我国工程企业国际化战略探析：动因、历程和对策

摘 要：随着“走出去”和“一带一路”倡议的有力推进，我国“走出去”的工程企业数量越来越多，步伐越来越快，规模越来越大，模式越来越新，能力越来越强；但所面临风险也更趋复杂多变，有逆全球化带来的长远不利影响、有东道国特殊性和复杂性的限制、更有企业自身体制机制与国际化发展战略不匹配的问题。文章结合我国工程企业国际化经营实践，对其国际化发展战略的动因和历程进行梳理、归纳，并提出了相关对策和建议。

关键词：工程企业 国际化战略 本土化 区域化

中图分类号：F403 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2024）07-024-03

一、我国工程企业国际化发展动因

（一）动因发展趋势综述

我国工程企业国际化动因随着国内外经济环境变化而持续变化，呈现出由早期的国家政策驱动为主到企业自身发展需求为主的多元化演进过程。1949年到1978年，我国主要执行计划经济体制，工程企业“走出去”多数是跟随国家外交政策节奏和步伐；1978年我国对外改革开放，工程企业更加主动融入全球经济合作，虽然面临缺乏先进的技术、充足的资金和创新的经营模式，但仍旧依靠自身已有的专业化能力，积极赴海外寻求市场；2000年我国提出“走出去”战略，并于2001年加入世界贸易组织，工程企业基于在国内市场积累的比较优势，在海外寻求更大发展规模市场、更高发展效率和更多优质资源；2013年我国提出“一带一路”倡议，工程企业国际化动因更趋多元，以实现高质量发展为目标，更加注重国际品牌的打造、更加注重投资等多元化布局、更加注重国际经营效益的提升。

（二）动因归纳总结

1.国家层面政策驱动因素。国与国之间经济交流合作终由企业具体执行，而国与国之间的竞争，在很大程度上是大企业之间的竞争。我国为实现全球治理体系的改良、提升本国经济实力、获取战略性资源或技术、提升国际话语权，因此，驱动本国企业开展国际经济合作。

2.企业自身内在驱动因素。一是为实现更好发展，主动寻求国际化。随着“引进来”“走出去”政策双重驱动影响，我国工程企业具备了较为先进的市场化管理方式、经营理念、技术能力以及充足的施工组织资源，萌发了国际化发展的意识，或为获取更多市场份额，或为获取更多利润空间，将目光投向海外市场，以满足更高层次的发展需求，并追逐竞争优势和差异化利润，从而主动寻求国际化。二是为实现更好发展，被动寻求国际化。很长时间以来，我国工程企业面临着国内基础设施建设市场日臻成熟、饱和的现状事实，为更好地生存和发展，部分工程企业不得不被动寻求国际化，将之作为开拓战略来破除企业发展困境，以有效降低自身未来现金流的不确定性。

二、我国工程企业国际化发展历程

回顾发展历程，自20世纪50年代末以来，我国工程企业国际化经历了一段渐进的、持续发展的过程。笔者按照政策驱动、业务规模变化和关键事件法等维度进行划分，将我国工程企业国际化发展分为四个阶段，分别为：20世纪50年代末至1978年为援建积累阶段；1979年至1999年为探索发展阶段；2000年至2013年为高速发展阶段；2013年至今为注重发展质量阶段。如图1所示。

（一）援建积累阶段（20世纪50年代末—1978年）

对外援建是我国重要外交战略之一。在20世纪50年代末，我国一方面专注于自身发展，一方面开始积极承担国际援助义务，向经济发展较缓的友好国家提供力所能及的援助。我国工程企业积极贯彻落实国家外交战略，赴越南、朝鲜、老挝、缅甸、尼泊尔、孟加拉、伊朗、斯里兰卡、阿尔巴尼亚、赤道几内亚、几内亚、塞拉里昂、苏里南、喀麦隆和阿尔及利亚等国，承担了一大批对外援建项目，巩固了与受援国家的友好关系，助力我国打破西方封锁，提升了我国国际影响力和地位。

在此阶段，工程企业主要以承担对外援建项目为主，具有碎片化的特点。通过积极参与对外援建项目，工程企业逐步积累了一定的国际化经营经验，抢占了部分受援国的特定市场，萌发了锻造国际化品牌的意识。

（二）探索发展阶段（1978—1999年）

在此阶段，改革开放被明确为我国长期坚持的一项基本国策。国家主管部门先后批准了29家专业公司及省市“窗口型”企业，出台了多项配套资金支持和财税优惠政策，支持企业对外经贸合作。同时，国际先进工程企业进入中国市场，引起国内基建市场结构和竞争态势变化，也从客观上提供了我国工程企业逆向国际化生存环境，为我国工程企业培养了一批熟悉国际规则，通晓先进管理经验和技术的国际化人才。

