需要层次理论视域下医务人员激励机制构建与优化研究

摘 要：激励机制的构建与优化，不仅是战略性人力资源管理的重要课题，也是公立医院改革稳步推进与可持续发展的核心手段。基于马斯洛需要层次理论，分析医务人员各层次需要并提出有效激励的思路与策略，旨在激发医务人员工作积极性、延揽集聚高层次人才、完善医疗服务体系、提升整体运行效率，为实现公立医院高质量发展提供有益探索。

关键词：需要层次 激励机制 医院

中图分类号：F240 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2024）07-251-03

2021年，国家卫生健康委、国家中医药管理局联合印发《公立医院高质量发展促进行动（2021—2025年）》，明确在“十四五”时期，公立医院高质量发展的4个重点建设行动和4个能力提升行动[1]。坚持新发展理念，进一步强化公立医院公益性，以人才队伍、重点学科和信息化建设为支撑，以医院管理、科研教学、医疗质量、患者体验提升为重点，推动我国公立医院医疗卫生服务和综合管理能力进入高质量发展新阶段。

随着医改的不断深入，国家在“十四五”规划和2035年远景目标纲要中明确提出全面推进健康中国建设，如何完善国民健康促进政策、充分调动医务人员内驱力、提升医疗质量和患者就医体验，成为医改过程中备受瞩目和亟待解决的问题[2]。因此，本文在需要层次理论视角下，探索医务人员需求并实施有效激励，为实现公立医院高质量发展和为人民群众提供全方位、全生命周期健康服务提供创新发展思路与可行性研究。

一、需要层次理论

马斯洛需要层次理论是组织激励的理论之一，由美国心理学家亚伯拉罕·哈罗德·马斯洛于1943年在《人类动机的理论》一书中提出，通常用金字塔5级模型进行描述，人类需要层次由低到高依次为：生理需要、安全需要、归属和爱的需要、尊重的需要、自我实现的需要。马斯洛认为，当下一层级的需要在一定程度上得到满足后，个体才会追求上一层级的需要。未得到满足的需要是行为的主要激励源，已被满足的需要不再具有激励价值。五个需要层次大致分为两大类：前三个层次为基本需要，主要靠外在因素得到满足；后两个层次为高级需要，主要靠内部条件得到满足。

二、激励的内涵与影响因素

（一）激励的内涵

激励理论源于心理学领域，它描述了借助外部因素调动、引导和干预组织及其个体行为，以有效实现预定目标的心理过程。激励作为人力资源的重要课题，本质上是组织利用自身资源制定奖惩机制和行为规范，积极地推动和影响其员工，激发其内在驱动力的过程[3]。较为成熟的组织激励理论除需要层次理论外，还包括双因素理论、ERG理论、公平理论和期望理论等。

（二）激励的影响因素

激励实际上是员工的各层次需要不断得到满足的过程，根据员工的不同需要，选择恰当的激励策略可以充分激发其积极性、能动性和创造性，使有效激励转化为完成既定工作目标的不竭动力，从而提升自我价值感，满足最高层次自我实现的需要。

基于马斯洛需要层次理论，本文构建了医务人员激励因素模型，并例举出20种激励因素，分别为：满足生理需要的激励因素：食宿条件、工作时长；满足安全需要的激励因素：人身安全、薪资待遇、福利奖金、劳动保障；满足归属和爱的需要的激励因素：医院文化、工作环境、情感交流、培训学习；满足尊重需要的激励因素：工作认可、参与决策、科研氛围、表彰嘉奖、社会地位；满足自我实现需要的激励因素：职务晋升、职称聘任、专业发展、职业生涯规划、社会价值[3-4]。

依据上述激励因素模型，构建与优化阶梯式激励体系对医院的可持续发展至关重要，完善的激励机制在调动医务人员主观能动性、吸引和培育高层次人才、打造医院核心竞争力、优化患者就医体验、提升医疗服务质量等方面发挥越来越重要的作用。因此，本文提出五种医务人员激励优化措施，为公立医院高质量发展提供人员和制度保障。

三、运用需要层次理论实施有效激励的措施

（一）构建科学高效的职称评聘体系

按照中办、国办《关于深化职称制度改革的意见》和人社部《关于深化卫生专业技术人员职称制度改革的指导意见》要求，建议在全国范围内进行职称评聘结合改革，以期解决评审与聘用脱节，评价标准主观化，新增与存量人员比例不均衡、评审机制不健全、聘后管理不到位等问题[5]。因此，推行评聘结合改革，构建科学高效的职称评聘体系，是满足医务人员尊重需要和自我实现需要的最优激励路径。

