新形势下国企绩效考核体系分析与路径优化

[摘 要]在改革升级的新阶段，国有企业要加强与国际同行业先进企业的综合比较，建立可衡量的、符合实际的、按行业分类的考核评价制度。国有企业要适应改革发展新要求，建立科学有效的绩效考核评价体系，优化激发企业活力和创新动力的体制，积极改革人力资源管理方式，强化人力资源战略支撑作用。文章主要就国有企业深化改革中面临的新要求进行分析，同时对国有企业人力资源绩效考核面临的制约因素进行探讨，并提出相应的优化策略，以供参考。

[关键词]国企；绩效考核

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1674-1722（2024）15-0070-03

一、新形势下国企绩效考核的核心价值

（一）提升个人绩效即是实现国企目标

在国有企业的管理体系中，提升员工个人绩效是促进整体组织目标实现的关键途径。绩效管理流程涵盖确立绩效目标、构建指标体系、执行考核评估、利用考核结果及实行反馈机制等关键步骤。绩效考核的本质是将企业战略目标具体化为可操作的行动步骤，制定覆盖高、中、基层的绩效计划与目标。基于绩效目标与计划提炼出的考核指标可有效促进企业战略的执行。绩效管理可分为组织绩效与个人绩效两大类别。通过整合个人绩效管理及实施工作改进，国有企业可形成一个持续改进的组织绩效管理循环，以此确保组织绩效目标的顺利实现。

（二）绩效评价与人力资源相互适配

实施绩效考核，对照绩效考核目标和实际完成情况，可对员工的工作态度、工作能力与工作质量等进行综合评价，找出绩效优劣的区别e9f0bc353d1df1be0dd139bb34fe1a33来源。为更好地满足国有企业组织转型发展需求，须寻找问题根源，持续解决问题，不断优化人力资源结构、公司组织架构及管理流程。

（三）通过建立绩效考核体系促进员工学习

建立稳定的绩效考核体系，将绩效考核结果反馈给员工，帮助员工检视自己的表现，总结经验，分析不足，从而促使员工不断学习，完善自我。

（四）用业绩成果彰显经营文化

绩效考核有助于塑造企业文化，规范员工行为，为企业创造更多价值，很多企业将绩效管理当成一个重要的工具。在国有企业中，企业文化的不断塑造、人本原则的不断贯彻体现在对绩效考核的过程管理和结果运用上，国企的文化倾向体现在绩效考核的方向和刚性上，决定绩效考核执行程度的是企业文化导向，二者相互影响，相得益彰。

二、国有企业绩效考核的原则

（一）发挥功能做优做强

国有企业是党执政兴国的重要支柱和依托，是支撑国民经济发展的重要基石。要以增强国有企业核心竞争力为抓手，不断提高国有资本运行质量效益，完善国有企业绩效考核体系，遵循市场经济规律及企业发展规律，促进国有企业加快成为技术领先、管理先进、业绩显著、具有国际影响力的顶尖企业。

（二）服务于企业经营战略

企业战略是制定人力资源战略的前提和基础，绩效考核不仅是国企深化改革的行动要求，也是对战略执行的再次审视和对其进展的监控，更需要始终以最终目标为导向，围绕核心战略开展工作，充分发挥绩效考核的作用，为企业的战略执行提供支撑。

（三）坚持分行业分类别

大型国企的下属子公司通常都有很多。这些子公司在行业、市场环境等方面存在较大的差异，在发展定位、战略目标等方面也有着较大的分歧。因此，需要区分不同功能、不同类别的子企业，突出各自的考核重点，利用个性化的工具进行考核。针对混合所有制企业及处于特殊发展阶段的企业，根据其功能定位和改革目标，制定个性化的考核制度，实施精准考核。

（四）坚持与时俱进以适应变革

企业绩效考核是一项复杂而关键的管理活动，它直接关系到组织的效率、员工的满意度以及企业的长期发展。在实践中，企业应采用多种方法评估员工和团队的表现，包括但不限于关键绩效指标（KPI）、关键成功因素（KSF）、目标与关键结果（OKR）、平衡计分卡（BSC）、管理目标（MBO）和3 6 0度评估等。每种方法都有其独特的优势和适用场景，选择考核方法时需综合考虑企业的实际情况。在实际应用中，企业往往需要根据其规模、文化、业务特点和战略目标选择和组合不同的绩效考核方法。随着组织需求和外部环境的变化，企业还需要持续优化绩效考核体系，确保其有效性和适应性。通过综合运用多种考核方法，企业可以更全面、更客观地评估和提升员工及团队的绩效，从而推动组织目标的实现。

