动态能力视角下制造业企业数字化转型路径与价值效益

摘 要：数字技术已成为制造业寻求创新发展的重要突破点，数字化转型逐渐成为高质量发展的有效手段。研究发现动态能力是企业数字化转型进程的重要推手。美的集团数字化转型路径主要集中在战略目标转型、资源管理整合、业务模式创新以及技术升级变革四个方面。进一步发现，制造类企业进行数字化转型对企业的财务绩效和创新绩效产生正向促进效应。而且企业转型过程中须注重动态能力的培育演化，适时调整数字战略导向，助力实现企业高质量发展。

关键词：制造业企业 数字化转型 动态能力 价值效益

中图分类号：F270.7 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2024）07-288-03

一、引言

数字经济是全球未来的发展方向。数字化转型俨然成为企业有效应对外部环境动态变化、维持企业持续发展的重要途径。近年来，随着外部环境的不断变化，更多企业积极参与到数字化转型中，以减少外部环境变化带来的冲击。与此同时，“双碳”战略目标也使得企业产生内部数字化转型需求。然而，企业数字化转型并非易事，转型过程中需要借助识别能力、环境感知能力、数字整合能力、数字协调能力等动态能力，克服“惯性思维”约束，从而帮助企业建立持续的竞争优势，提高企业抗风险能力，帮助企业实现更高的价值效应。

基于此，本文从动态能力视角出发探索其数字化转型路径，尝试解答企业在全球制造业激烈竞争和国内提倡绿色高质量发展双重影响下如何保持持续竞争优势。文中对美的集团数字化转型的三个阶段展开分析，并探索数字化转型给企业财务和创新绩效带来的影响。

二、文献综述

动态能力发展意义在于面对变化的环境能够协助企业应对重大风险与挑战（云乐鑫等，2023）。目前学术界关于企业动态能力的划分主要集中在实时识别出内外部环境变化并迅速做出战略调整的感知能力、组织协调与重构内外部资源和优化运营模式的协调整合能力以及学习转换新技能的获取转换能力三个维度上。动态能力是促进企业进行数字化转型和企业保持可持续竞争优势的长期驱动力（潘楚林，2017）。换而言之，动态能力是实现数字化转型的关键要素，尤其是在制造业行业中，数字化转型初期阶段，企业动态能力发挥重要作用（高会生等，2020）。动态能力促进数字化转型产生的功效是长期绩效，主要表现为数字技术的应用成为新的生产关键要素，达到增效、降本、提质和优化资源配置的效果，其中数字化转型有效提升了企业创新效率（郭振方等，2023），而创新效率发挥中介作用促进企业绩效高质量增长（李寿喜等，2023），为企业创造更大的价值获取空间。

综上，数字化转型是企业基于数字技术重构组织模式以应对环境变化所形成的企业战略，动态能力则是以环境变化为基础，赋予企业变革的推动力。目前关于制造业企业在数字化转型的过程中，动态能力的表现形式和不同情景下的案例演化路径研究相对较少。本文通过纵向案例研究，探索数字技术赋能下企业在数字化转型进程中的动态能力演变路径，并揭示其在数字技术赋能下不同维度和阶段的表现形态。

三、案例选择与简介

（一）案例选择

选择美的集团作为转型路径研究对象主要基于案例的代表性和可行性原则。

1.案例企业的代表性。美的集团从传统单一的家电制造业，逐渐发展成为了一家集消费电子、机器人、自动化、数智化一体的综合型高科技全球化公司，既有典型民营企业特征又有现代化治理能力。

2.案例研究的可行性。美的集团进行数字化转型较早，数字化转型较为成功，其经历了从传统的规模制造到服务型制造的转型过程，能较完整地呈现数字化转型的路径和底层逻辑。

（二）案例简介

创始于1968年的美的集团，如今已经成为一家数字化与智能化一体的全产业链科技集团。迄今，美的集团为全球200多个国家和地区提供产品和服务，惠及全球4亿多用户。2002年美的集团就开始铺设信息化通道，为数字转型奠定坚实基础。2012年，迎来了第一个数字变革时期，升级“6、3、2”管理模式。2013年，美的集团正式上市。此后。集团一直处于数字转型阶段，2020年推出“美擎”，升级兼顾技术、服务、软件和硬件四位一体的数字化转型体系，为企业打造“咨询+产品+实施”的全流程数字化解决方案。

