提升企业供应链运营管理关键能力的策略分析

摘 要：本文针对供应链运营管理问题进行研究，首先明确管理范围与核心内容，其次结合实际案例，阐述企业在采购、供应商、物流运输与存储等环节的现存问题，最后提出提升供应链管理能力的可行策略。通过明确采购目标、优化采购流程、合理选择供应商、实施精益物流管理、引入ABC分类物料存储模式等方式，能够使企业与供应商间保持长久的合作伙伴关系，提升采购、运输和仓储等关键环节的管控能力，从而提高产品质量，预防资金浪费，真正实现降本增效。

关键词：供应链；运营管理；运营能力；企业；提升策略

当前社会经济快速发展，客户需求也不断变化，客户对产品质量与性能提出更加严格的要求，使企业面临较大竞争压力，因此开始注重成本管理，提高自身效益。为始终保持竞争优势，许多企业联合原料供应商、分销商等，形成产品供应链条，通过强化供应链的运营管理能力，缩短交货时间，改善服务质量，赢得更多客户的青睐。在供应链管理中，企业应积极引入先进的管理理念与技术，构建SAP系统、EDI系统等，使物料需求、物流动态、生产状态等信息在企业、供应商、物流企业之间高效流通与共享，全面提升供应链管理能力，确保生产运营的高效开展。

一、供应链管理的范围与内容

供应链管理的基础在于创建供应、生产、销售企业与客户间的合作关系，针对链中物流、资金、信息等进行组织协调与管控，尽可能降低内耗，实现整体效益最大化。在管理中主张以客户为中心，注重主体间合作共赢，可通过供应链管理使企业运行状态得以优化，提高库存周转率，减少产品运输成本等，使企业从多方面获取收益。在经济全球化背景下，企业竞争日益激烈，彼此间联盟与信息共享成为主流趋势，强调通过一体化的精细管理、信息技术支持，使合作伙伴及时获取有效信息，迅速反应，由此满足客户需求。供应链管理期间的主要内容包括采购、物流与库存等。从整体上看，供应链管理可分为内外两种，内部管理是在企业内创建合作机制，以MRPⅡ、TOC等理念为引导，实现集成化管理；外部管理包含供应商、物流配送管理等，与内部管理相比，对企业业绩与竞争力的影响更大。

二、某企业供应链运营管理现状

1.基本情况

某企业创建时间久远，发展速度较快，现已跻身于世界500强，主要从事农机制造与工程机械研发。从1985年创建以来，企业通过与世界各地农民携手合作，不断发展壮大，业务拓展到林业、农业、景观工程等领域，现已成为世界知名品牌。企业现有员工5000多人，共设置6个生产厂，日常物料采购、运输与存储量庞大，除了农机设备与相关零部件研发之外，为提高自身竞争力，企业创建了一支专门的管理团队，负责供应链运营与管理，包括供应商挖掘、审核与维护，并配合工程技术人员进行供应商质量控制。

2.存在问题

（1） 采购管理问题。该企业现已在国内不同城市设置6个工厂，负责农机设备与相关产品、配件的生产。在采购流程中，各类信息仍沿用传统“链式”方式传递，如纸质合同、传真等，传递时效性较差，真实度很难保证，主要表现在采购部门与供应商之间，因信息传递不畅，无法与供应商之间实时共享信息，导致采购管理效率降低，成本提升。采购管理的相关绩效评估不完善，单纯考核价格指标，忽视产品质量、供应商交付情况、服务态度等多维度的评价，很容易使供应商产生懈怠心理，不利于能力提升。

（2） 供应商管理问题。该企业未对供应商分类管理，采取一视同仁的方式，尽管此举不会占用过多现有的管理资源，但会因管理目标不明确，影响供应商管理效率，使双方很难形成有效合作关系。一般情况下，选择供应商时主要看重价格，尽管产品质量、交货期也是重要因素，但交易重点仍在价格上面，最终会在所有竞争的供应商中选择低价者合作，但此举只适用于短期合作，加上该企业采取的分散采购方式，尽管可使多家供应商参与竞争，但很难实现经济规模化，造成制造成本上升，不利于企业自身的长远发展。

（3） 物流管理问题。该企业所生产的零部件类型较多，数量较大，以往采用供应、生产、销售一体化的自营物流模式，全部物流运输环节都由企业自身独立完成，对供应商的物流状态全权掌控，可随时查看货物动态。但在业务量逐渐扩大的背景下，该模式难以满足企业发展需求，有时出现订单量、物料、库存相冲突的问题；供应商包装混乱，不同批次的货物包装不同，有时相同批次也未能做到统一包装，给后期入库、核对、货架存放等带来诸多不便，需要在物料清点环节投入更多的人力资源，不利于人力成本控制。