三、国企绩效考核的制约因素

（一）经营考核目标的短期化预算

在国有企业中，高管的选拔和任命往往由上级组织决定，这种模式相较于市场化选聘的方式，其市场竞争机制的作用相对较弱。这种任命制度在一定程度上影响了企业高管的经营决策，尤其是在绩效考核方案的制定上。由于高管的聘期设置，加之企业经营目标和预算编制周期通常以一年为主，这使得企业高管在制定绩效考核方案时，往往会更加关注短期业绩的实现。这种以短期业绩为主的考核倾向，直接导致了企业的实际经营目标与预算目标之间的趋同。

在这样的背景下，企业的长期发展战略和创新能力的培养可能会被忽视，因为这些因素的成效往往需要较长时间才能显现，而对短期业绩的追求则可能导致企业采取一些短视的经营策略，从而牺牲企业的长期利益。地方企业在编制预算的过程中，拥有一定的调整权限，这种权限使得企业在制定年度预算时，可能会根据实际情况调整预算目标，以适应市场和经营环境的变化。然而，这种调整权限也可能导致考核目标的约束性降低，因为如果企业高管可以根据实际需要调整预算目标，那么这些目标就可能失去一定的约束力，影响考核的激励效果。

（二）绩效考核指标设置不合理

考核指标设计的合理性在很大程度上决定着绩效管理的成败。目前，国企公认的指标制定模式还没有建立，主要经营指标多由集团预算制定或上级部门下达，通过外部调研或邀请外部同行专家参与指标制定的企业还很少。设定考核目标值的透明程度不够，会导致绩效指标的设定缺乏科学性，设定的指标之间缺乏紧密的逻辑联系，有的考核指标出现了重叠现象，带来了对同一工作的过度考核。有的国企考核出现责权利失衡的现象，如对班子主要领导在风险控制、合规、党建纪检等专项指标和安全生产等方面的表现，只进行总体绩效考核，未进行专项绩效考核。即使企业业绩较好，但由于领导班子正职一人拥有专项指标的决定权，造成其他成员考核压力各不相同，出现各司其职、各负其责的现象。

此外，通常被评价者会将绩效目标自行分解为特定的绩效指标，导致被评价者倾向于选择对自己有利的评价项目，在指标设定过程中会出现逆向选择的现象。任务难易程度的设置具有一定的弹性，使被考核人员的担子明显轻重不一。

（三）绩效考核评价标准带有主观性

人情往来的影响，既是淡化绩效管理严肃性的原因之一，也成为国企绩效考核最常见、最棘手的挑战。如何在国有企业绩效考核中适当处理人情因素，加大非主观考核指标的权重，保证绩效考核的公正性，也是一个需要权衡和解决的重要问题。

（四）绩效考核反馈环节有所缺失

国有企业应在实现整体战略中不断深化绩效考核。在关键的绩效反馈环节，企业大多以部门负责人为核心主体进行绩效考评，对绩效考核的反馈意见还不够重视。因为方法、工具的缺乏，仅以书面通知的方式实施考核。又因员工不能直接取得考核结果，严重影响了员工对绩效考核的感受和评价，使员工的绩效考核大打折扣[ 1 ]。

（五）绩效考核结果应用存在局限

绩效考核成果的应用范围受到明显制约。尽管其成果理论上可辐射至职位晋升、薪资变动、绩效奖金分配、人才发展、激励培训以及评奖评优等多个维度，但是国有企业的编制管控、薪酬总额限制及人均薪酬标准等因素，使得绩效考核的实际应用主要局限于绩效奖金分配、激励培训和评奖评优等方面，在职务晋升、梯队建设以及薪资级别的调整上则面临较大障碍。这种局限的长期存在可能会削弱员工对职业前景的信心，降低其工作热情，可能导致人才流失的问题。

四、新形势下国有企业绩效考核制度的优化策略

（一）绩效管理文化必须建立绩效导向

国企近年来在绩效考核上有了明显突破，但在考核过程中仍未从实质上摆脱“人性化因素”的影响，在绩效考核评分标准上仍显松动。比如，有的国企在绩效考核中，每名员工的得分都在90分以上（满分100分），达不到80分就会被问责和约谈。绩效文化是企业管理理念的延伸，它通过规范员工行为、统一各层次绩效管理思想、降低人为考核因素权重、细化考核评分标准、确保考核结果分配具有强制性、持续补齐国企绩效考核短板等措施，促使国企增强竞争力。

