A烟草公司对标管理体系的优化

[摘 要]对标管理作为企业基础管理的一种工具，是提升烟草企业核心竞争力的重要手段。定期发布对标通报有利于烟草行业各单位发现问题、寻找差距，有效解决问题，提高管理水平。然而，随着烟草行业发展环境的变化，行业迫切需要优化对标体系，以更好地发挥对标管理对全面预算管理、贯标、创优工作的推动作用。基于此，文章通过分析对标管理在烟草行业和A烟草公司的发展，研判现阶段A烟草公司对标管理体系存在的问题，提出从指标、分组、结果应用三个方面优化A烟草公司对标管理体系，以供参考。

[关键词]烟草；对标管理体系；优化

中图分类号：F27；F426 文献标识码：A 文章编号：1674-1722（2024）13-0065-03

一、对标管理及烟草行业对标管理体系的发展

对标管理又称标杆管理，是指企业以行业内外优秀单位为标杆，将自身和标杆单位在工作方法、管理等方面进行分析比较，找到差距，制定并采取改进措施，缩小并赶超优秀单位，从而在管理水平、服务质量、创新能力等方面实现全面提升。

对标管理作为烟草行业提升核心竞争力、推动高质量发展的重要管理手段，是国家烟草专卖局关注的重点工作。国家烟草专卖局2009年印发了《关于全面开展对标工作的意见》，标志着烟草行业的对标管理工作正式启动。随着经济发展进入新常态，推动高质量发展成为新的发展主题，烟草行业的发展环境和发展要求也随之发生改变，这使得对标管理工作的主要目的转变为推动烟草行业的高质量发展。

基于此，国家烟草专卖局在2019年出台了《促进烟草行业高质量发展提升烟草企业核心竞争力的若干政策措施》，要求进一步优化对标指标体系，聚焦高质量发展目标落实落地精准发力。构建一套科学合理、覆盖全面、紧抓关键的分层分类对标体系，是推动烟草行业高质量发展的必然要求。

二、A烟草公司对标管理体系发展历程

A烟草公司严格落实国家烟草专卖局对标管理工作，近年来在对标管理体系的构建方面进行了一系列的探索，不断完善对标管理体系。

2009年，A烟草公司根据行业对标管理工作部署，制定对标工作实施方案，按照行业对标指标体系开始实施对标管理工作。2018年，A烟草公司在学习行业先进单位经验后，结合实际制定《分层分类对标管理办法》，按照“市县分层、指标分类”的方式开展对标工作，采取省公司对市（州）公司、市（州）公司对县级公司进行分层考核的模式，初步构建分层分类对标指标体系，指标体系分为卷烟营销、烟叶生产、物流配送、专卖管理、人力资源、财务管理、综合管理七大类，考核形式分为对标评价、单独考核、定期发布三种。考虑到不同地市（州）烟叶产区的有无和产区的体量，根据财务管理、人力资源两个类别的指标将市（州）公司分为两烟区、纯销区两个组别进行评价考核。2019年，为提升对标指标体系的系统性、全面性，A烟草公司在原有指标体系基础上，进一步纵向延伸对标指标体系，将县级公司纳入全省系统对标考核范围，开始实行省对市、省对县两级分层分类对标，持续深化市（州）公司分层分类对标，全面推进县级公司分层分类对标。县级公司对标指标体系分为卷烟营销、专卖管理、烟叶生产、基础管理四类。至此，A烟草公司初步形成了层级分明、权责清晰、统一规范的省市县一体化对标管理体系。

2020—2021年，A烟草公司的对标体系基本沿用2019年相关规定。2022年，根据国家烟草专卖局《关于启用“提升企业核心竞争力指标体系”开展省级工商企业对标工作的通知》，为更加突出标杆引领作用，A烟草公司在2021年对标指标体系的基础上进一步完善，将对标指标分为竞赛类指标和达标类指标，按照AHP层次分析法赋予每个指标不同权重系数。在差值比例法计分的基础上，引入强制区间法、加减分法、非此即彼法、连续减分法等评价方法，解决不同类型指标的差异化评价问题。市（州）公司得分由综合评价和改善提升折算得分调整为综合评价和改善提升分别计算得分。为提升县级公司分组的客观性和科学性，使用主成分因子分析法对县级公司进行分组。至此，A烟草公司构建了一套科学合理、可操作性强、适应性强的提升企业核心竞争力对标管理体系[ 1 ]。