（4） 库存管理问题。该企业仍然采用传统库存管理模式，单纯注重采购成本、仓储成本，以企业自身库存为主，缺乏供应链的整体观念。各部门相互独立，如采购部门为确保生产持续运行，希望库存量越多越好，以随时应对订单变化；而财务部希望尽量减少库存，甚至零库存，由此节约仓储成本。在目标冲突的情况下，无法从整体效能上考虑物料存储问题，势必会影响整体效率提升。为适用客户的新需求，该企业不断研发新产品，忽视了供应链成员企业的库存情况，导致新产品生产后，老产品库存剩余较多，产品升级节约的成本都被库存成本抵消了。

三、企业供应链运营管理能力的提升策略

1.明确采购目标，优化采购流程

该企业主要生产农机设备，零部件较多，为避免接到订单后因物料短缺而“跑单”，设定的采购目标会满足库存需求，但因缺乏针对性，忽视产品生产进度与需求，难以适应订单需求的变化。在供应链环境下，将采购目标调整为以客户需求为导向，按照订单内容进行采购，由供应商直接将物料送到生产工位，使中间环节减少，节约库存中转成本，提高供应链对客户需求的响应能力，两种采购管理模式对比如表1所示。该企业还注重采购流程优化，引入SAP系统，将生产计划录入后，根据物料库存现状自动生成需求计划，采购人员导出订单后，发送给供应商，由供应商安排生产、运输等。为使采购操作进一步精简，还安装了EDI系统，使企业与供应商之间信息共享，供货商可随时查询所有物料需求信息，并对未来几个月的需求准确预测，无需采购员每日导出订单给供货商，防止信息传递不畅而影响生产。供货商完成订单后，将发货信息录入EDI系统，采购人员可随时查看发货情况，如货品名称、规格、数量、到货时间、编号等，与传统采购管理相比，操作效率得到极大提升。

2.合理选择供应商，维护合作关系

在新的采购环境下，双方的合作关系管理需要重新审视，应从供应商选择、考核评估、关系维护等方面入手，本着相互尊重、互利共赢的原则相处，实现供应链的稳定与长远运转，措施如下。

（1） 供应商选择。为实现经济规模化，抑制制造成本上升，该企业相同产品供货商最多不超过两家，且优选产品质量好、价格公道、信誉度高的供应商，这样不但可使零部件供应稳定，还可形成良性竞争，有助于产品价格降低和品质提升。该企业主要从事农机生产，面对的客户是朴实的农民，因此要在价格上力争最低。因产品的生命周期较长，应做好三包等售后服务，这就要求选择供货商时，不但要看零部件价格，还要考虑后续维修、采购成本。对此，可采用ABC成本法，在多家询价阶段，若供应商的图纸质量要求、工期要求均能满足，则对比分析总采购成本，包括零部件运输、采购管理、库存等支出，以总采购成本最低的供应商为选择对象。

（2） 供应商评价考核。该企业的供应商数量较多，且较为分散，每家采购份额不多，导致供应商热情较低，企业的控制能力不强，这就需要加强评价与考核，制定统一的审核标准，将现有供应商分类，设置专门的采购对接人员，对供应商分析对比，联系工厂实际情况，精简优化供应商数量，使每家的额度提升，强化双方的合作意向，以更优惠的价格建立长久联系。还要设立考核指标，除价格之外，还包括综合实力、品质、物料供应速度、成本控制、合同条款履行等，制订3—5年行动计划，鼓励进步，淘汰落后，将供应商数量从原本的500家缩减到300家，使其在竞争中加强重视，不断自我改善与优化，促进供应链水平提升。

（3） 供应商关系维护。对满足企业战略的供应商进行评估，根据特征的不同分成三种类型。交易型数量最多，但交易额度较小；战略型是企业战略发展必需的供应商，数量较少；大额型是交易额巨大，但战略意义一般。对战略型、大额型供应商在总体目标、阶段性评估、信息共享等方面达成共识，并详细记录。以往供应关系管理单纯注重对供应商绩效考核，但单向评估存在一些隐患，企业难以知晓供应商的真实想法，直至双方彻底闹掰才追悔莫及。对此，可实施双向评估，赋予供应商发言权，使企业能够听到供应商的真实反馈，便于改进优化，延长双方的合作时间。