（二）建立有效的标杆管理制度必不可少

对标管理（标杆管理）理念源自美国，是通过对照标杆企业比较差异，借鉴成功案例和经验而形成的一种管理方法。采用对标管理办法，建立完善的绩效管理体系，是当前国有企业持续提升、赶超一流的新发展路径。寻找榜样，解读成功案例，提炼成功要素，塑造考核文化等，对国有企业构建完整的闭环管理体系具有十分重要的现实意义。

（三）用企业战略建立考核指标体系

在深入了解企业经营战略、发展定位和部门岗位职责的基础上，确定合适的绩效考核指标是绩效管理工作中至关重要的一步。绩效考核在考核内容上要与企业核心业务保持紧密联系，要强调量化指标，减少主观评价指标在设定考核指标时的运用。从“优、良、中、差”四个方面进行分值区间细化，以统一各测评科目的评分尺度。在制定绩效目标时，为了提高绩效考核的广泛参与度，鼓励更多的管理者和员工参与绩效目标的制定，应采用“自上而下”“自下而上”和“市场对标”等多种方法。同时，为确保绩效考核指标的科学性和有效性，应建立与企业实际相适应的绩效考核指标库，并对其进行长期的动态管理和持续更新。

（四）制定合理的绩效评估周期

国企应根据上级意见和企业实际，在制定考核评价制度时确定考核重点，促进相关工作的开展。考核体系要平衡现行考核指标与今后考核指标的比例，要在前任、现任与继任之间合理分配责、权、利。切实做到对当前绩效考核工作短期效应的人为限制，对干部绩效考核应延长考核周期，增强考核工作的科学性、针对性与可操作性，引导各级干部在推动可持续发展上多下功夫。

（五）注重员工绩效评价结果反馈意见

对一个考评周期的成果，直线领导应及时给予反馈，指导被考评对象，通过这一机制，建立促进上下沟通良好、推动绩效考评工作不断优化的常态化务实绩效反馈机制。员工要重视上级的考评，对自己的不足要有正确的认识，不断努力提升自己。同时，企业需要做好与上级的沟通、收集下级意见、消除管理盲点、克服管理局限、增强班子凝聚力、提升班子执行力等方面的工作。

（六）采取激励措施，拓宽考核结果运用渠道

继续加强国有企业绩效考核结果运用，坚持绩效导向。绩效结果除了与奖金、荣誉、培训激励等挂钩外，国有企业还要将员工考核结果与个人职业发展规划、长效激励机制、选拔任用子企业高管人员、薪酬水平调整等序列发展渠道有机结合，使表现突出的员工得到应有的奖励，使重点骨干员工的工作积极性得到充分发挥。同时，对业绩不佳的员工进行惩罚性激励或淘汰。只有这样，绩效考核的激励、监督作用才能得到更有效的发挥，才能建立起良性循环的绩效考核体系。

（七）运用信息化技术，发挥绩效考评效能

目前，很多国企的绩效考核还停留在传统的文件制定与人工统计阶段，人力资源部门每到年底考核的时候，都需要在统计方面投入很大的精力。而引入绩效评价信息化工具，可以高效整合各层级评价结果，提升绩效信息查询的便捷性，消除人为因素的影响，减少HR部门与其他部门之间的沟通摩擦和误解。另外，通过信息化工具，管理层也能快速拆解企业的战略目标，全面把握企业的发展形势，关注重点发展指标，加强跟踪，在庞大的考核数据中扩大管理范围，通过优化资源配置，提高企业内部控制管理水平[ 2 ]。

（八）追踪考核目标，实施动态监控

国有企业在绩效考核流程中，在初期会根据发展规划和宏观经济状况提出考核目标建议，随后市国资委按统一标准核定这些目标，并与企业负责人签订责任书。考核期间，如目标与预期出现较大偏差，市国资委将进行调整。同时，企业董事会需根据考核导向制定并经市国资委备案的差异化考核机制。市国资委还将动态监控考核目标的完成情况，对滞后企业发出预警，确保考核的公开和规范。企业必须报告任何可能影响经营业绩的重大事项，并配合市国资委的即时考核以及特殊事项清单管理要求，确保风险及时处理，促进企业的稳定运行和高质量发展。

参考文献：

[1]梁文涛.构建差异化的国有企业中层管理人员绩效考核体系的实践与思考[J].当代石油石化，2021（12）：50-54.

[2]孟彬.绩效管理作用及绩效考核体系构建研究[J].商场现代化，2017（06）：104-105.