城市商业综合体运营管理问题浅析

摘 要：随着国家城市化进程推进，城市商业综合体的不断开发及建设，城市商业综合体之间竞争激烈，对于城市商业综合体管理及运行情况如何，文章进行探讨和研究，针对集团下属的城市三大商业综合体总体情况、管理模式及运营情况等进行剖析，提出相应管理运营建议，为后续商业综合体开发及运营管理提出相关建议。

关键词：商业综合体 运营 管理 建议

中图分类号：F722.2

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2024）07-290-02

随着国家城市化进程推进，城市商业综合体不断开发及建设，城市商业综合体之间竞争激烈，为掌握公司商业综合体运行情况，增强商业地产的获利能力，为后续经营性房产的管理及运营提供可借鉴经验，笔者通过实地走访、询问、座谈、分析、翻阅相关资料等方式调研市级三处大型商业地产的整体运营状况，探索提升商业地产经营业绩的举措，为后续类似项目开发运营累积相关经验。

一、商业板块及管理模式基本概况

集团下属有三处大型经营性房产，TYGC、HYDD、YHSY三个商业体，均由运营管理公司负责商业运行管理，地处城市中心区域，总建筑面积达41.43万平方米。TYGC项目总投资20.88亿元，总建筑面积为24万平方米，总占地面积为19.6万平方米，可出租面积为16.42万平方米（包括两个自营商城），车位1012个。YYGC是国内一流的集休闲、商贸、旅游、餐饮、购物于一体的大型中心商业广场，并誉为“城市客厅”。其中公司有自行运营管理的两大商业百货直营店。HYDD商业体总投资额为21.39亿元，占地面积5.88万平方米，总建筑面积为12.6310万平方米，可出租面积为3.71万平方米，车位1031个。其定位为城市顶级商业休闲区，其中聚集了较多世界顶级消费品牌，被誉为“香榭丽舍大街”，已经发展成为浙东奢侈品消费中心。YHSY东临新解放南路，西、南接镇明路，北靠已建成的县学小区。项目总投资为6.78亿元，总占地面积约为2.3万平方米，总建筑面积约为4.8万平方米，可出租面积为3.72万平方米，车位369个。YHSY是集时尚餐饮、特色零售、文化展示于一体的江南风尚体验街区。商业板块中分两大类经营模式：租赁和联营。两大模式下再分成固定租金（固定收益）、比例提成、两者取高。租赁为一般意义房屋出租概念，收取固定租金或按报表销售额比例提取租金。联营为商场统一收银，扣除约定比例作为商品销售毛利，由商家提供有效发票再支付给商家，与商家共享盈利、共担风险。开放式的商业地块，如TYGC和YHSY全部以租赁形式出租。封闭式的购物中心以联营合作为主，如两个自营商城；HYDD属于半开放式购物环境，所以租赁和联营兼而有之，主要以租赁为主，辅以联营。因此经营模式的选择很大程度与商业地产的建筑架构有关系。

二、运营管理公司商业运营成效

运营管理公司作为商业体管理单位，是上市公司全资子公司。根据上市公司运作规范，公司对内部进行了全面的运营管理升级，近几年公司在信息化管控、商业布局、转租治理、提升商业区块影响力等方面取得了显著成果。

（一）管理职能分明，管控纵横结合

运营管理公司“总部控制、职能监督、分店营运、授权有度”的管理模式已建立形成。本部部门设置为垂直业务指导和监督，本级行政人事部、财务部、电脑部、企划部、工程部、物业分公司等均已形成纵向管理模式。各商业区块实行店长负责制，各店长由总经理室直接领导，由总经理室负责统筹各区域事宜，各职能部门根据职权范围对各项目发挥协调监督作用。