首先，进一步优化评审机制。评价主体由职称评审领导小组、医院学术委员会和相关专业高评委构成；评价方式在原有盲评初审、答辩复审的基础上，加入专家评议、指标量化考核、业绩展示、实操考试、成果运用等。其次，建立多元化的评价指标体系。职业道德类，细化为奉献精神、患者满意度、以人为本等；科研成果类，细化为论文专著、技术发明改造、科研立项等；医疗业绩类，细化为新项目开展、应用转化业绩、特殊贡献（如援疆、援藏、援外、支边）等[6]。第三，加强对职称空岗的宏观调控。结合医院实际，从医疗保障、科技研发、人才培养和医院发展等方面综合考量，制定医院职称评聘实施方案，明确可使用的存量、新增空岗数。对执行过渡期政策的公立医院，要动态调整、试点先行，在政策允许范围内申请增加临时岗，提高高级职称人员比例；要统筹规划、盘活存量，合理制定每年消化已评未聘人员职数，计划用三年或更短时间完成职称制度改革。最后，建立聘后考核监管机制。医院定期对已聘正高级、副高级职称人员进行多维度、多层面、分专业的量化考核评估，内容涵盖专业素养、医德医风、业务能力、科研教学、继续教育等方面，评分结果将作为下一步续聘、缓聘或低聘的重要依据，探索打破职称评聘终身制，建立能上能下的聘后动态管理机制[7]，切实发挥职称评聘在人才评价和激励过程中的“指挥棒”作用。

（二）柔性汇聚高层次医学人才

近年来，国家屡出新政，释放出强烈的爱才、惜才、用才信号，如《“健康中国2030”规划纲要》《公立医院高质量发展促进行动（2021—2025年）》《“十四五”卫生健康人才发展规划》等，为确保医院将高层次医学人才“引进来、留得下、用得好”，构建和优化人才激励机制势在必行，也是落实“十四五”时期卫生健康工作发展的必然要求[1]。

因此，医院在引进“高精尖”卫生健康人才方面，可充分发挥政策叠加优势，将物质激励与精神激励有机融合，充分满足人才的生理需要、安全需要和自我实现需要。一是执行“组团引才”“打捆引才”等相关政策，赴全国重点医学类高校吸引、招揽优秀硕、博士毕业生和急需紧缺型人才回家乡医疗卫生机构就业，开辟引才绿色通道，按照“一事一议”原则简化流程，提高薪酬待遇、福利保障、养老保险、住房补贴，解决人才编制、配偶就业、子女入学等问题[8]，为引进的高层次人才解除后顾之忧。二是通过公开招聘、高校就业洽谈会、社会招聘等渠道，引进高学历、高职称、高资历人才，聘请高年资专家定期来院开展临床指导和学科建设，利用名医名师名家的学术影响力提升医院知名度，并对青年医生的能力短板、知识弱项、经验盲区，建立常态化、专业化、系统化的培训，在医院营造良好的学术和科研氛围。三是以轮岗交流、跟班学习、借调使用等方式推动优秀人才流动，将医院的发展需要、队伍建设需要同人才成长规律紧密结合，联动引才、多元激励，为公立医院稳定向好发展提供强有力的人才后备军。

（三）优化人才培养与干部选拔机制

党的二十大报告指出，“人才是第一资源”“人才引领驱动”。《“十四五”卫生健康人才发展规划》要求，要进一步加强青年医学人才队伍建设，把人力资源开发和人才培养放在医疗卫生事业发展的最重要位置。

人才培养和干部选拔是一项长期性、系统性和基础性的工程，按照医、护、技、药、管各岗位职责和特点，打造可行性强、稳定性好、可动态调整的符合人才培养和岗位历练要求的“苗圃工程”，为医疗卫生事业长远稳定发展提供组织保证和人才支撑[9]。一是定期召开人才队伍建设部署会，结合学科特点和梯队结构，培养、选拔一批政治坚定、作风优良、业务精湛、能担重任的优秀典型代表；二是鼓励与兄弟医院、科研院所、高等院校共建人才培养实践基地，加强人才交流、对外合作和科技创新，通过设立人才基金、院长基金等科研项目，在医院营造浓厚的学术氛围；三是有的放矢加强年轻后备干部的多岗位历练，鼓励参加业务学习培训、抽调参与重大专项工作，坚持全局视野、创新思路、搭建平台，帮助年轻干部坚定信念、开拓视野、增长才干[10]。四是医疗人才作为知识和技术密集型群体，要为其提供良好的职业发展平台和科研教学环境，在工作自主性上给予更大自由度，形成“培养—任用—管理”的正循环人才发展模式，满足优秀人才对体现自我价值的精神需要，满足需要层次理论中的归属和爱的需要、尊重需要以及自我实现需要，实现医院发展与人才成长相互促进的新发展格局。

