运营助理模式在紧密型医联体建设中的实践研究

摘 要：紧密型医联体建设工作要求优质医疗资源下沉、提升基层医疗卫生机构服务能力。通过建立运营管理体系，在公立医院及下属基层医疗机构中设置运营助理，可以有效提升精细化管理水平。文章从梳理相关政策背景入手，结合深圳A医院紧密型医疗集团建设中运营助理模式管理实践，分析存在的问题，对于提升紧密型医联体建设水平具有借鉴意见。

关键词：紧密型医联体 运营管理 实践研究

中图分类号：F233

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2024）07-239-03

一、紧密型医联体建设的政策背景

2017年4月，国务院办公厅印发《关于推进医疗联合体建设和发展的指导意见》，提出利用三级公立医院优质资源集中的优势，通过技术帮扶、人才培养等手段，发挥对基层的技术辐射和带动作用。在设区的市级以上城市，由三级公立医院或者业务能力较强的医院牵头，联合社区卫生服务机构、护理院、专业康复机构等，形成资源共享、分工协作的管理模式。

2023年3月，中共中央办公厅、国务院办公厅印发《关于进一步完善医疗卫生服务体系的意见》，要求促进优质医疗资源扩容和区域均衡布局，建设中国特色优质高效的医疗卫生服务体系，不断增强人民群众获得感、幸福感、安全感。推动优质医疗资源下沉是促进优质医疗资源扩容和区域均衡布局的重要一步。

国家相关政策对紧密型医联体建设提出了明确的目标和方向，工作主要围绕优质医疗资源下沉、提升基层医疗卫生机构服务能力，提升满意度开展。运营助理模式对于提升管理水平、提高工作效率起到了良好的促进作用。

二、运营助理模式机制建设实践情况

深圳市A医院作为一家三甲公立医院，下属社康中心50家，分布在三个街道，服务范围70.5平方千米，服务人口总数约200万人。医院于2023年初推行运营助理模式，院（院本部）社（社康中心）深度融合管理，将单位组织架构、行政管理、业务管理、后勤服务、信息系统、绩效考核和薪酬分配等进行统一管理，形成服务、责任和利益管理共同体，在医疗质量、运营效率、满意度、持续发展上，推行院社全面融合高质量发展的新的管理体制。

A医院通过发挥运营管理部“枢纽中心”的作用，以公立医院绩效考核为导向，以目标管理、成本管控、绩效管理为抓手，以运营管理数据平台为信息化支撑，以科室运营助理为纽带的综合运营管理体系和工作模式，建立“两级四层”的运营管理体系，逐步完善了与各职能部门和临床医技科室“横向到边，纵向到底”的协调、沟通、考核机制，进一步落实了医院集团高质量发展及精细化管理目标。

一是选拔临床、医技、社康中心兼职运营助理。医院设置院科两级运营助理制度，在全院临床、医技及社康中心范围内优先选拔出人事和行政上归属科室管理，业务上受运营管理部指导的兼职专科运营助理。兼职科室运营助理与运营管理部的全职运营助理构成院科两级运营助理体系。运营助理作为医院、各部门（科室）工作的延伸和实施者，是实现运营管理部职能的重要执行者。他们作为临床与职能部门的沟通桥梁，引导临床落实医院战略目标，落实精细化管理，推进医院可持续高质量发展。

二是运营助理机制建设情况。按照《紧密型城市医疗集团建设试点工作方案》的相关要求，在医院“院社融合”高质量发展的战略部署下，推动涵盖院本部及社康中心的兼职运营助理工作机制，实现医院精细化运营情况分析与指导、绩效考核、成本管控等在院本部及社康中心业务流程上的“同质化”服务与管理。

三是搭建运营数据管理平台。引入“大数据+大模型”概念，结合医院年度综合目标管理考核，通过“划职责、设指标、定目标、促改革、推协同、强落实”理念，充分利用兼职运营助理这一角色的作用，以体制创新突破医院运营管理的瓶颈，打破医院管理上“两张皮”的现状，突破临床社康与职能科室之间沟通的壁垒，为医院运营管理循证决策提供了有力支撑。

四是强化考核机制。对专科运营助理定期进行考核，设立工作台账，督促日常工作落实。基于KPI绩效评价指标对科室运营助理进行考核评价，以专项绩效为激励措施，以评促改，提升运营助理工作。