3.实施精益物流管理，合理控制成本

（1） 优化组织结构。为使物流管理能力提升，该企业应立足实际情况，改变原本采购、销售等多部门一同负责物流管理的情况，对组织结构优化改进，设置单独的物流管理部门，引入先进的精益物流管理模式，将该项工作纳入发展战略中，依靠提高物流管理效率，达到降低成本，提升企业竞争力的目标。还可引入第三方物流公司，将货物运输等相关内容外包，借助专业物流公司的运作，将该企业的产品快速运送到国际市场，节约物流环节的资金支出，促进供应链运作效率提升。

（2） 引入EDI系统。该系统可使订单信息在企业与供货商之间共享，当订单物料制作完毕后，联系指定的物流公司进行货物运输，并将物流信息录入EDI系统内，包括货物名称、规格、发货时间、数量与运输车牌号等，企业与物流公司可以随时查看、追踪相关信息。还可以采用条形码技术，供应商将物料包装后，信息录入EDI系统，自动生成条形码，这样企业、物流公司、供货商均可通过相同的条码扫描，动态跟踪货物状态，待货品到达仓库后，管理员只需用终端设备扫描即可完成接收，系统可自动录入库位信息、签收状态等，使物流与仓储管理能力得到全面提升。

（3） 创建成本核算程序。以整车厂为主导，将关键零部件供应商设置在工厂四周，根据合同规定，供应商按照需求预测、生产零部件，物流公司集中提货配送，减少多次运输产生的物流成本，还可使企业实现零库存管理。在产品开发阶段，该企业与供应商对包装箱尺寸规格等信息达成共识，如图1所示。由供应商将包装信息录入系统，为物流运输提供支持，便于合理安排车辆提货，以免造成非必要的资金浪费。

图1 包装运转流程图

4.引入ABC分类模式，提高物料存储效率

在内部库存管理中，该企业的零部件类型较多，以往实施统一存储管理策略，投入许多时间与精力，管理效率较低。对此，可面向物料实施ABC分类管理法，针对不同等级的物料采取与之匹配的存储策略，促进存储效率提升。A类物料如齿轮箱、发动机等，品种占比15%～20%，价值较高；B类产品为轮圈、轮胎、散热器等，品种占比25%～30%，价值中等；C类产品为仪表、车灯、玻璃等，占比50%～60%，价值较低。A类产品的类型较少，但价值较高，仓储管理者应投入较多的时间与精力。因零件价值较高，可采取少量多次采购法，避免占用过多资金。B类产品类型较多，但价值中等，通常不会占用过多资金，且可选供应商较多，下单后无需投入过多时间与精力。C类产品类型较多，但价值较低，占用资金量较小，可采用大量、低频率订货法，降低人工操作成本。为降低库存成本，该企业实施新的管理模式，即供应商管理库存（VMI），由供应商在EDI系统中随时查看产品生产情况，将所需物料发到仓库，存储费用双方共同承担。在此模式下，供应商有责任维持库存的平衡，当物料不足时及时补充，并做到统筹安排，改变以往被动收到订单的情况。在VMI模式下，可使供应商随时监控物料使用情况，由库存系统做出及时、准确的判断，避免造成资金浪费，提高供应链管理能力。

四、结语

综上所述，在市场竞争日益激烈的背景下，企业供应链管理与优化十分关键。对此，领导层应积极创建EDI系统，与供应商之间共享生产计划与库存数据，确保全过程的数据畅通；还要加强供应商考核，与优秀供应商建立合作关系；构建第三方物流运输体系，与专业的物流公司合作，提高货物的运输效率；采用ABC货物分类存储，根据类别、占比与价值的不同，有的放矢地存储和管理货物，提高人力资源利用率。总之，通过上述措施的联合应用，企业的供应链管理能力将得到全面提升，从而实现长足发展。

参考文献：

[1]徐友刚，吴奕峰，蒋赵睿，等.电网企业供应链运营管理关键能力提升研究[J].现代管理，2023（3）：299-304.

[2]庞笛.大数据应用对供应链管理价值提升的相关研究[J].环球市场信息导报，2018（22）：64.

[3]施炜.ZY公司海工制造项目供应链运营风险控制研究[D].上海：华东师范大学，2019.

[4]刘杰.电网企业物资绿色供应链决策机制研究[D].保定：华北电力大学，2015.

[5]刘伟华，季建华，王吉林.供应链物流能力的管理过程分析[J].重庆交通学院学报，2006（2）：104-108.

[6]陈婧.降本增效视域下啤酒企业盈利能力提升的策略[J].商场现代化，2021（20）：25-27.

作者简介：付诗尧（2003.01— ），女，汉族，辽宁营口人，本科在读，研究方向：运营管理、供应链管理、可持续发展。