（二）业态布局明确，经营业绩提升

运营管理公司积极调整经营思路，提升内部管理，深化挖掘商业地块盈利潜力，准确定位各商业板块，对业态布局进行了周密规划和测算。TYGC商业体中心区周边中高档餐饮氛围已经形成，引进年轻的餐饮类品牌。两家自营商场也同步跟进，引进适合年轻人群的等品牌，有助商场提升人气，增加营业额。动线改造后，根据场地特殊性，提高租金收入和管理费收入，提升了整个区域的租金水平。目前各商业板块定位清晰、准确，业态布局趋于合理。由于业态规划合理，从而带动人流，销售额有较大幅度提高，租金收益也明显提升。运营管理公司营业收入同口径同比增加达到21%，随着时间的推移，效益将越加明显。

（三）筹划活动有效，商业影响力提升

由于商业中心竞争激烈，运营管理公司为提升其所管辖商业中心的影响力，增加客流，积极策划各类活动、推广会员卡。公司借助政府平台，发挥专长，多次策划大型活动，如购物节、珠宝节、购物嘉年华等，以及高端新品发布会、客户沙龙等形式多样的企划活动。策划活动提升人气的同时，运营管理公司积极推广VIP会员卡制度，已发布多种类型的会员卡系列，可覆盖运营管理公司所营运的所有商业地块，由于积极推广及宣传活动，会员已逐渐成为公司商业地块的消费主力。

三、运营管理存在的问题

（一）商务条件确定的科学性有待进一步提高

各商业区块招商时，每年度分区位、面积确定价格标准，并制定了较为细化的年度预算，租金的确定一般采取与该商铺往年租金和周边商铺的租金的增量预算控制方式。可部分采用零基预算与增量预算相结合方式，综合考虑市场行情、区域定位、行业布局及品牌效应等多方面因素，以更科学、精细化的年度预算来指导租金的确定。而针对直营店的促销让扣问题，因商场经常会有打折促销活动，而促销时比例提成均为临时确定，基本低于合同确定的比例提成，但无浮动范围确定，这也是市场上其他商家普遍存在问题。目前审批审批手续：营业部经理—店总—总部营运副总，建议在商场促销活动中建立促销力度、销售额、品牌与提成扣率之间相结合的浮动管控标准。

（二）各商业综合体之间联动性不足，整体品牌效益未能充分挖掘

各商业区块在正式开业后，后续的招商调整、运营等工作由各商业区块自主完成，因商业区块运营较为独立，建议搭建区域之间招商信息交流平台。首先，各区块招商建立品牌资源库，以加强各商业区域招商信息共享、充分沟通，同时为以后新项目的拓展积累品牌信息；其次，由于考虑到各商区定位不同，运营企划等工作也相对独立，除嘉年华活动外，其余大型活动基本以自身活动的媒体宣传为主，较少统一对外宣传及促销，没能将三个项目的统一的整体商业价值及品牌效益充分体现。

（三）存在不同程度的商业“冷街”现象

各商业区块存在不同程度及时间段的商业“冷街”现象，如商业体三楼以上区域等区域，个别餐饮区则存在“白天冷街”现象。由于商铺所处区域、购物习惯等多方面因素，导致上述区域人流量不足。Q街主要原因是地理位置不理想，四周被其他建筑物所淹没，随着部分地块改造，已在同步进行升级改造。自营商业存在影响力不足、品牌自身特点不够等问题。管理团队应特别关注商业体三楼以上区域人流不足和部分餐饮区域“白天冷街”现象，如能有效提升上述区块及时间段的客流量，消除“冷街”现象，将有助于上述资产盈利能力在短期内大幅度提升。

（四）商业板块研究欠缺团队化及专业化

运营管理公司高层管理人员在商业地产运营领域中较为专业且经验丰富，但是缺乏商业研究及分析的专业工作团队，缺乏经营项目行业划分标准、品牌分析、商户整体评价机制、区域人流及消费者属性分析、竞争性商业区块及大城市商业管理模式研究分析等商业管理配套分析机制。专业分析团队将站在公司整体管控的角度，随时为各区块商业管理的管理决策提供实时参数及分析结果，保证决策的正确性和及时性。

四、商业综合体运营管理改进建议

（一）进一步加强内部管理

1.建立统一的标准化合同。建议由公司法务人员起草各类规范租金条款模板，业务员根据合同类型选择合适租金条款模板，避免合同措辞的不规范、不准确，规避不必要的合同纠纷。同时，尽快建立HYDD商区统一合同版本，便于合同管理和执行。

