信息赋能助力H医院搭建全面预算管理体系

摘 要：在信息化要素日益重要的背景下，如何借助信息技术优势，搭建医院全面预算管理体系，实现医院精细化管理成为当前公立医院转型和探讨的重要问题。文章以H医院为例，阐述了H医院在信息化背景下，全面预算管理体系搭建的方法和路径。提出信息赋能，打破信息壁垒，搭建全面预算管理体系的思路，实现公立医院全面预算科学编制以及规范管理。

关键词：公立医院 信息化 全面预算管理

中图分类号：F230

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2024）07-247-03

随着医改的不断深化，政策的调整不仅给公立医院的运营管理模式提出了新要求，也给公立医院的经济运行带来了革旧从新的挑战。2015年，三部委印发《关于加强公立医院财务和预算管理的指导意见》、国务院办公厅于2017年、2018年发布的《关于建立现代医院管理制度的指导意见》和《关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》，国家卫生健康委、国家中医药管理局2020年发布的《关于开展“公立医疗机构经济管理年”活动的通知》、国家卫生健康委2022年4月印发的《关于在全国范围内持续开展“公立医疗机构经济管理年”活动的通知》，一系列政策的发布，均对公立医院全面预算管理提出新要求，要以业财融合为重点，助力提高医疗服务质量、提升资源配置效率效益。政策的调整，医改的倒逼，转变发展方式，提升管理水平成为公立医院管理工作中的重要抓手，公立医院必须由规模扩张型向质量效益型转变，才能在当前环境下立足。但是，目前公立医院推行全面预算管理的效果不尽人意，一是大部分人员对全面预算管理的认识不够、意识不强；二是缺乏成熟且适合医院本土化的信息系统。两大原因很大程度导致了全面预算发展瓶颈。基于此，本案例以H医院为例，详细论述了在信息赋能下，医院全面预算管理体系搭建的成效和经验。

一、H医院预算管理现状及信息化建设方案

（一）预算管理现状

H医院于2013年开展预算管理，自2015年起正式推行全面预算管理，2020年6月正式启动HRP预算管理信息化建设。从靠简单的手工编制粗放式预算管理向借助信息化实现全面预算精细化管理转变。目前，H医院全面预算管理成效显著，预算管理理念深入人心，预算管理流程规范有序。

（二）信息化建设方案

1.强化预算培训，深入学习全面预算管理理念。学习先进的预算管理理念和预算管理实践，安排人员参加相关课程培训，邀请院外专家到院授课。此外，预算管理办公室组织全院人员培训，普及预算管理知识、总结预算管理工作中存在的问题、取得的成效，宣传预算管理理念。

2.优化全面预算管理体系，搭建三级预算组织管理架构。一是搭建自上而下纵向式预算管理机制，通过多级审核的方式降低预算管理的技术偏差以及管理风险。首先设立一级预算管理部门“预算管理委员会”，由院领导和归口管理部门相关负责人组成，主要负责审议预算管理制度、预算及预算调整方案、预算执行情况报告及决算报告等预算编制及预算执行中的重大问题；其次在预算管理委员会的基础上设立执行部门“预算管理办公室”，主要牵头负责全面预算管理日常工作。二是明确划分预算管理权责。设立归口管理部门。按照“谁花钱，谁编预算，谁管事，谁负责监督执行”的原则，将全院职能科室划分为24个归口管理科室。这些部门主要负责统筹归口本科室各预算项目的编制、执行过程、考核等重要环节，在预算编制环节，接收来自各预算单元上报至本部门的预算，经协调统筹后，将归口本科室预算上报至预算管理办公室；在预算执行环节，对各项目支出进行严格把关，确保做到“无预算不支出”，提高资金使用效率，对确实由于外部原因导致预算需调整的情况，向预算管理委员会提出预算调整。三是强化全面预算管理效应，实现“全院一盘棋”。通过设立涵盖临床、医技、行政、后qwH1nLZ5kx7XnvxxE1UG2Q==勤等全部科室的预算单元，进一步强化全面预算管理机制，将医院所有部门纳入医院预算管理范围，达到全覆盖管理、全过程参与的管理效果。

3.完善制度建设，更新调整医院预算管理制度。根据《关于印发公立医院全面预算管理制度实施办法》，结合医院实际情况，更新完善医院全面预算管理制度，对预算的编制、执行过程、监督机制、考核方案等事项作详细说明。

