公共服务职能的内在要求更大、更迫切。因此，构建以平衡计分卡为框架的绩效管理体系，可以将地方高校的发展愿景和战略目标转化为一套连贯的平衡绩效指标，根据因果关系对发展目标进行每一层级的持续细分，最终用以指导学校教育事业高质量发展的具体行动。

五、平衡计分卡绩效评价模式的实施路径

（一）明确校本级的战略目标

作为一个以教育为目标、依法自主管理、积极参与促进社会创新、充分发挥社会资源作用、更好地服务于社会发展、具有公益性、特殊性质的组织，需要一个能够全面反映其发展状况的战略管理工具。高校应根据自身实际情况和发展阶段，明确中长期的教育事业发展战略目标。

（二）制定目标值和权重

按照可量化、可获得、可评价的原则，将学校未来10年的宏观战略目标和年度个体完成目标转变为具体的指标，为每个具体目标值确立不同的权重。需要设计基于学校战略目标达成度的4个维度的指标体系，包括财务、人才培养、科学研究，并赋予权重。

1.财务。财务视角应关注学校长期的价值创造。建立新质生产力的综合评价指标，主要通过师均科研经费、生均培养成本等方式来改善办学的成本结构，提高资产使用效率；制定成长战略，如学校中长期的发展是采用多元化战略、一体化战略，还是战略联盟来寻找突破地理特征的瓶颈，寻找教育质量提升的机会和提升人才培养的价值。

2.使命愿景。使命愿景视角应关注高校人才培养、科学研究、社会服务、文化传承和国际交流的五大使命。一是人才培养。结果导向和以学生为中心的重要性，是衡量高校绩效的先行指标。如果学生对人才培养的质量感到不满意，就会去寻找相同层次的替代院校来满足其需求。因此，在提高社会对毕业生满意度的过程中，应根据不同专业对接行业、产业全过程链条的不同流程，对学生类别进行研究分析。所以衡量人才培养应考虑最终就业率、就业单位的满意度、行业对学生的认可度以及学生的创新力等。二是科学研究。作为云南省地方应用型转型本科高校，应充分发挥文科底蕴深厚、农科工科优势突出、科学人文交融的办学特色，主动对接国家战略需求、云南区域经济社会发展需求，凝练重点方向，加快有组织科研步伐，以高水平的科研成果去主动适应新一轮科技竞争。三是社会服务。结合办学定位，应主要聚焦在社会服务作用对象、内容形式以及辐射区域的范围，即面向政府、企业、研究机构、社会组织，通过咨询、培训、课题、报告、人才培养、产学研合作等方式开展的能够影响区域发展的社会服务。四是文化传承。应主要聚焦思政课程、开发本土文化教材、乡土教育专题课程，突出音乐、舞蹈表演等“本土化”人才队伍，为地方文化振兴提供有力支撑。五是国际交流。全面贯彻党的教育方针，主要聚焦文化实践教学和传播中国传统文化，帮助国际学生感知中国、了解云南，增进国际学生知华、友华、爱华的深切情感。

3.内部流程。内部流程视角应关注教育行为和管理流程的作用，在设计、制定、提升、创新以及社会关系上应聚焦以下流程：一是学校运转成效，即毕业学生的就业与专业匹配度，治理能力的提升、学科能力与地方经济的适应度。二是支持流程，即在教学、科研、社会服务等工作中出现频率最多行为的设计，以及行为目标的达成度。三是问题导向流程。即特殊问题的处理是如何设计响应和解决的。

4.学习与成长。学习与成长视角应关注高校对待教职工的个人或团队的生涯规划，以及个人或团队成长的态度。团队是组织系统的一部分，研究者在考察了组织绩效有关的因素后总结了“有效的工作群体最重要的特点是从组织得到支持”，这种支持包括及时的信息沟通、行政支持等。因此无论是教学团队还是科研团队，其成员的能力、偏好等都是需要培养与激励的，应聚焦以课堂革命、学术素养、产业集群契合度等方面的学习培训、知识产权转化机制等。

（三）分解内设部门和二级学院的指标

通过对目标和指标认识的传达和学习，将目标值与各内设机构和教职工的考核相结合，内设的部门和二级学院根据职责定位认领二级绩效指标，确立各个目标、牵头部门和配合部门。

（四）定期评估和调整

短期评价可选择1年或2年，中期评价可选择3至5年，对指标体系进行科学评估，并根据实际情况进行不断探索和调整优化，以确保其与组织战略目标的一致性，实现学校建设发展的结果与动因、短期和中长期之间的动态平衡。

总之，平衡计分卡作为一种战略管理工具，通过诠释学校的发展愿景和战略目标，有组织地协调各方行动，有效推动高校实现可持续发展和提高整体竞争力。平衡计分卡的应用将破解制约组织发展的体制机制障碍，切实打通高校治理能力提升落地的“最后一公里”，进一步完善职责清晰、分工协作、权责一致、运转高效、保障有力的治理体系。

参考文献：

[1] 魏云霄.X县党建引领社会治理的现状及提升路径研究.山东财经大学，2023（09）

[2] 习近平.完善和发展中国特色社会主义制度推进国家治理体系和治理能力现代化[N].人民日报，2013-2-18（1）

[3] 陈传明.管理学[M].北京：高等教育出版社，2021.

[4] 斯蒂芬.P.罗宾斯，李原，孙健敏，译.组织行为学（第12版）[M].北京：.中国人民大学出版社，2008.

[5] 郑涌.预算绩效管理改革这十年[J].中国财政，2022（10）

（作者单位：云南省红河学院 云南红河 661000；云南电网有限责任公司 云南昆明 650000）

（责编：吕尚）