基于价值链管理的电力企业内部模拟市场建设

为适应电力改革新形势、新要求，有效传递经营效益和投资效能压力，解决各专业板块、部门、班组无法量化经营业绩的积年难题，全方位激活企业经营活力，济南森源控股有限公司（以下简称“公司”）创新提出基于价值链管理的电力企业内部模拟市场建设，通过对公司管理机制再造，将市场供需机制、价格机制、利益机制和竞争机制引入企业内部，搭建内部经济往来市场化平台，使原本无偿提供的产品或服务变有偿，无价变有价，全成本量化内部经营主体的价值贡献，进而提高公司高质量发展，持续推动企业价值增值。

一、基于价值链管理的电力企业内部模拟市场建设主要做法

搭建内部模拟市场建设框架

价值链理论作为建立内部模拟市场的基础理论，将市场机制引入企业管理之中，公司基于业务价值链划分出供电主体、支撑主体、管理主体三类内部模拟市场主体，并契合公司经营管理组织架构设计两层三级架构体系，两层即市公司层、县公司层；三级即供电公司级、内设机构级（业务支撑机构、管理部室、基层供电所）和班组级。

通过在两层三级中建立内部市场化结算机制，并借鉴阿米巴经营管理理念，将公司内全业务链、价值链上的各经营主体、服务主体、管理主体全部置于市场化环境之中，聚焦“全员覆盖、数字赋能、市场驱动、质效提升”总体目标，全口径反映各级内模市场经营单元的收入、成本、利润，同时配套“业绩考核+薪酬奖励+资源提升”激励措施，把效益意识贯穿到企业建设和运行的各环节，细化经营管理的颗粒度，强化市场意识，推动全员、全业务、全过程价值创造，激发企业经营活力，推动企业高质量发展。

细分交易主体、交易对象，经营压力逐级传导

按市场规则设计交易主体

内部市场的交易主体是实现市场交易的载体。公司以内部组织机构设置和职能划分为基础，分析各单位在电力行业价值链中的定位，围绕售电、规划、设计、检修、科研等关键业务，将公司内部市场所有单位全部置于市场环境考虑，分别明确其价值链后端的需求方和价值链前端的供应方，建立全业务口径内部市场交易主体，将内部所辖单位和部门划分为供电主体、支撑主体和管理主体三大类。

按市场机制细分交易对象

鉴于内部模拟市场主体之间参与交易互动的重要载体就是已提供但未结算产品或服务，故在完成交易主体识别后就需要对这部分的内部业务进行有效梳理，内部业务也是内部模拟市场的主要交易对象。市场交易对象等同于市场交易客体，梳理过程中遵循“可量化、可定价、可交易、可结算”四原则，在业务活动梳理过程中，按市场主体逐项分解业务职责，按业务职责逐项确定业务活动，将业务活动转化为产品和服务，把产品和服务确定为交易对象。

同时根据业务属性，进一步将各业务活动区分为“点对点”和“点对网”两种类型。“点对点”业务是指两个模拟市场主体之间或一方向多方提供产品服务且能够清晰计量各接收方交易量的业务。“点对网”业务是指一个模拟市场主体向多个市场主体提供产品服务，无法清晰划分各接收方交易量的业务。充分应用多维“成本宽表”，高效计算各市场的实际成本，实现业务显性、价格量化。

实施业务灵活定价，激发全员创效动能

多种模式相结合，核定基础交易价格

在内部模拟市场模式运作下，需要对市场交易对象核定交易价格，主要采取四种定价方法：一是若该业务销售对象是外部市场，按照外部市场价核定；二是若该业务销售对象是公司内部，且能找到可供参考的外部价格，则参照外部市场价核定；三是若该业务销售对象是公司内部，但未能找到可供参考的外部价格，则按照市场成本定价方式核价；四是若该业务发生的成本非常态化或波动较大，则按照成本补偿方式定价。

基于业务难度差异，灵活设置折算系数

细化梳理各支撑服务主体的内部服务和产品，根据各业务活动的能力要求、技术含量、关键性等差异化实施难度特征，设置不同的折算系数，保证内模贡献核算的科学性、准确性，同时强价值衡量向苦脏险累等一线工作的倾斜力度，真正实现薪酬激励与工作岗位、工作难度相挂钩。