2.杜绝转租问题发生。公司目前已经从商户转租利益中分享部分收益。虽租赁合同中明确规定不得转租，但是在实际操作中很难直接收回承租商铺，罚没租金及保证金。从两方面考虑转租问题：一是，解决历史转租问题。谈判协商直接收回转租面积，或签订补充协议分享转租收益。二是，杜绝后续转租现象的出现。合同内容中着重强调转租惩罚事宜，同时，对进场装修等各个前期环节进行封堵，不让转租成为事实。

3.建立有效的监督模式。建立适合的监管机制，及时把控运营过程中重大经营事项，确保权力的制约，形成招商、运营的规范化操作。建议在其他重大经营事项中建立审批或备案制度，如重大租金底线突破、优惠商务条件及较大规模工程项目等关系到运营管理公司发展的重要事项。

（二）提高公司各商业区块经济效益

1.升级改造商业区块。各商业区块均需继续挖掘潜力，对其进行升级改造，增加商区可出租面积，改造部分不合理区域，进一步提高租金收益。一是HYDD因其高端定位，整个区域可出租面积较少，建议积极开拓外围平台等可利用面积，必要时可进行部分改造，增加辅助铺位。二是TYGC可继续对其他人流较少区域改造，拓展使用面积的同时，协助区域进行合理的商业布局。三是YHSY因其人流集中在晚餐时间段，积极开拓思路，提高其他时间段人流量，可对部分区域进行局部改建，适当引入与餐饮相配套行业，进一步提升人气，带动整个区块效益。

2.建立商户品牌战略合作伴侣。首先，建立商户品牌资源库和合作伴侣，有利于公司三大商业区块品牌调整、甄选，有助于洽谈商务条件，产生协同效应，且协调区域之间品牌流动，确保商业定位的实现，同时帮助商户找到适合的商业区域，达到运营管理公司与承租户双赢的有利局面；其次，在企业内部建立招商激励机制，同时应根据商业地块定位、经营行业比例、品牌配合度等，积极探寻品牌长期合作伴侣，开拓市场，带动整个零售产业的发展。

3.三大商业区块联动发展。作为运营管理公司统一经营下的三大商业区块，均地处市中心且距离较近，可考虑在各商区定位明确的同时，进行联动发展，使公司旗下的三大商业管理子品牌，使其形成较高知名度的品牌系列。建议三大商业区块会员卡统一推广，基础设施灵活调配，招商工作统筹发展，企划活动联动拓展，广告宣传互相渗透，促销活动互相带动，打响整体品牌知名度，提升三大商业区块客流量，带动公司整体经营业绩的快速增长。

（三）未来项目运营管理建议

未来商业地产可打破“先设计后运营”的模式，应先确定经营模式、商业定位及其招商对象，再进行建设规划设计、建设开发。例如，可采用订单式商业地产开发模式，既预先与企业签订合约，得到其租约的承诺后再进入实际开发阶段，可避免因实用性欠佳而进行的大规模改造问题。在集团系统内，商业地产开发商和商业运营商的战略合作比较容易实现，且管理理念能保持高度统一，应该成为后续商业地产开发及运营的一大显著优势。

总之，随着新零售时代的开启，城市商业综合体之间竞争越来越激烈，拥有城市三处大型经营性房产的集团，要加强商业综合体运行的管理，充分发挥运营管理公司的作用，加强内部管理，升级改造商业区块，建立商户品牌战略合作，实现区块联动发展，切实增强商业地产的获利能力和影响力。

参考文献：

[1] 张霞.浅析商业经济运营效益的影响因素和提升利润思路[J].现代营销.2018（05）

[2] 魏诗倩.城市商业综合体营销与运营模式分析[J].商讯.2021，（23）

[3] 沈青.基于项目全生命周期商业地产开发运营模式研究[D].2014.

（作者单位：宁波市生态环保产业集团有限公司 浙江宁波 315000）

（责编：赵毅）