（四）完善绩效薪酬管理体系

按照《关于开展公立医院薪酬制度改革试点工作的指导意见》要求，进一步完善以知识价值为导向的薪酬制度是医院调动工作积极性、实现战略发展目标的核心手段，也是满足医务人员安全需要、自我实现需要的有益探索[11]。公立医院绩效薪酬是指薪酬总量中的倾斜部分，薪酬水平由经济状况、医疗行业特点、患者满意度、成本控制、公益性、工作实绩等因素确定，秉承按劳分配、避免平均主义；动态调整、激励与约束并举；统筹兼顾、科学引导预期的原则，提出3项完善绩效薪酬管理体系的措施。

第一，扩大绩效薪酬分配自主权。在现有核定的绩效薪酬总量内，探索引入年薪制、高层次人才协议薪酬制、医疗科研团队项目工资制等灵活多样的分配模式，按照岗位职责、功能定位和预期收益分门别类设立薪酬项目，逐步建立能够充分体现行业特点、人力资本价值和社会效益的绩效薪酬管理体系[12]。第二，薪酬分配侧重关键岗位和特殊人群。对于高层次医学人才、核心科研人员、做出特殊贡献的医护人员、高级管理者，长期处于高压力、高风险、高强度的工作状态，为充分体现知识、科研、技术、贡献率、管理等要素的价值，绩效薪酬分配要向上述岗位和人群倾斜，忌平均主义[13]。第三，设立人才培养专项资金。为进一步激发人才干事创业的发展活力，鼓励创建青年医生、学科带头人、首席专家等的医院人才库，在进修学习、新项目开展、绩效分配、科研成果运用等方面给予政策支持，以实际待遇持续激励业务骨干发展。

（五）推进医院多元文化建设

组织文化是职工可以共建共享的一套区别于其他组织的意义体系，通过语言、仪式或物质象征等方式传递其价值观、理想信念和行为假设。为保证文化建设的稳定性、创新性和一致性，不仅需要决策者严谨细致规划，更需要全体员工的广泛参与。

通过一系列丰富多彩的活动，探索医院文化建设的优势特点和实现路径，增强职工的向心力和归属感，提高医疗服务品质和患者满意度，为公立医院综合绩效的提升起到积极的促进作用。一方面，每年定期开展“最受欢迎门诊医生”“优秀青年医生”“优秀党务工作者”“特殊贡献奖”等奖项的评选，在全院表彰大会上颁发荣誉证书并予以奖励，能够充分满足职工的尊重需要。另一方面，医院不断为医护人员提供展示才艺、技能的平台，举办青年职工职业规划演讲比赛、金牌宣讲员比赛、文化艺术节、护理典型案例分享大赛等。从医院角度讲，上述活动可以弘扬医者仁心、大爱无疆的职业精神，带动全院职工爱岗敬业、奋勇争先；从员工角度讲，辛勤付出能够获得正向反馈与鼓励，从而激发青年人才职业规划、干事创业的工作热情，为传承和创新医院文化发挥着重要的导向、凝聚与激励作用，能够充分满足职工的归属和爱的需要以及自我实现需要[14]。组织文化作为公立医院改革发展的“软实力”，是历经长期的科研、临床、教学实践中积累沉淀形成的，是医院人本理念、服务能力和制度机制的集中体现。

本文从职称体系改革、高层次人才引进、人才培养与干部选拔、完善绩效薪酬体系、医院文化建设等五方面，梳理和分析医务人员激励机制构建与优化，是战略性人力资源管理的重要课题[15]，基于马斯洛需要层次理论，构建与医院未来发展方向、功能定位、实践路径相一致的激励机制，有利于激发医疗工作者的主观能动性和工作获得感，满足个体对生理、安全、归属和爱、尊重以及自我实现的各层次发展需要，同时也是引领医院高质量发展的内在动力和坚实基础。

参考文献：

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[15] 罗琳，叶志宏，薛辉，等.构建新型人力资源管理体系，促进公立医院高质量发展[J].中国循证医学杂志，2022，22（05）：587-589.

（作者单位：吉林省妇幼保健院<吉林省产科质量控制中心> 吉林长春 130061）

[作者简介：王靺，硕士研究生，经济师。]（责编：贾伟）