传统工程项目的敏捷管理模式探索

[摘 要]我国建筑行业一般沿用瀑布模型下的传统管理模式，面对日益降低的工程项目利润率，有必要结合信息化时代发展迅猛的软件行业的敏捷管理模式，从影响工程项目成败的关键因素入手，探索从敏捷管理模式中提取适宜工程项目的管理要素。敏捷管理模式简化了传统项目管理的烦琐流程和文档，强调项目管理团队通过自组织，不断响应业主变化的需求，持续优化产品效能，尽早交付项目，提升商业价值。

[关键词]工程项目；预测型；敏捷管理；混合管理模式

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1674-1722（2024）13-0022-03

一、传统工程项目管理模式现状

1970年，温斯顿？罗伊斯提出了瀑布管理模型，其核心要义是按照实施工序将问题化繁为简，项目实施计划如逐级向下的瀑布，固定了项目各项实施计划自上而下、相互衔接的次序，以便协作推进，同时，瀑布管理模型的主要标志是文档，前一个实施计划输出文档就是下一个计划推进的前提，文档是各段计划衔接的唯一链条。按照瀑布管理模型，要求在项目进入实施阶段前，需求足够明确，文档足够规范；在实施阶段，业主的需求变更越多、越晚，对项目工期和成本影响越大，甚至影响到项目的最终交付。从瀑布模型角度出发，在设计和文档不尽不全的情况下，如果管理团队的成员在项目完成前离开，项目实施的信息和经验就会丢失，项目推进过程可能受到较大影响，甚至造成较大损失。

我国建筑行业一般沿用这种模型下的传统管理模式：业主提供工程项目实施需要的所有信息，确保信息真实、完整、稳定并承担相关风险。根据业主对项目的预期功能和项目特性，项目承包商制定完整的项目实施计划，建立完整的项目分解结构，整合必要的人力资源、主要材料、物资设备等资源，通过计划达成工期、成本、质量等核心要求，实现顺利交付。

二、敏捷管理模式概述

现阶段，工程项目的利润率普遍偏低，有必要结合信息化时代发展迅猛的软件行业的敏捷管理模式，从影响工程项目成败的关键因素入手，探索从敏捷管理模式中提取适宜工程项目的管理要素，嫁接到传统工程项目管理模式中，通过混合管理模式，达到更新管理思维、提升项目管理效率、降低管理成本的目的。

敏捷管理模式简化了传统项目管理的烦琐流程和文档，项目管理团队通过自组织，不断响应业主变化的需求，持续优化产品效能，尽早实现项目交付并提升商业价值。敏捷管理模式综合了迭代开发和增量开发的优点。迭代开发是假设不断尝试做好一件事情，在实现预期目标前有可能做漏做或做错，然后根据做出的结果和收到的反馈改进做法，以取得分步走、逐步好的效果，其最大缺点是在遇到不确定因素时，很难预先确定需要迭代多少次。增量开发是先创造部分，分步创造价值，再构建整体，实现复合价值的模式，但在逐步构建过程中有可能会“横看成岭侧成峰”，迷失方向。敏捷管理模式融合了这两种开发方式的优点，规避了各自的最大缺点，平衡了预测性的准备工作和适应性的处理工作之间的关系，核心在于在影响项目的成本、工期、质量、安全、环保和法规等诸多因素中找准平衡点。

当前，存在着互联网行业“敏捷已死”的说法，其实，不是“敏捷已死”，而是很多项目敏捷管理实践偏离了敏捷的思想和原则，甚至陷入了误区。需要注意的是，敏捷管理不是做事只图快、不顾结果或任意工作，敏捷管理拥抱的变化不是随意变化，每个迭代开发的质量仍然需要保证通过验收，敏捷管理并不会缩短项目实施周期[ 1 ]。

敏捷管理是一种基于敏捷价值观、原则及实践的心态或做事的思维，敏捷项目管理提供以人为本的项目管理方式，核心理念就是紧盯愿景和目标而不是紧盯计划，以价值创造为驱动，以建设业主所需的项目为目标，将项目团队甚至企业的人力、物力、时间、金钱等资源集中在对业主最有价值的部分，以风险最小及自我组织的方式交付令业主满意的工程。

纯粹的敏捷管理模式是一个解决复杂多变问题的框架，在工程项目的规划设计阶段，绝大部分信息就已明朗，产品的确定性增大，可见，建筑行业的工程项目并不适宜采用单一的敏捷管理模式。