4.结合实操经验，推进全面预算管理系统个性化建设。总结以往手工化、表格化模式下医院全面预算管理过程中遇到的问题及取得的成绩，与系统工程师沟通，将HRP预算模块本土化，实现全面预算管理系统建设的个性化，以满足医院实际。

二、H医院预算管理信息化搭建过程

预算管理信息系统主要分为预算编制、执行、调整、分析考核四大模块，通过信息一体化的方式将医院业务、财务和资本管理整合，以此搭建医院全面预算管理框架。在HRP中实现事前、事中、事后各模块数据的互联互通，构建全面且精细的预算管理体系。

（一）预算基础数据整理

1.支出基础数据。在预算系统启用前，从医院整体业务出发，梳理了24个归口管理科室，各归口科室将全院166个明细项目按照分工管理，全部认领，确保每个预算项目由特定科室归口管理。按细分的预算项目，整理汇总近三年历史数据，作为预算编制时的参考依据。

2.收入基础数据。将全院临床收入科室划分为门诊科室跟住院科室，门诊科室归门诊部管理，住院科室归医务科管理。门诊科室除各项收入外，还设置了1个工作量指标、1个费用指标和12个运营效率指标；住院科室除各项收入外，设置了2个床位开放情况指标、6个工作量指标、1个费用指标以及15个运营效率指标。同时通过整理近3年会计核算科室与最新预算单元的匹配关系，直接从会计模块取数，避免人工整理误差。

此外，考虑到财政专项经费的特殊情况：来款时间、金额等不确定、项目跨度时间长、使用率低等问题，单独设置专项经费年度收支预算。根据专项经费结余情况及计划，确定明年各项目可使用资金，根据可使用资金，明确来年用款计划。以此将专项经费纳入预算管理，并压实项目负责人对专项资金预算的管理责任。

（二）预算编制

设计预算申报模板，归口管理科室根据各预算项目具体的特点，将预算项目分为由最小预算单元编制和由归口科室直接代编两类，并将“二上二下”的编制流程纳入预算系统，预算单元线上进行预算编报—归口审核—院级复审并下达指标。

医院总支出预算将前期整理好的166个预算项目分为三类：通用类、差旅费以及固定资产类。预算单元根据科室发展规划，结合院级发展战略，编制本科室预算。归口科室对预算单元上报的预算进行审核，经过统筹汇总后，以归口科室为单位编制项目预算并上报预算管理办公室。通用类预算采用预算事项项目编制方式，对每个预算项目包括的各子项目内容进行明细说明；差旅类项目通过人数及单次金额进行编制；固定资产类项目采取单个资产明细申报方式，例如，A临床科室需申购一台呼吸机，A科室需在HRP预算管理系统填写购买的设备名称、单价、数量、计划采购时间以及科室目前同类设备的数量，对超过10万元的设备要求上传可行性分析报告。这不仅让科室清楚了解本科室设备情况，避免盲目申请，同时也为归口科室审核提供依据。

医院收入预算主要分为业务收入预算、财政收入预算以及其他收入预算。收入预算编制前期，医院院长根据医院长期发展战略目标确定本年度计划，向各科室主任传达医院发展战略；科室主任根据医院战略规划，结合科室自身特点及发展目标，制定本科室年度发展目标，主要包括CD型病例、三四级手术、手术例数、高水平病种规划等。确定好科室目标后，将目标转化为具体财务数据，在HRP系统填报。总收入通过人次×次均费用得出，其他相应考核指标逐一填报。财政收入及其他收入根据历史数据及相关政策由归口科室统一编制。

依托HRP系统，使预算编制流程由繁至简，实现线上“二上二下”工作的实时推进，科室可实时得到各个预算项目数据的分类汇总。通过信息赋能，节省了数据汇总工作的人工成本以及技术误差，极大程度优化了预算编制的工作效率及质量。

（三）预算审核

预算审核小组由院领导班子及归口科室负责人组成的预算管理委员会成员组成，对所有职能部门上报的部门预算进行审核，审核内容包括：评判业务科室的发展目标是否贴合实际，各项指标数据是否科学，是否符合医院实际情况及发展要求；根据各归口管理科室汇报的明年工作计划及用款计划，预算管理委员会成员充分讨论，研判各项工作计划是否科学，是否能够支撑目标的实现，是否是最经济、最契合医院情况的方案。此外，对20万以上的设备采购，需对设备的投入—产出情况进行充分论证，决定是否购买。