三、运营助理模式下中医一体化管理实践

为了满足群众对中医药服务需求的增多，促进中医药服务需从“有”向“多”“优”转变。医院由运营部牵头，运营助理为纽带，中医科与社康中心协同参与，共同建设“紧密型中医医联体”，提高区域医护的中医专业水平和中医药服务质量，助推中医药诊疗服务能力的同质化、一体化。

一是中医药诊疗服务能力。以中医科为主导，社康中心为协同基地，共同承担全科医学中医技能培训中心、基层临床技能培训中心教学培训职责。在中医科、社康中心均承担着较为繁重培训任务的情况下，兼具医务人员身份的运营助理，参与开展中医药知识与技能继续教育培训活动、中医临床骨干带教以及护理技能培训，亲自以讲座、临床带教、考核、线上交流等形式进行“传—帮—带”，教学对象覆盖区域公立医院及下属社康中心，提高了区域医护的中医专业水平和龙华区中医药服务质量，助推了中医药诊疗服务能力的同质化、一体化。

二是协调院社医生上下联动，优质资源下沉。作为科室主任的得力助手，运营助理全程参与了院社医生上下联动，优质资源下沉的沟通协调。首先是制定进修计划，协助科室主任安排社康中心医生到院本部进修，至少每周一次参与院本部中医科交班、查房、治疗、科内学习、门诊跟诊等。其次是协调院本部中医科博士团队到社康中心出诊，让辖区居民在家门口社康享受到三甲医院中医科主治医师以上的中医药优质服务，并为分级诊疗做好群众基础。

三是推进分级诊疗细则实施，实现全专一体化有序联动。首先是结合“基层首诊、双向转诊、急慢分治、上下联动”的合作模式，运营助理协助制定中医社康、门急诊、住院诊疗规范及标准，实现中医院本部住院部、门诊、社康分级诊疗，实现医联体内全专一体化有序联动。其次是运营助理协助科室主任调研，制订科室和社康发展规划，统筹中医科和社康人力、资产、教学培训、科研等资源，有针对性地提升不同层级的医疗服务能力，提供社康、门诊、住院全流程一体化医疗健康保障服务。

四是协同搭建科研平台。中医科运营助理协同社康中心，设置了以中医科为核心，中医科博士、博士后带队的中医药科研平台，配备中医博士、专职科研人员等技术力量，与此同时，在针对不同医疗诊治内容根据医师实际需求，定期开展科研培训工作，打通医联体内各医疗组共同申报各级各类课题，从中医科及社康中培养科研骨干，共同科研工作，有效提升社康中医类科研的发展；医院中心实验科室面向社康开放，并提供技术支持，利用三甲医院科研平台为基层提供科研项目全方位支持。

五是监测和分析资源分配，及时提出调整和优化建议。基于院社融合模式，运营助理通过动态监测和分析，协助身兼中医科、社康中心主要负责人的科主任，对中医科、社康业务进行统一管理，建立“全专一体化”医疗模式，医护技人员不区分院本部及社康，无差别化管理，结合实际情况实行医务人员调配，打通院本部与社康人才相互独立的窘况，真正做到了优质医疗资源能上能下，不拘于人才身份，充分挖掘社康优秀中医药人才，改变了过去社康医疗水平停滞不前，单打独斗的局面。

六是中医科应用绩效指挥棒引导优质中医人才下沉。中医科运营助理通过科室绩效二次分配方案的落实，对院社融合相关项目进行鼓励推动，提高下基层出门诊的工作人员绩效补贴，对院社融合工作中培训、教学、科研等工作进行量化、细化，运营助理通过发现实际实施中的问题，向科主任提出科室绩效方案优化与调整建议。

七是社康中心优化服务流程，提升患者就医体验。由于社康中心的中医适宜技术服务需求增加迅速，特别是儿童康复技术的需求量较前同比增加了1倍以上，但治疗师未增加，且效率相对低，导致等待时间延长1个小时以上，患者投诉明显增多，患者有逐渐流失的风险。社康中心运营助理从运营数据、患者等待时间等数据中发现该问题，进而通过深入分析其工作流程，根本原因在于治疗师不同楼层的无效奔跑导致效率低下，因此，在提出增加技师的需求的同时，优化了儿童康复服务流程，使得等待时间从1个小时以上缩短至大约15分钟，显著改善了患者体验，同时也控制了增加人员的成本。