三、敏捷管理思维与预测性管理模式的融合

一个项目可能具备一个或者多个阶段，一家企业中的不同项目管理团队可能使用一到多种项目管理模式。例如，一家对外经贸企业可能面对项目性质复杂、业主及关键相关方复杂等问题，对于项目资金和支付条件烦琐的项目，实施项目需要详细妥当的计划和资源组织安排，同时考虑到不同国家（地区）的政治和金融情况，需要项目管理团队拥有应对变化的能力。随着行业发展的数字化和绿色化，行业部分产品及其用户呈现不稳定、变化多的特点，产品开发，或说项目管理同样要求团队能拥抱变化，交付最大的商业价值[ 2 ]。

一个工程项目可在其生命周期中根据需要采取不同的管理方法，如预测、迭代、增量、敏捷等方法或各种方法组合。可以考虑以敏捷方法，如每日站会和回顾等敏捷工具，处理项目具有不确定性、复杂性或变更的部分；使用预测法管理项目如前期评估和进度跟踪等常规的、可预测的部分，正如已成功实施的众多建筑工程项目；增量方法将有利于实现分段式价值创造；迭代方法或敏捷方法将适合管理风险。事实上，可根据工程项目及其业主的特性，裁剪适用的敏捷管理方法，借用各种评估模型帮助确定管理方法的适应性或差距，最终选择对项目、风险和组织管理有用的管理模式组合。

四、混合管理模式探索

不同的项目各有特点，比如管理团队成员专业和工作经验不同、业主监理的文化和思维不同、项目所在国家（地区）的气候地域、政治情况、经济形势、税收政策，进出口政策、劳动力薪资水平、外汇政策、主要建材的市场价格水平和供应情况、主要工程设备的市场采购价格和租赁价格等均有差异，成熟的项目敏捷管理团队擅长根据项目特点灵活运用或剪裁不同的敏捷方法，量身定制适当的项目管理模式。

对于习惯于预测型管理模式且有众多成功项目的建筑业企业和项目管理团队，突然转换管理思维是不可能的，也会遭遇诸多排斥。企业越大或项目越多，涉及的人员和相关资源越多，管理模式的转换难度就越高，因此，要多维度、多举措地平稳推进管理方法优化。

企业可选择一个风险不大、具有中低程度不确定性的项目进行敏捷管理方法的试验。待初次试验取得一定效果后，再扩大试验范围，增加基本情况不同、环境不同的试验项目，稳步尝试并验证混合管理方法的合理使用。逐渐了解、习惯、欣然使用、灵活运用混合管理方法的管理团队，可推动项目管理方法论在企业内的纵深变革。

（一）营造安全的变革环境

传统建筑业企业文化可谓根深蒂固，如果企业文化中有愿意尝试新方法或工艺的部分，该企业就有了创建向敏捷或混合管理模式过渡的安全变革环境。只有拟变革企业或项目管理团队所处的人文环境较为安全、诚实和透明，团队领导及成员才可以静下心来真正思考新管理方法是否适用于处理预测型管理方法处置不妥的问题，尝试使用新管理办法解决问题，从失败经验中总结教训，促进新旧管理模式的不断融合[ 3 ]。

（二）实行组织变革

重点在于团队扁平化管理，实施低成本管理策略，缩短问题升级路径。随着管理层级的减少，专业员工需要寻找更有效而不是更辛苦的工作方法，超负荷工作很难长久和取得成功，因为这样很难让员工看到价值和未来从而坚持下来。在很多项目甚至企业中，中层管理者的角色类似于创造不了价值的中转站：上级接收信息并重新解释后，传递给下级，或是拿着下级的工作成果转交给上级，这个角色用计算机和手机就可以完成。对于企业而言，为了满足辖下不同项目的管理变革需求，企业可设立多学科型的项目管理办公室，指导项目层级组织的变革工作。