2023年，A烟草公司遵循导向性、独立性、可控性、真实性、操作性、均衡性、合理性、协同性、稳定性九大原则，结合专家咨询法和层次分析法，调整市（州）、县两级一级指标权重，按照抓住关键核心要素的要求，进一步精简指标数量和指标考核类型，不断完善对标管理体系。

三、A烟草公司对标体系存在的问题

大量的案例和分析表明，开展对标管理对提升企业核心竞争力、助力企业高质量发展有着正向的作用。但由于对标管理是一个系统性的管理方法，在实施过程中很容易产生各种运用“偏差”。从近几年的对标管理工作实践来看，A烟草公司在省对市（州）、省对县两级对标中仍存在一些问题，主要体现在以下几个方面。

在对标指标方面，部分指标设置精准性不够，不能全面反映各单位的真实情况和实际运行水平；部分指标设置不具可比性，如营销类指标受年初计划影响较多，缺乏自主性较强的指标；各类别指标权重设计缺乏合理性；未能明确指标出现极值时的处理方式。

在对标分组方面，分组模型较为单一，未进行多向比较；分组要素不全面，未充分考虑区位、地域不同给分组带来的影响；部分分组要素设置不合理，未能随宏观环境、市场、政策等的变化及时动态调整分组要素。

在结果应用方面，部分单位对标流于形式，停留在“数据收集、编制通报”的层面，重目标轻分析、重结果轻过程等现象时有发生；部分单位未能将对标管理的“诊断”结果结合工作实际加以改进；对标管理与其他管理手段融合不够。

四、A烟草公司对标管理体系的优化策略

针对A烟草公司目前对标管理体系存在的问题，基于对标管理理论，从指标体系、分组模型、结果应用等方面，进一步优化A烟草公司对标体系，构建系统的、持续的、完善的评估过程，完善对标管理体系动态化管理，以便营造更有效的全员干事创业的氛围，实现高质量对标。

（一）基于“两级三层六维”优化指标体系

优化原有对标指标体系，形成“两级三层六维”分层分类对标指标体系。“两级”是指省对市（州）、省对县两级对标。“三层”是指“一二三级指标”。“六维”是指卷烟营销、烟叶生产、专卖管理、物流配送、财务管理、人力资源管理六个业务和管理维度[ 2 ]。

1.建立对标指标库

为适应不断变化的管理需要，A烟草公司建立了一套适应当前对标工作实际的“固定指标+变动指标”对标指标库。

一是聚焦指标全面性。综合考虑总公司提升企业核心竞争力指标、高质量发展评价指标、工作业绩考核指标，明确指标库固定指标来源，做到不缺位、不越位、不错位、不重叠、不遗漏。

二是聚焦指标可比性。规范指标数据取数口径，统一数据来源，确保指标客观量化可考，尽可能采取相对性指标，以解决各单位所处地域条件不一致、单位体量不一致从而导致的指标不可比问题。

三是聚焦指标时效性。每年度根据总公司和省公司当年重点工作，结合上年对标结果及实际工作需要，征求市县公司和省公司业务部门的意见，筛选当年需要重点关注的指标，形成变动指标，明确变动指标出库入库标准，实现对标指标库的动态调整，满足行业对提升企业核心竞争力的相关工作要求。

2.优化对标指标

对标指标根据行业的不同和对标重点的不同，具有较强的个性化特点。A烟草公司对标指标设计遵循“精准性、关键性、典型性”的原则，优化现有指标。

一是优化指标导向。在指标选取上突出核心业绩提升的竞赛类指标，选取与公司的长期战略目标紧密对接、反映核心竞争力的指标，突出重点工作导向。

二是优化指标数量。精简指标数量，突出指标的典型性，减少雷同和相似的指标，如取消年度打假打私效能指标；减少成本费用控制指标个数，如取消人均水电费、人均办公费指标，统一采用三项费用率指标；考虑到营销计划的分配权在市（州）级公司，县级公司无决策权，取消县级公司卷烟单箱销售均价、中高端卷烟销售占比指标；统一指标名称与统计口径，如卷烟销量人均劳动效率、人均查获假私烟数量由在岗人员数修改为编制人数，便于对比分析。指标优化精简后，最终形成48项市（州）公司对标指标，27项县级公司对标指标的指标体系。