基于自主实施情况，灵活设置浮动价格

融合全业务核心班组建设要求，创新探索业务灵活定价的实施模式。对核心能力提升清单范围内的业务，若自主实施，则将基准价上浮10%-20%进行激励性定价；若外包实施，则将基准价下浮5%-10%定价。对当期由外包实施转为自主实施的核心能力提升清单范围内的业务，在激励价格的基础上再加成5%-10%定价。以价格信号传递管理导向，有力地推进生产班组核心业务能力加速回归和外包业务规范管控，并引导预算资源从业务外包开支向自动化、数“智”化投入方向转变。

多工具叠加设计规则，价值贡献清晰量化

将各类交易主体视为市场环境下独立经营的企业，各类内部模拟交易价格按年核定，相关交易实行按月结算，由财务部牵头，方案关联部门配合完成，监察审计部门对结算过程和结果履行监督稽核职责。同时，明确内部模拟市场价值传导规则，通过采购订单金额、合同金额、台班系数等分摊动因将各类收入和成本有效传导至相应责任或受益主体，全面计量各类主体资源投入和价值产出，真实反映其资源消耗和价值贡献。

明确基本流程，确保计算方式有据可依

企业内部市场化管理的本质是在企业管理过程中实现行政权威要素向市场要素转变，以确保计量方式的公正和完善。

（1）内部市场交易业务量计量方式。主要包括：重复操作类业务以操作次数为业务量，如检测、测试类业务以作用对象个数为业务量等；按既定金额提成的业务以业务提成基数为业务量，如物资采购金额等；部分项目类业务和日常支撑工作难以识别业务量的，按照时间进度确认实际工作量，如信息系统维护项目及网络设施运维等。

（2）收入确定方式。计算确认公式：收入=∑各业务市场价格×业务量。内部市场交易收入的确认范围包括各类交易主体全部价值产出，包含全部内外部市场收入，真实反映全部产出。其中，外部市场收入已在各单位核算体系中记录，可直接引用；内部市场收入未在各单位核算体系中反映，需要基于各市场主体提供的业务量和业务价格计算确认。

（3）成本确定方式。内部市场交易成本的确认范围，包括各类交易主体全部资源耗用，包含全部内外部市场成本，真实反映全部投入。内部采购成本因未在各单位核算体系中反映，需要重新计算确认，总体内部采购成本与内部收入相等，根据服务对象进行确认及分摊。当内部业务服务于单家内部单位时，内部业务成本=∑（业务接受量×业务价格）；当内部业务支撑公共生产环节，服务于多家内部单位时，按各内部单位的资源消耗动因量确认。

（4）开展内部模拟结算。结算关系是内部支撑业务提供过程中业务价值转移的量化。在内部模拟市场运行过程中，业务量一经确认，业务支撑单位记录收入；而被支撑单位记录内部支撑业务采购成本（收入=成本）。结算关系需按内部支撑业务逐条梳理。

优化成本归集规则，推动成本核算更深更细

基于作业标准成本体系，梳理“人、材、机”成本要素对应会计科目和作业动因，按季在ERP系统中将账面成本按照归集分摊规则进行整合。以作业工单为成本归集对象，通过工单归集的“人、材、机”资源消耗量，将成本中心的账面成本拆解至工单。再按照拆解规则，将工单消耗资源对应的账面成本，进一步拆解至工单内的“设备+作业”层，实现成本在作业层、设备层层层穿透、逐级汇总。

以作业工单为核心，调度生产资源，归集相关动因，集成企业资源计划系统、工程生产管理系统、作业风险管控平台、物资专业仓、车辆管理等系统。自动实时获取现场作业工单的“人、材、机”实际耗用，成本耗用记录随业务伴生，有效支撑成本归集核算。集成作业风险管控平台，与工程生产管理系统充分交互。通过识别工作票中人员身份，精准统计人员数量，支撑工时统计，并获取分包供应商信息。在系统贯通后，累计规范获取615万人工时，准确定位人工成本投向。集成物资专业仓，通过工程生产管理系统业务单据发起领料，关联领料单记录材料消耗情况，实现工单领用物料类型、价格、数量准确记录，材料成本自动归集。集成车辆管理系统，通过工程生产管理系统业务单据，直接发起派车，实现工程生产管理系统业务单据关联获取派车时间、路途里程等信息，为工程生产管理系统业务单据车辆台班成本计算提供有效数据支撑。