科室运营助理除参与日常教学外，还积极推动利于中西融合、全专融合的“五位一体”项目（即中医、康复、营养、心理与专科的多学科联合诊疗）；协助科主任确定科室运营“主旋律”，走差异化中医特色专科之路并加强临床标准化路径建设，促进学科的多维发展，进一步完善中医皮肤美容、中医妇产科、中医减脂减重亚专科建设，方面促进了中医诊疗服务在基层医疗机构的全面开展，提升了中医诊疗人次，另一方面满足了人民群众日益增长的高品质健康需求，提升了患者满意度。

四、效果评价

兼职专科运营助理模式实施以来，A医院的医疗服务质量、精细化运营管理水平、科室管理效能、服务意识、管理的信息化程度、成本管控、人才梯队建设等均有不同程度的提升，具体成效如下：

一是医疗服务能力提升。疑难重症病人增多，医院病种结构得到优化。出院患者四级手术人数同比增长17.3%，微创手术人数同比增长13.5%，四级手术占比、微创手术占比（含微创操作）分别增长0.16%和0.27%，CMI值提升0.03，社康中心服务人次增长81.7%。作为地方区属综合三甲医院（含社康中心）的诊疗能力正在逐步提升，功能定位进一步落实，符合国家分级诊疗的政策导向。

二是收支结构优化。通过运营助理将“成本效益”与“资源优化”等运营管理理念落实到科室，整体运营效率有所提升，为学科发展提供有力支撑。综合目标考核指标体系中，将“预算执行率”“百元收入支出”“门诊/住院次均药费增幅”等纳入考核体系，对不同系列的科室进行个性化、针对性的考核，优化了收入结构，增强了药品、耗材等成本管控力度，促进医疗服务收入占比同比提升1.54%，门诊次均费用及住院次均费用分别下降17.6%和0.7%，医院整体运行效率稳步提升。

三是医院管理更趋精细化，患者满意度有所提升。院科两级运营助理搭建后，以综合目标指标为管理导向，实现了管理从院级向科室、医疗组及社康的延伸，将目标管理精细化的理念融入到科室、医务工作者的日常工作之中，实现管理目标与医院高质量发展及精细化运营高度一致。兼职专科运营助理模式实施后，运营助理已经累计完成临床、医技科室月度、年度指标分析报表200余份，参加运营能力提升培训18次，完成了临床、医技、社康专项调研分析报告19份，参与临床查房160余次，实现了医院管理视角的“下沉”和院科两级的“纽带式”管理模式的拓展，成功打破了原有的临床、医技科室与职能部门之间的信息壁垒，一站式解决涉及多个部门的事项，缩短沟通时间，提升工作效率，更有效地提高科室的管理水平。大大促进了科室管理效能提升，在控费降耗方面有良好效果，进一步提高了患者满意度。

五、存在的问题及解决思路

一是管理水平有待进一步提高。运营助理从临床和社康医疗专业人员中选拔，对科室管理、预算管理、内控管理及成本管理均是从零起步，分析问题和解决问题能力需要时间进行培训。采取定期召开运营助理例会制度，职能部门进行细致培训，通过讨论的形式，学习优秀的运营助理的做法，提升自身能力水平。

二是基层医疗卫生机构精细化管理水平不高。通过运营助理沟通机制，对医疗质量监管中存在的问题及时发现问题苗头，持续改进服务质量，促进基本医疗服务质量持续提升。

三是人员融合有待进一步加深。充分发挥运营助理上下联动作用，发挥院本部专科资源优势，将医院专科医生加入家庭医生团队，参与社区慢性病管理。按照分片包干原则，依托信息技术手段，线上开展诊后会诊，规范出具会诊意见，会同全科医生共同制定管理方案并落实追踪管理。

四是绩效考核方案有待进一步细化。对于医院和社康的运营助理考核侧重点不一样，针对不同职责制订不同的考核方案。通过考核持续提升运营助理能力，也为科室储备懂专业懂运营的人才梯队建设。

通过在医院及基层医疗卫生机构设置运营助理的做法，大大提高了临床科室及社康的融合度，提高了工作效率，对于各科室领会医院集团战略发展、落实重点工作起到了良好的作用。

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（作者单位：深圳市龙华区人民医院 广东深圳 518109）

[作者简介：王磊（1976—），男，湖北襄阳人，汉族，硕士，国家卫生健康委经济管理领军人才，高级会计师，研究方向：医院预算管理、运营管理、绩效管理等。]

（责编：若佳）