（二）基于聚类算法优化对标分组模型

1.重构分组要素

考虑近年来宏观经济形势及各地区发展水平的变化，A烟草公司对2022年分组要素进行重构，将分组要素分为地区因素和行业因素两大类，确定了县级公司人均可支配收入、常住人口数量、卷烟销量等31个分组要素。分组要素数据综合考虑所在地区近3年社会经济发展的统计数据和两烟经营数据。对比2022年分组要素，优化了营销分组要素13项，新增省外卷烟销售占比、中高端卷烟销售占比、重点品牌销售占比、低焦油卷烟销售比例、社会消费品零售总额、营销线在编人数6项；优化烟叶生产分组要素7项，新增按照主要地貌进行划分、烟叶线在编人数、烟田合同面积、收购平均价格、收购合格率、烟草税收占财政收入比重6项；优化专卖管理分组要素10项，新增是否位于县、市（州）、省的行政边界，公路货运量，所在县辖区内高速公路开口数量，仓储以及邮政业就业人员数量，专卖线在编人员数量5项；优化基础管理分组要素5项，新增职责管理1项，调整2项费用率为3项费用率。

2.优化分组模型

针对以往分组模型单一的问题，采用权重分析和聚类分析的方法分别对县级公司进行分组，开展横向比较。考虑到权重分析和聚类分析各有优势，权重分析基于主成分因子法进行分析，优势在于可以自主控制分组数量和组内个数，聚类分析优点是能将具备相同特征的个体聚集到一起，符合组间差异较大、组内差异较小的分组原则。

为了提高分组的科学性和合理性，结合两种方法，使用聚类模型分别对不同模型分组后的结果进行赋分，对因子分析法下的得分进行平均处理，最终得到基于聚类模型调整后的分组方案，新的分组方案纳入聚类分析方法，兼顾排序和分类的两个方面，打破组内单位个数均衡的限制[ 3 ]。

（三）基于对标管理优化对标结果应用

1.强化对标管理理念

为改善部分公司对标管理就指标论指标的状况，推动企业从数据对标到管理对标转变，新的对标管理体系在结果应用上进行优化。

一是建立对标帮扶工作机制。每年A烟草公司根据上年度对标结果，组织综合评价排名纯销区前6、两烟区前4的单位对标帮扶综合评价排名纯销区后6和两烟区后4的单位。各结对帮扶小组成立由各单位主要领导牵头、全员参与的上下联动机制推进对标帮扶工作，鼓励结对双方寻找指标背后的管理理念、组织结构等存在的差距，持续强化对标管理理念。

二是创建标杆单位。大力培育对标典型示范单位，鼓励各成员单位对标先进，从“对标、达标”向“创标”迈进，在全省系统形成“向优秀看齐、与一流对标”的浓厚氛围，充分激发各单位争先创优的内生动力。

三是加强最佳案例推广。加强标杆单位案例宣传推广，建立最佳实践案例库，每年汇编全省系统对标工作优秀单位改进提升案例集，引导各级单位深入学习价值，创造标杆经验做法，形成“人人盯指标、人人去对标”的氛围。

2.完善对标管理路径

一是建立标准化对标工作路径。按照PDCA管理方法，建立“确立标杆、差距分析、明晰目标、制定措施、实践对标、过程管控、成效评估、完善改进”的闭环管理标准化流程，持续提升价值创造能力。

二是构建以对标优调控、强管理、提绩效的良好格局。将对标管理融入高质量发展评价指标体系，发挥对标、考核两个管理手段作用，扎实落实“闭环管理”。

三是将对标管理与其他管理手段相结合。把对标管理同管理诊断、精益改善、管理创新结合起来，推动对标管理模式从粗放向集约化、精细化转变，管理手段从传统向现代化、信息化转变，从数据对标向管理对标转变。强化队伍建设，探索“对标寻短板、诊断找答案、改善求提升、标准强规范、考核促发展”的对标融合路径。

五、结语

作为三大战略管理手段之一，对标管理既是企业管理的重点，也是企业提升核心竞争力的有效工具。通过导入对标理念和推动持续改善，烟草企业可以打破思维惯性和路径依赖，深化精益管理，清晰地认识到自身的优势和不足，有针对性地加以改进，实现持续发展，为烟草行业高质量发展和现代化建设贡献力量。

参考文献：

[1]刘藕莲，杨万青，罗维斌，等.烟草行业多维可拓展对标管理平台构建与应用[J].国际援助，2021（32）：78-80.

[2]刘继红，宋蒙蒙.大数据分析在集团装备制造企业对标管理中的应用研究[J].中小企业管理与科技，2022（11）：118-120.

[3]宫朝岩.对标管理在国企治理中的应用研究[J].国有资产管理，2022（05）：21-25.