（四）预算执行

依托HRP平台，搭建全面预算管控与资金流、业务流的互联互通，在资产采购、合同签订、报销审核等经济业务关键节点嵌入预算管控。在资金支出模块，报销人员通过填写不同的预算项目确定报销类型，系统根据对应的预算项目自动进行预算管控，显示该项目剩余预算多少，超过则不允许报销。

将合同模块与预算模块接口连接，实现在合同签订环节自动读取预算管理系统数据，选取对应预算项目，保证在预算控制额度下签订合同，同时在预算执行付款环节，也会自动读取合同模块数据，确保根据合同约定和预算控制下完成付款，实现合同—预算管理的一体化管理。

通过各模块间的互联互通，实现了预算的实时管理、实时反馈，加强了数据的精细化管理，实现预算精准管控。

（五）预算调整

为保证预算编制的严肃性及预算执行的规范性，不得对已批复的预算随意调整。单位在预算执行过程中，如遇特殊情况，确需对预算项目进行调整时，必须严格按照设置的程序进行，并就预算调整内容和原因做出全面充分合理的论证。预算调整由归口科室发起申请，预算管理办公室在接收到预算调整申请后，审核汇总，将相关理由论证及调整情况上报院长办公会，由院领导集体讨论是否通过调整，最后由预算管理办公室将会议决定下达至归口科室。

（六）预算分析考核

预算系统与各关联系统连接，预先设置好自定义报表，系统确认后，相关执行数将自动生成。每季度通过对预算报表的各项数据进行差异分析，对重要差异进行分析研究，找出原因并提出改进意见。通过PDCA，检查监督预算的执行情况及执行过程中存在的问题，提出持续改进意见。

预算考核指标根据考核方向的不同分为两大模块：一是预算执行指标，主要考核预算资金的管理，考核重点为预算编制的偏离度、预算执行的完成情况和费用的控制情况。二是预算绩效指标，主要考核项目目标的完成情况。对收入的考核主要是平均住院日、次均费用、药、耗占比、三四级手术例数等指标的完成情况；对支出的考核主要考核归口科室，主要考核预算编制的准确性、及时性，执行情况等，按预定规则形成分值。该分值不仅影响归口科室的绩效，同时影响归口科室下一年度的预算申请。

三、H医院预算体系搭建成效及经验总结

（一）体系搭建成效

第一，医院的所有经济业务均纳入全面预算管理，预算管理贯穿业务的起点和终点，实现全链式管理机制，各项业务环环相扣；同时，强化预算全流程管理机制的建设，对预算的编制、审批、执行、调整和分析考核进行全链式的规范化管理。

第二，有效促进管理工作在不同层级的协同。在预算编制环节，科室内部讨论沟通，制定科室年度目标；审批环节，职能科室与院领导集中讨论、群策群力，形成最终预算。通过信息互通以及民主讨论，打破了不同层级、不同部门之间的信息壁垒，强化岗位之间、部门之间的协同办公。

第三，提高工作效率，提升工作价值。依托HRP信息平台，对医院的人、财、物实现了信息赋能的一体化管理，充分发挥全面预算管理对医院运营管理体系的优化作用。

（二）经验总结

1.明确统一的战略方向。全面预算管理体系的建设需要得到医院决策层对于预算部署的认可与支持。在医院领导的支持下，通过流程再造、循序渐进，将预算管理贯穿医院每一项业务。通过一定程度上的资源倾斜，实现信息化体系的全部门覆盖，同时明确项目方案的顶层决策，做到分步推进，持续优化。

2.畅通有效的沟通与协调。全面预算管理的推进和预算管理信息化建设项目的实施，都需要医院各部门间以及医院与系统运维方之间畅通有序的沟通协调。只有良好的沟通与协调，才能保证项目的推进。

3.稳固扎实的信息化基础。医院全业务数据互通的HRP信息平台是实现全面预算管理信息化的重要基础，是将预算管理与日常业务流程相结合的必要条件。正是基础业务平台层面的统一标准以及业务层面各模块的衔接，达到互联互通，实现预算的全过程管控。

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（作者单位：广州市中西医结合医院 广东广州 510000）

[作者简介：古玉春，广州市中西医结合医院财务科副科长。]

（责编：贾伟）