四、案例分析

美的集团进行数字化转型，一是因为在数字技术加持下能保持可持续竞争优势。二是其所处的行业竞争异常激烈，需要通过数字化转型来满足企业改革和优化的目标。其转型路径可分为三个发展阶段。

（一）数字化1.0时期

数字化转型1.0时期为转型的探索阶段。美的集团探索期主要运用市场感知能力和协调整合能力来达到改善企业经营管理效率，构建产业链高效协同机制。

1.动态能力驱使下美的集团率先推出“632”战略改革计划，建立六大运营系统、三大管理平台和两大技术平台。一方面，优化业务流程，降低产品制造周期，获取有价值的信息；另一方面，企业及时感知外部市场变化，发现存在潜在风险并迅速调整企业管理决策，减少了因信息不对称造成的试错成本，增强企业抗风险能力。

2.企业不断优化资源管理，体现了企业的协调整合能力。集团“632”战略的新系统实施，重点解决企业内各事业部冗余库存量的问题，尤其是ERP和MES系统升级后，根据企业供应链上下游合理测算产品产量降低库存。

3.业务模式创新也突出了集团的协调整合能力。业务模式创新。一方面，美的集团依托于协调整合能力，创新“T+3”以销定产生产方式，由客户订单驱动，其后物料准备、成品制造和物流发运各环节均三天，大大简化了产品周期；另一方面，美的集团顺应互联网经济潮流，O2O平台升级，推出数字营销模式。在整个协调整合过程中，走数字化经营之路，提升各个环节反应速度，倒逼效率。

（二）数字化2.0时期

数字化2.0时期进入转型的成长加速期，基于探索期能力，继续推动以适应企业动态市场环境下的数字化转型发展。

1.企业市场感知能力不断提升，数字化改革不断深化。美的集团提出“双智”战略，技术上助力美的智能布局，性能上构建全方位的智慧生活体验。智能家居产品依托美的美居APP将用户体验精准切入消费场景，同时引入最新的信息通讯技术完成技术迭代，智能制造更是为后续物联网构建奠定了坚实的基础。

2.超强协调整合能力激发良好的创新能力。2017年起，集团积极推动跨界并购整合，引入核心机器人自动化技术，充分利用整合并购所带来的关键基础性知识激发内生创新力，利用共享资源和渠道产生协同效应，达到降本、提质的生产效果。

3.美的集团提出了“C2M”和智慧物流业务创新方式，助力实现数字化管理能力提升。“C2M”模式重点是产量和产品由消费者决定，如此便可以合理且迅速地捕捉消费者个性化的需求，减少不创造价值的中间环节。集团还依托先进科技和智能装备技术打造创新物流公司——安得智联，构建“仓配一体、快速响应”的供应链物流体系，有效提升物流智能化应用。

4.美的集团不断进行技术的更新迭代体现了其超强的知识获取和转化能力。一方面，美的生活电器类产品对硬件与软件系统优化，打造人、机器和云端互相联通的平台，为消费者提供智能化服务；另一方面，集团推出了M.IoT工业互联网平台，该技术平台通过软件赋能化驱动全流程运营，并通过数字孪生技术的产生与应用进行数据建模分析，达到优化运营效率的目的。

（三）数字化3.0时期

企业凭借市场感知能力、协调整合能力和获取转化能力三大动态能力，驱动集团数字化转型逐渐进入成熟期，在动态能力的持续推进下，既有效提升企业盈利能力，又高速推动企业高质量发展。

1.从2020年至今，“全面数字化，全面智能化”成为集团新的发展战略目标，成为美的集团向科技型企业转型的内源动力。就生产层面来看，库卡机器人接入延时从100ms降低到10ms以下，“数智”美的极大提升了生产运营效率。此外“数智化”战略下引入AI质检技术，不仅有效降低人为错误存在的风险，更能大大提高制造自动化率，实现产业链高度协同。

2.美的集团在2021年重新定位了五大业务板块，实现ToB、ToC业务并重发展。公司着重培养服务思维，持续深化ToB业务模式的变革转型，推动从传统硬件产品组合向场景化解决方案升级。同时加强ToC业务发展，对现有业务结构进行全面优化调整，逐步改善业务价值链的整体盈利能力。

3.美的集团自数字化转型以来，高度重视产品和技术的创新，布局研发新生态。作为“数智化”战略的一部分，美的集团升级推出了2.0工业互联网，它能够紧密联系研、产、销等全价值环节，联合打造美的工业云生态，持续释放潜在商业价值。