在此阶段，工程企业积极响应国家号召，持续加大对外经济合作，积极申请并陆续获得对外承包工程、对外劳务合作、对外经济技术合作、对外设计咨询等资质，在对外援建项目的基础上，积极拓展工程承包等业务，以市场化行为走向世界。业务模式方面，多以竞争性投标项目为主，同时开始探索实施EPC总承包项目。区位选择方面，在巩固亚非等传统市场的同时，开始尝试进入东欧南美等新市场。

（三）高速发展阶段（2000—2013年）

2001年，“走出去”战略正式上升到我国国家战略，同年我国加入世界贸易组织，工程企业国际化经营也因此获得了更好、更优的内外部环境，更加积极主动参与国际竞争。在此阶段，我国逐步成为外汇储备大国，出台了一系列外汇资金支持政策，鼓励利用外汇储备优势开展对外基础设施合作。我国主管部门和行业协会也进一步加强了对外承包工程的管理和协调，为提质升级提供了重要机制保障，有力地推动了工程企业国际化经营。

在此阶段，工程企业更加注重内部国际化经营资源整合，注重搭建相对完整的、相适应的组织架构及管控体系，尝试以相对完整的产业链条，全面、主动、系统性开展国际化经营。业务模式主要以“EPC”和“EPC+F”为主，同时逐步由传统的工程承包开始尝试向投融资、咨询、运维等方向延伸。工程项目也出现了趋向大型化和复杂化的特征。

（四）注重发展质量阶段（2013年以来）

2013年，我国提出“一带一路”倡议，得到了世界国家的广泛响应。在2008年金融危机之后，全球经济长期复苏乏力，全球基础设施建设市场相对低迷，随之形成相对激烈的竞争格局。我国工程企业转型升级压力持续加大，面临亟需从规模效率型向质量效益型的转变。“一带一路”倡议提出之后，我国政府加大资金支持、扩大和深化多双边经济合作，为工程企业国际化经营创造了新的历史机遇期，给工程企业国际化经营带来了勃勃生机。

在此阶段，工程企业积极响应“一带一路”倡议，主动适应市场需求变化，加快自身转型升级，打造具有适应性的国际业务组织机构，寻求突破国际化经营瓶颈，持续提升综合竞争力。主要特征是对外基础设施投资明显增速，业务由产业链低端向高端迈进，工程技术含量和带动设备出口的能力进一步提升，更加重视品牌建设，更加注重履行高层次社会责任。

三、我国工程企业国际化发展SWOT分析

（一）优势分析

我国“引进来”与“走出去”战略成功地帮助工程企业培育了国际化经营后发优势。主要体现：国际化经营资源得以更好配置；技术得以更好创新升级；商业化经营能力得以较大提升；充分汲取了国际先进管理经验，形成较为先进的国际化管理经验、知识和能力；通过重组整合初步形成了“产业链一体化”优势；通过长期经营实践，培养了一批国际化管理人才。

（二）劣势分析

1.国际化战略管控能力不足。主要体现：国际化战略与目标市场环境契合度不高；战略执行保障措施落实不到位导致战略未能切实落地；少数工程企业国际化经营缺乏战略统筹，存在盲目性和随意性，存在急于求成的冲动。

2.国际化经营能力不足。主要体现：普遍重视事中、事后风险防控，忽略事前风险防控；合规风险已成为国际化经营的系统风险，合规管控能力亟需提高；本土化资源整合和管理方面的能力不足，导致“水土不服”现象频有发生；虽培养了一批国际化人才，但普遍缺乏国际化高端核心人才；国际化经营营业收入规模大，但利润率水平并不高；以工程承包为主，投融资创新能力不足，处于价值链的中低端。

（三）机会分析

1.我国持续加大对外开放，支持企业开展全球合作、开拓国际市场，为我国工程企业参与全球基础设施合作提供了重要的、稳定的发展机遇。

2.全球基础设施建设市场容量非常可观。从发展趋势来看，亚太地区仍将是基础设施建设的重点市场，中东和拉美地区基础设施投资规模稳定上升，北非地区基础设施投资触底反弹，撒哈拉沙漠以南非洲地区基础设施建设规模与日俱增。

（四）威胁分析

全球债务水平普遍高企，是工程企业国际化经营当前面临的最大威胁，一方面，部分国家已无举债能力；另一方面，高债务导致现汇项目急剧减少，要求工程企业投融资参与的项目日益增多，对工程企业提出了更高要求。

四、我国工程企业国际化发展的对策

笔者按照“整合全球资源能力”和“对东道国需求反应能力”两个维度进行分析，形成四个象限，表述为四种不同的战略选择。分别为：以强专业实力和市场缝隙为特征的差异化战略、以本土化和区域化为特征的多国化战略、以高效全球化和敏捷本土反应为特征的跨国化战略和以强综合实力和全球整合能力为特征的全球化战略，如图2所示。