根据多维精益成本分类，创新研发“价值传导模型”，跨专业治理营、配、调、财数据，构建成本传导拓扑网络，将各电压等级生产成本，层层传导至终端用户；根据用户层面的投入产出值，沿拓扑网络反向聚合，上溯至配变、中压线路等上级传导节点，自动计算台区、供电所价值贡献。

设计价值贡献评价模型，科学量化各层级价值贡献

围绕公司统一内模市场建设目标，各类主体考核目标均为“模拟利润”，但由于不同主体的市场定位、考核维度以及管理方向均不同，因此，与之匹配的测算模型也不同。其中，供电主体注重经营效益，选择成本加资产收益核价，关注“量、价、费、损、成本、效益”要素，计算内模利润，作为模拟市场化运营成果，体现对公司整体价值贡献；业务型支撑主体注重服务效率，选择历史成本法计算模拟利润，重点关联其业务量，推动支撑服务效率效益的提升；投资型支撑主体注重投资效益，选择项目资金成本目标法计算模拟利润，并考核投资增量效益，推动有效资产及时形成，并提升项目投资效益；管理主体注重成本效益，控制非生产性成本费用，降低人均管理费用。同时，各主体可根据自身短板设置调整系数，并差异选择关键业务参数作为调整系数的构成因子。通过差异不同主体的测算模式，综合考虑业务管理能力与价值贡献水平，实现业务工作目标与财务业务目标的协同融合，经营效益与业务效率的双向提升。

激活末级创效动能，传导经营压力

将台区投入产出关键业务指标纳入内部模拟市场评价，将原先在企业层级上反映的“内部模拟利润”“万元资产售电收入”和“万元资产运维成本”等指标传导到供电所层级。通过对标台区创利“微单元”价值贡献、资源消耗，丰富内部模拟市场评价主体的画像信息，更为精准传导一级内部模拟市场指标，有效激活基层活力。

基层单位在运行过程中，通过在供电所试点模拟合伙人制、设立同质化“朋友圈”、推行“抢单制”等，多措并举提升台区投入产出效益，在凝聚价值共识、激发全员内生动力上发挥了积极的示范作用。如所属某供电所在指标评价中“万元资产运维成本”指标排名靠后，经分析成本费用构成发现，主要是因为该供电所运维的配网线路较长、设备投运年限较久，导致外包检修费用偏高。针对此问题，该供电所积极通过大班组组建，盘活人力资源，采取自主施工、提高设备巡视频次等方式，减少当年外包检修运维费支出，有效提升台区经营质效。

优化全流程预算管理，实现预算、核算双循环

1.衔接预算分配，优化资源配置

将内部模拟市场机制全面应用于预算资源配置，实现公司经营目标与投入产出资源分配的同口径管理闭环。依托内部模拟市场结算结果，滚动梳理年度预算下达情况，合理调整预算规模，引导资源流向投入产出效益好、人员配置效率高的领域和环节，优化公司整体资源配置水平。2022年，公司根据上半年县公司内部模拟利润复合评价分数，结合预算执行进度和规范性情况，拿出年度贡献激励预算的7%给予兑现。完善建立以效益为导向的预算资源分配方式，推进预算的最优化使用，提高公司配置效益。

2.重构预算报表体系，搭建智能分析场景

按照管理需求分类构建不同周期、不同版本的预算编制报表模型，支撑年度预算、年中调整、月度损益等预算报表在线敏捷编制。实现分层级、分类型的模型体系化管理，按适用组织范围自上而下、智能发布到对应单位，支持自定义、拼接式、智能筛选等多种数据汇总合并方式，满足差异化管理数据需求。