（三）优化项目管理结构

建立项目管理自组织团队，制定团队章程，定义团队的基本规则，项目管理团队要学习敏捷思维并应用敏捷管理模式，其中，要求项目经理能深刻理解产品内容及其生产系统，包括项目管理团队内部系统及其交互作用，和业主、供应商的外部系统环节，把握这些关键因素，运用敏捷管理模式中适宜工程项目的管理手段。项目经理还要注重理解、关注和引导团队成员的需要和发展，项目经理扮演的角色就会从团队的中心转化为为团队和管理人员提供服务。在敏捷管理模式中，项目经理的工作重点从亲自下达各项关键决策转变为为项目管理团队消除组织障碍、引导需要帮助的成员、促进团队合作、保持与项目关键相关方的联系、指引项目工作的目标与项目业主的需要同步等。项目经理要善于激励项目人员，为他们提供所需的环境和支持，将责任分配给知识或经验对口的成员，信任他们能够完成工作。

根据项目规模的大小，有效的管理团队建议有5—9名专职成员，负责项目成本、质量、工期、安全、HSE、合规等。管理团队应尽量在一个场所集中办公，提升沟通效率，鼓励团队自我管理，实现共同进步。

（四）一些适宜于工程项目管理的敏捷工具

1.项目相关方管理

项目管理团队要定期识别项目利益相关方，分析他们的期望诉求、影响力、态度、利益、参与度等信息，进行相关方优先级排序，确定其中的关键相关方，形成相关方登记册；规划相关方参与，制定对应的相关方参与计划和沟通策略，随着项目阶段和相关方的变化，定期审查和更新。触发相关方参与计划更新的典型情况包括但不限于：项目开启新阶段；相关方的组织结构变化或成员变动；行业政策发生变化；出现新的相关方；某些相关方对项目的影响程度发生变化；发生变更、出现新的风险或问题等导致需要重新审查相关方参与策略。

根据沟通策略，对于对外、对上、对下的相关方采用不同的沟通方式和工具。对应的相关管理团队成员要及时取得反馈，了解相关方对各种项目管理活动和关键决策的反应，通过管理相关方的参与减少其阻碍，争取相关方的支持。相关方的识别和管理应贯穿项目全生命周期。

2.每日站会和任务看板

管理团队建立每日站会制度。每日站会的目的不是“报告”，而是“发现问题并承诺”，成员发现问题，彼此间作出承诺，开展协作，确保项目顺利推进。每日站会时间不固定，时长固定，采用“站立开会”的形式，严格控制时长不超出15分钟。

任务看板是项目或流程中工作项或任务的直观表示，通常由代表工作各个阶段的列和代表单个任务或工作项的卡片或便签组成[ 4 ]。随着工作的进展，团队成员在各列之间移动这些卡片，提供每项任务状态的清晰视觉指示。

任务看板旨在促进工作的可视化，让管理团队的每个人都可以从看板上看到每个重要任务的状态，包括负责人、优先级、进度、潜在障碍和安排、交付日期等，工作进度、优先事项和潜在障碍的清晰视图提高了各项工作的透明度，使团队成员更容易了解各成员的工作进展、工作流程、项目的当前进度，对项目情况了然于心。全局共享提高了沟通效率，共同识别瓶颈并开展高质量协作，能起到凝聚共识、迅速提高团队效能的作用。

五、探索混合管理模式的项目实例

在项目基本情况复杂多变、政府业主要求高、工期压力大、工程质量要求严的情况下，无论多忙，伊拉克巴格达尼苏尔立体交通枢纽项目的EPC总承包商川铁国际经济技术合作有限公司的项目管理团队都坚持采用敏捷管理工具——每日短会，在团队内公开各项关键工作进程，找出当日工作障碍。

同时，通过落实待办事项清单并及时更新关键工作状态，使得项目经理部领导班子成员对项目当前状态和近期计划了然于胸。共同的全局思维促使项目经理部心往一处想，劲往一处使，精心安排施工计划，严抓施工过程管控，优质高效完成各项施工任务。

作为重要民生项目，尼苏尔立体交通枢纽项目受到伊拉克政府和社会各界的高度关注，该国相关领导更是多次视察施工现场并听取了建设进展情况汇报，对川铁国际公司的优质履约工作表示赞赏。

参考文献：

[1]Project Management Institute.敏捷实践指南[M].北京：电子工业出版社，2018.

[2]Robert K，Wysocki.有效的项目管理[M].北京：电子工业出版社，2009.

[3]Kenneth S.Rubin.Scrum精髓：敏捷转型指南[M].北京：清华大学出版社，2014.

[4]Project Management Institute.项目管理标准和项目管理知识体系指南.第七版[M].北京：电子工业出版社，2021.