（一）以强专业实力和市场缝隙为特征的差异化战略

这种战略的本质是一种差异化或专业化战略，多适用于工程企业国际化经营的起步阶段，为我国不少工程企业所采用。在考虑制定和实施国际化战略之前，企业首先坚持深度开发母国市场已久，已在母国市场获取了一种或多种核心竞争能力，并已成为某些专业或领域的领军者或有力竞争者。然后再依靠母国国家整体优势或企业自身核心竞争力优势，在全球范围内寻求市场缝隙，有针对性地开展国际化经营。采取这种国际化发展战略的企业，其国际市场区位选择往往具有分散化、碎片化、跳跃式特点。

（二）以本土化和区域化为特征的多国化战略

以本土化和区域化为特征的多国化战略，是当前工程企业选择和实施国际化战略的趋势所在，能够高效满足本土个性化需求，适应性较强。但需总部对其充分授权，将管理决策、市场开发、生产运营以及供应链管理下放各国别市场，国别组织机构在与本土化相关方关系处理上有更多自主权。本土化多以国别为层级，而区域化是全球层面和国别层面中间的一个层级。企业如果将焦点集中在某一特定目标国家，就能更好了解本土文化、政治法律、社会规范和商业规则，更能契合目标市场的特定需求，从而更有针对性地打造和提升自身竞争力，形成实体化发展，打造自我造血、自我提升的能力，然后按照“相似相近”原则和“由旧到新”的顺序，积极稳妥地深度开发其他多国，形成区域化发展的格局，实现区域内资源协调和知识分享。我国工程企业可以优先考虑已经签署区域贸易协定的相关国家。

（三）以高效全球化和敏捷本土反应为特征的跨国化战略

理论上来讲，全球化和本土化始终是一对彼此依存、彼此促进的矛盾体，全球化强调的是共性，而本土化注重的是特性，过多强调任何一方都不正确，二者之间需要一个微妙的平衡点。从实践层面来看，全球有不少企业处于“全球化—本土化”这一发展困境中。而跨国化战略恰是全球化战略和本土化战略的中间融合产物，可以较好地处理全球整合能力和敏捷本土化反应能力之间的矛盾。可以说，跨国化是建立在无缝连接的全球供应链能力、敏锐的本土市场感知能力和与相关方合作能力基础之上的。实施跨国化战略既可以高效配置资源，又可以保证对本土独特需求反应的灵活性。跨国化战略提供适应本土市场的产品或服务，因此能够在全球市场获得更强的适应能力。但同时实现高效的全球整合能力和敏捷的本土反应能力并不容易，可以考虑组成战略联盟，按照“分担成本、共担风险、共享资源”的合作原则去实现。如何有效管理战略联盟则是一个不易课题。

（四）以强综合实力和全球整合能力为特征的全球化战略

全球化战略最大特征是假定全球客户有着类似需求，向全球客户提供标准化的、相同或者本质相同的产品或服务。选择在比较优势的区位市场进行集中生产经营，目标是获取规模经济，对全球运营效率和全球资源共享要求非常高，需要不同市场之间高效协同配合。企业总部负责集中决策每个市场的发展战略，并对资源共享和市场之间的协同配合进行详细部署安排。由于提供统一标准的产品，故其成本较低，但对本土化需求反应能力较弱。需要有全球统一的会计和财务报告标准，为全球化战略实施提供便利条件。诸多研究表明，企业全球化战略的成功实施非常困难，最大困难在于不同市场之间协调难、全球资源协调难、集中化决策难和响应本土需求反应慢。

五、结语

工程企业选择实施国际化战略，一般在初期可以取得一定收益，可以获得战略竞争力和竞争优势。但随着国别市场多元化程度的不断深入，整体收益往往达不到预期，甚至陷入停滞困境或遇到难以突破的瓶颈。没有一种战略竞争优势是一成不变或一劳永逸的。当前，工程企业要想在日趋复杂多变的全球竞争环境中持续稳健前行，需要认真分析风险和机遇，需要基于自身特定优势以及合理发展预期，需要有更加创新和前瞻的意识，需要科学规划国际化战略方向，持续增强在全球市场的适应力，进而持续保持全球竞争力。

参考文献：

[1] 弗雷德·R·戴维.战略管理（概念与案例第13版全球版）[M].北京：中国人民大学出版社，2012.

[2] 高鹏飞，等.新中国对外直接投资发展历程、理论逻辑与政策体系[J]，财经理论与实践，2019，40（03）

[3] 刘建丽.新中国利用外资70年：历程、效应与主要经验[J].管理世界，2019（11）

（作者单位：中国电建集团国际工程有限公司 北京 100089）

（责编：赵毅）