按照“共性表+个性表”的框架设计，对报表体系的逻辑链路进行了重新梳理，将报表区域划分为：核心指标类、损益类、资产负债类、现金流量类、统计附表五部分，完善报表取数、运算、稽核公式，编制可视化逻辑框架导图。按照不同层级预算管理需求，预算编制模式、报表样式、流程规范、稽核规则等实现灵活配置，智能化判断数据完整性、业务规范性、勾稽关系合理性，在审核业务执行情况的基础上实现各内部市场的多维度展示。

3.贯穿预算控制，实现项目预算全链管控

建立预算科目与会计科目的映射关系，实时获取预算执行情况，将预算数据发布至相关信息系统实施控制。制定预算控制策略，对不同业务类型实现刚性或弹性预算控制，同时允许在规定的范围对预算进行细化和调整，以满足精益化管理要求。对基建项目、生产大修、零星购置、研究开发、管理咨询等项目化管理业务按照“全面覆盖、动态储备、评级排序、规范进出”的原则，开发建设项目预算全链条管控平台，建立项目储备机制，并对所有项目在发布创建、招标采购、合同签订、收发货、财务入账、资金支付等关键环节的预算执行情况进行动态在线监控。

在储备及预算编制阶段，推行企业级项目编码，确保全过程身份唯一，实现正向可追踪、逆向可溯源。在预算执行及控制阶段，按照各单位年度预算专项投资总额和明细项目预算实施“双控”，从根本上解决超支串项问题；依托项目预算全链条管控平台，动态监控需求提报、招标采购、合同签订等9个关键节点，全程跟踪项目执行进度。在决算审核阶段，通过决算审计和集中审核，开展项目执行情况审查，并将审核发现问题的整改结果纳入业绩考核。

基于价值链管理的电力企业内部模拟市场建设效果

明确精益管理提质导向，稳步提升经济效益

公司加大库存积压物资和废旧物资回收及处置力度，累计处置废旧物资29个批次，处置金额2292万元。有效盘活收益压减支出，细化举措132条，实现闲置房产土地盘活收益443.6万元，开展66项金额5907.46万元融资租赁业务，提升资产管理运营效率。细化梳理成本动因参数2300余项、标准成本信息328条，实现可控费用及一般性支出同比压降5%的任务。梳理佐证材料400余条，充分享受纳税优惠政策。公司2022年营业收入同比增加16.96%，利润总额同比增加31.25%，在全省排名中前进两个位次。

推动业财管理融合，显著提高管理效率

公司推进内部模拟市场建设工作，使全体员工更加主动深入思考本部门、本单位和自身工作对公司价值的贡献点在哪里、怎样增加价值贡献，强化全员价值贡献理念，促使全员凝心聚力于提质增效，确保公司整体经营目标实现。在企业内部形成了“业绩靠干、工资靠挣、荣誉靠贡献”的目标导向和价值文化，越来越多的基层员工开始关心岗位价值、投入产出和效益效率，人作为“第一资源”要素的主动性和创造性被彻底激发起来，“过紧日子”思想和精益文化深入人心，精打细算、精耕细作逐渐成为广大员工的自觉行动。

内部模拟市场建设为财务管理向业务延伸提供了有效的管理工具，促进了财务人员对各类业务的参与与思考，财务预算不仅关乎成本指标，更关注对应的业务开展情况，财务管理的内容更加丰富，管理手段有所创新。同时，公司建设内模市场，管理者能清晰掌握本单位和本部门的工作进展情况、工作完成质效、工作改进空间以及工作量的多少。通过佐证材料的收集，改进日常工作的痕迹化管理，使专业管理工作得到明显提升。

发挥“大国重器”示范作用，创造良好社会效益

在该机制带动下，广大干部员工业务能力、思想觉悟、精神面貌显著提升，凝聚力持续增强，助推公司跨越式发展，获得社会各界广泛关注和高度认可。一是通过改善绩效激励机制，完善质效评价模式，充分激发了创新活力，公司近年来，屡获国家级、省部级创新奖项，产生了良好的示范引领作用；二是该机制有效调动了员工活力，强化了员工的社会责任意识和价值创造意识，在保电、抗击疫情中，起到积极带动作用，产生较好的社会效应。