基于内控视角下运用PDCA循环构建公立医院固定资产管理模式

摘 要：固定资产作为公立医院开展医疗、教学、科研业务活动的重要资源，在医院整体发展规划中起到了举足轻重的作用。文章利用内部控制理论，从单位层面和业务层面，分析公立医院固定资产管理在内控意识、内控制度、组织机构设置、预算编制、使用管理、报废处置等关键环节存在的问题，提出相应的风险防控措施，在实际工作中运用PDCA管理工具完善内部控制体系。

关键词：固定资产 内部控制 PDCA循环

中图分类号：F233 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2024）07-241-02

一、公立医院固定资产内部控制管理存在的问题

（一）管理层缺乏内控意识

长久以来，医院高层领导仅具备临床医学背景，缺乏财经管理的专业知识及经历，无法真正理解内控的重要性，内部控制观念薄弱，对内控顶层设计缺乏系统全面的认识。高层领导内控意识一旦出现偏差，通过传导机制会导致中层干部及基层员工内控观念削弱，造成医院内控机制失效，从而失去对固定资产监督反馈的作用。

（二）内部控制体系不健全

现阶段公立医院内部控制仅在财务部门中开展，缺乏在医院整体战略的指导下，形成内部控制小组统一领导，财务部作为牵头部门与其他职能部门配合的跨部门办公的联动机制。即使部分医院建立了固定资产内部控制体系，制定了内控制度，但流于形式，主要用于应付上级领导的检查，致使内控并没有真正得到落实。医院也未进行全面的内控知识宣传，无法做到全员知晓、全员参与。

（三）组织架构设置不完善

部分公立医院根据规范化工作要求，已建立了资产管理委员会，负责统一协调处理医院固定资产管理工作，但医院纪检部门没有建立廉政风险防控机制，对固定资产管理过程中的关键环节开展评估和内部权利监督。医院审计部门缺乏对固定资产处理过程的监督及事后考核评价。

（四）固定资产全面预算管理不科学

1.预算管理目标不明确。部分医院的全面预算管理目标与医院整体战略目标不相匹配，极大削弱了财务内控的有效性，达不到医院内信息、资金、人力、资产等重要资源在业务经营过程中自由流通、灵活调配、协同作业的功效。

2.预算编制不高效。公立医院缺乏固定资产预算管理理念，申购科室在编制预算时，没有在合理预测年度业务发展需求的基础上，利用存量同类固定资产成本效益产出比等数据开展科学、充分的可行性论证，致使预算申报随意性大。预算归口管理部门没有利用固定资产运行使用效率指标及配置标准对科室申报的预算进行把关。预算管理委员会对项目预算的审核往往流于形式，致使最终批复的固定资产预算与医院实际需求间存在差距，造成固定资产配置不合理、闲置率居高不下的现象，不利于资金的高效利用和医院的持续发展。

（五）固定资产日常使用管理松懈

1.缺乏专职人员进行管理。申购科室普遍存在“重购置，轻管理“的通病，热衷购置固定资产，没有设立专职人员负责固定资产日常使用的数据统计、分析、维修保养、报废处置申报等精细化工作。

2.使用不规范。专用设备尤其是技术含量高的大型医疗设备，使用人员没有经历完整的专业化培训就直接上岗操作，致使出现操作不规范及资产损坏后无法追责等现象。

3.缺乏对维修费用的管控。资产管理部门缺乏对购置医疗设备和信息类固定资产进行定期的巡检，致使日常保养维护不及时。一旦出现故障，没有经过科学严谨的评估就直接审批维修申请，导致维修成本陡增。

（六）报废处置不规范

1.使用科室违规处理。由于医院日常不注重固定资产的保养，很多资产未达到报废年限就已无法使用，使用科室不上报资产管理部门便私自处理实物。达到报废年限上报后，已无法找到与账目相匹配的实物，导致账物不符。

2.缺乏合理技术鉴定。申购科室上报固定资产报废需求后，管理部门未组织专业人员开展科学的技术鉴定工作，无法评估资产报废的合理性。

二、运用PDCA构建公立医院固定资产内控管理的设想

COSO在《内部控制——整体框架》报告中提出了“控制环境、控制活动、风险评估、信息与沟通、监督”内部控制五大因素，让社会各界对内部控制的概念达成一致的认识。PDCA循环是由美国质量管理专家戴明提出包含计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）和行动（Act）的循环过程的一种工作程序，其广泛的通用性已被运用于多个行业管理。固定资产管理也是一项由计划—执行—反馈—下一步行动的良性循环过程。参照固定资产内部控制的要求，梳理医院固定资产管理全业务流程，将涉及到的关键环节开展风险评估，确定风险点并制定风险防控措施，通过对内部控制理论和PDCA循环的有机结合，起到有效解决公立医院固定资产内部控制存在问题的作用，以实现对固定资产全流程监管与溯源，保障固定资产效益最大化。

三、运用PDCA循环构建公立医院固定资产内控管理的实践

（一）制定计划（Plan）——公立医院固定资产内控管理模式的整体制定

本研究结合内部控制理论原理与方法，采用PDCA循环工具建立一套公立医院固定资产管理模式。从控制环境、控制活动、风险评估、信息与沟通、监督五大内部控制因素着手，分别从单位层面和科室层面建立起涵盖事前防范、事中控制和事后监督反馈三个环节的控制体系，实现固定资产的管理。