五、美的集团数字化转型的价值效益

（一）数字化转型财务绩效

由于企业运用数字经济能力促进商业模式变革和产品运营创新，使得美的集团既保证了产品的质量和创新又满足了消费者动态需求心理，大大增强了企业的客户粘性，促使营业利润率从5.5%上涨到11%，实现企业利润率整体稳定增长。随着集团规模壮大，在销售收入逐年递增的情况下，集团销售净利率整体呈现上升趋势，可见盈利能力提升的同时能较好的体现出数字转型对企业持续发展的正向作用。其中线上营销收入增长幅度十分显著，2013年线上营销板块创收仅占总营收3.29%，此后线上营销在总营收中占比逐年提高，2022年线上零售额已经接近总营收额的一半，究其原因是企业提前构建了电商布局和内外协同的IT系统。美的集团建立了渠道云、新零售和用户云三大体系，实现数字营销，打造了以消费者为核心的营销新生态。这一布局是多渠道的有效整合从而实现精准营销，驱动企业渠道业务提升，提高营销效率，逐步降低企业成本费用率，节约支出同时改善经营质量，以确保企业实现运营中利润最大化。此外，企业引入数字化生产模式明显降低了营业周期且一直保持低于行业营业周期均值水平，大大提高了企业的营运能力，增强了企业抵御风险的能力。

（二）数字化转型创新绩效

为实现全球研发体系快速构建，美的集团不断加大研发投资力度。2013—2022年间研发投入逐年增加，从开始的2.47%逐渐提升至3.64%，逐步提高科技领先能力。集团十年转型期间研发人员数量翻一番，专利申请总量和发明专利量在2013—2017年间呈上升趋势，专利申请总量增长率一直高于25%，2018年后曾出现下滑现象，但在之后5年内美的集团创新发展能力仍然维持行业第一。

六、结论与启示

（一）研究结论

1.动态能力是企业数字化转型进程的重要推手。美的集团充分利用市场感知力、协调整合能力和获取转化能力，实现各个阶段的战略目标成功转型、业务模式创新、内外部资源优化重构、技术持续升级改造，保证数字化转型整体战略安全落地，实现价值链的高质量运作。

2.动态能力并非直接为企业创造价值效益，而是推动企业数字化转型达到整体效益目标。集团三大动态能力作为转型推动力，优化信息系统提供基础技术保障，深化生产过程的自动化程度，逐步降低企业生产成本。此外，数字营销与数字物流绿色升级促使家电类业务整体效益不断提升。

3.转型推动企业创新能力发展。数字转型推动构建“四级研发体系”，激发企业创新动能，优化产品性能，密切关注最新技术应用情况，定位创新研究方向。

（二）研究启示

1.企业数字化转型并非单次或短期行为而是长期持续升级的过程。企业在选择数字化转型时应划分转型阶段，明晰数字化转型各阶段的差异，从而实现可持续竞争优势。

2.企业数字化转型应注重动态能力的培育演化。首先，运用动态能力对现有资源识别，判断所拥有资源是否支撑数字化转型；其次，在资源整合和重构的过程中完成资源升级和动态能力演化；最后，对资源的利用和对动态能力的开发将进一步作为转型的推动力，完成转型并为之后的发展奠定基础。

［基金项目：甘肃省哲学社会科学规划项目，项目编号：2022QN025；甘肃政法大学校级科研项目（项目编号：GZF2022XZD05）。］

参考文献：

[1] 云乐鑫，徐海卿.动态能力视角下制造企业数字化转型路径——以潍柴集团为例[J].财会通讯，2023（20）：153-160.

[2] 潘楚林.前瞻型环境战略对企业可持续竞争优势的影响研究[D].吉林大学博士学位论文，2017.

[3] 高会生，王成敏.基于动态能力理论的实体零售企业数字化转型探析[J].商业经济研究，2020（01）：79-83.

[4] 郭振方，赖红波.数字化转型、创新效率与企业价值[J].西部经济管理论坛，2023（03）：13-26+52.

[5] 李寿喜，赵帅，岳成浩.数字化转型与企业绩效——来自制造业的经验证据[J].工业技术经济，2023（06）：26-35.

（作者单位：甘肃政法大学经济学院 甘肃兰州 730070）

［作者简介：简冠群（1987—），女，河南南阳人，管理学博士，教授，研究方向：公司治理与财务决策；通讯作者：鲁皖（1998—），女，安徽滁州人，硕士，研究方向：公司治理与财务决策。］

（责编：赵毅）