（二）实施（Do）——公立医院固定资产内控管理模式实施

1.加强内控意识的培养——将医院的总会计师纳入医院高层管理，通过专业知识的传播，加强内控观念在院领导层面的潜移默化，逐渐形成一种文化理念，借助培训、宣传等多种手段，自上而下开展内控理念的灌输，在全医院形成统一的内控价值观，使得长期缺失内控观念的现状逐渐改善。

2.建立完善的固定资产内部控制体系——建立由资产管理委员会、资产管理部门、财务部、固定资产归口管理部门、使用部门三级网状管理架构，清晰划分工作界限。资产管理委员会是决策机构，负责制度的审核；资产购置计划、资产报废处置及资产调剂等重大工作审批；资产管理部门负责制度的修订、固定资产实物验收、出入库、分类统计、报废、组织和执行医院固定资产的清查；财务部负责固定资产的财务管理工作；归口管理部门负责固定资产的计划编报、立项论证、资产维修、档案管理；使用部门负责科室的资产管理台账，做好申购、统计、保养、报废等日常业务工作；审计部门负责固定资产处置的事中监督和事后考评，通过搭建金字塔式的内控架构，明确各自的责任与权利，实现各部门岗位间的相互独立和制约。

3.实现全面预算管理——全面预算管理是提高固定资产内部控制执行有效性的系统性工具。

一是提高预算编制的科学性——预算申报部门在科室业务发展需求的指引下，通过对存量资产数据深度挖掘分析，配合多部门的科学论证，合理上报。财务部门在结合医院战略目标、未来业务发展及年度收入预测的基础上，完成预算审批。在实际执行过程中，财务部门要时刻关注医院效益的增减变动因素及项目进展轻重缓急情况，动态调整预算金额，实现资金高效流动，使全面预算编制标准既科学严谨又具有弹性，既能保障年度项目和日常业务的正常开展，也能灵活应对财务活动中的突发性风险，确保基于财务内控的全面预算管理更加高效。

二是突出预算执行，完善考核机制——医院在确保预算执行不偏离战略整体方向的前提下、根据不同科室年度重点业务的差异，对各项预算指标进行细化，确保全面预算高效推进。在执行过程中，管理部门利用季度考核、中期考核和年度考核等多种手段，建立起多元化立体考核体系，把预算执行率和科室绩效挂钩，克服科室预算使用的随意性，提高固定资产内控效率。

4.规范固定资产日常使用管理——开展科学审批，加强操作人员的专业化培训，全面提高综合能力，延长资产使用寿命。

一是通过建立基础数据字典库，对使用科室、科室编码、资产分类及编码等多项重要参数进行规范，建立统一的基础数据字典库，与HIS系统、成本核算系统及财务核算系统相关参数的对接，实现了各数据共享，打破数据孤岛的局限，提高了管理部门审批的合理性和业务办理的透明度。

二是使用科室设置专职人员负责固定资产日常使用数据的统计、分析、报废申请等常规性工作。归口管理部门形成日常巡查常态化的工作模式，工程师根据巡检计划安排，定期对全院固定资产检查、维修和保养，通过平板电脑接收工单并上传巡检记录，资产状态数据实时更新后形成完整的资产巡检档案，确保管理部门对资产使用状态的把控，以此解决“重购置、轻管理”的问题。

5.规范固定资产报废处置——建立报废资产科室层面和医院层面的议事决策机制。科室申请资产报废前，需经过科室核心小组充分讨论后按报废流程提交申请，杜绝科室私自处理。资产管理部门联合相关部门开展技术鉴定（重大资产外聘专业机构）并定期收集资产报废数据，统计整理后按程序逐层上报，获取同意处置的批复后，按规定处理。

（三）检查（Check）——强化监督，完善评价

1.强化审计监督与风险管控——内部审计是内部控制体系的重要组成部分，通过对固定资产预算申报、立项、验收、出入库、使用、报废等关键环节的风险识别并构建完善的风控体系。采取日常监督和专项监督相结合的方式，形成对固定资产事前防范、事中监督与事后评价的立体模式，确保每项业务流程都置于监控下，全面把握固定资产内部控制的各个环节。

2.完善评价体系——制定固定资产内控管理效果评价方案，根据固定资产的用途分别采用不同的考评指标，如用于临床医疗的固定资产，采用百元医疗固定资产收入、固定资产收益率、固定资产周转率等。

（四）行动（Action）——修正处理

此阶段通过对固定资产内控实施方案全流程的评价，挖掘成功的经验并纳入标准，进行制度化管理。发现管理过程中存在的问题，提出科学、合理的建议并督促整改落实。对于固定资产丢失、报废账实不符与使用科室个人绩效挂钩这种尚未解决的问题，转入下一周期，形成螺旋上升的循环模式。

四、总结

本文通过运用PDCA原理，结合公立医院的内外部特点及自身发展的趋势，建立并完善固定资产内控体系，在单位层面构建内控体系和健全组织结构，通过持续的培训输出，让内控意识成为医院文化的重要组成部分。在科室层面分别从预算、立项审批、日常管理、报废处置等关键环节出发，利用信息化工具，实行资源整合和全程监管，有效解决预算编制不合理及执行缺位、审批不科学、日常管理松懈、报废处置账实物不相符的问题。提高资产使用效率，优化资源配置，降低经营风险，平衡了医院公益性和健康可持续发展间的关系。

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（作者单位：广东医科大学附属医院 广东湛江 524000）

（责编：若佳）