碧桂园激励计划负面影响研究

李金洪 叶志锋

摘要：碧桂园的激励计划，在面临政策环境的变迁与行业发展的不同阶段时，可能会从预期的正向效应转变为负向效应。管理层对于可持续发展的长远愿景与员工追求短期利益的行为之间，产生了显著的利益期望差异，这导致原有的激励措施反而增加了代理成本，未能有效促进企业的健康发展。通过深入分析碧桂园与行业内头部房企在薪酬费用与税后利润比值、成长空间及社会价值创造能力等方面的对比数据，发现实施了近11年的双享计划，实际上使得碧桂园的资产负债率与净负债率均高于同为行业佼佼者的万科，这不仅对实现利润目标构成了阻碍，也在一定程度上削弱了其社会价值创造能力。基于期望理论，提出两大策略来应对双享计划带来的负面影响：一是提升激励措施的战略柔性，使其更能适应外部环境的变化和企业内部需求的发展；二是借助政府引导，推动企业平稳过渡到新的发展模式，实现更为可持续和健康的发展。

关键词：激励计划;增加代理成本;期望理论

0引言

在竞争激烈的房地产行业，碧桂园集团以其惊人的发展速度，成为业内的一匹黑马。2011年碧桂园控股有限公司（以下简称“碧桂园”）仅实现432亿元合同销售额，2016年就大幅增至3 088亿元，跻身中国房企三甲。2017年快速增加到5 500亿元，成功登顶行业第一，并首次上榜《财富》世界500强。此后一直到2022年，碧桂园连续6年保持行业第一，且《财富》世界500强排名连续6年提升。碧桂园集团取得如此成绩，与其分别自2012年和2014年正式推行的“成就共享”及“同心共享”激励计划密切相关。

但令人惊讶的是，2023年8月8日，号称“宇宙第一房企”的碧桂园突然宣布：应于8月7日支付的两笔美元债券利息将延期支付。8月11日，碧桂园发布署名董事会主席杨惠妍和总裁莫斌的致歉函，管理层就“2023年上半年预计出现较大亏损，当前也正承受阶段性的流动压力”表达歉意。

本文运用案例研究法，从中国上市龙头房企中选择制定并实施了较长时间激励计划的碧桂园作为研究对象，首先使用对比分析法，将碧桂园与5家龙头房企薪酬费用与税后利润比重进行对比后发现双享计划存在的隐忧；通过深入分析，对比碧桂园与万科在剔除预收款项后的资产负债率和净负债率，结果显示碧桂园存在过度负债的问题，这在一定程度上压缩了其成长空间。此外，在绘制了所得税费用与捐赠支出年度变化曲线后，我们发现碧桂园的社会价值创造能力已受到明显削弱。针对上述问题，本文从期望理论的角度出发，提出了两大解决措施。第一，碧桂园应提升激励措施的战略柔性，以增强其激励政策的灵活性和适应性；第二，政府应积极引导房地产企业平稳过渡到新的发展模式，以推动行业的健康可持续发展。

1文献综述

1.1员工激励的正向与负向效应

目前，学界对激励制度与绩效水平之间的传导路径研究比较丰富。从研究激励过程的期望理论来看，激励的正向影响会根据企业利润目标的客观条件变化，在对员工实现企业价值目标成果的一致性评价中得到体现。企业管理层设定激励计划的初衷是激发各级员工的进取精神[1]，在满足员工物质与精神需求的同时达成集团的可持续发展愿景。设计良好的激励制度能通过降低委托代理成本[2]和提高管理层与员工的风险承担水平影响管理层与员工的投资决策行为，激发员工创先争优的锦标赛精神[3]，从而实现企业预设的增长目标。

然而，激励计划的正向效应会随着时间推移与战略环境变化，出现不及预期的负面影响。员工意欲在尽职期限内满足激励计划的各项指标，以获取最大的阶段性收益；管理层与员工间的期望利益差距增加了代理成本，使得本应起到促进作用的激励手段逐渐降低效用。企业内部形成的巨大激励差距产生“尺蠖效应”[4]，使得被过度激励的高管盲目增加非效率投资[5]；激励导致管理层过度自信扭曲了融资决策[6]，增加了企业的寻租与短视行为[7]，损害了价值创造的表现。针对碧桂园等头部房企长期实施的激励计划所产生的负面影响，当前的研究现状尚缺乏专门的深入研究。同时，对于地产企业在激励政策变更或遭遇失败后的应对策略，也缺乏具有针对性的解决方案探讨。

1.2本文创新点

本文运用案例研究法，选取碧桂园作为研究对象。首先通过5家龙头上市房企薪酬费用与税后利润比值和碧桂园进行比较后发现双享计划存在的问题；其次通过与万科比较，运用剔除预收款项后的资产负债率与净负债率揭示双享计划存在的过度负债与社会价值创造力减弱两大问题；最后以期望理论为基础，从碧桂园与政府两个主体出发提出降低激励计划代理成本的解决办法。

2双享计划及激励效果

2.1双享计划简介

中国房地产市场经过30多年的快速发展，居民基本住房需求已得到充分满足，城镇化迈向缓慢增长“后半程”，正朝着追求更高居住品质空间的高质量新发展阶段过渡。碧桂园集团自1992年成立后始终秉持“用心铸就服务品牌，服务成就美好生活”的发展理念，积极成为国内领先的新型城镇化住宅开发商。为顺应中国房地产市场的爆发性增长趋势，提供多元化的产品以切合不同市场需求，广聚天下英才，碧桂园于2012年推出双享激励计划，即“成就共享”与“同心共享”。

“成就共享”计划是碧桂园从2012年正式推行的合伙人计划。作为房地产行业合伙人制度的先行者，该计划的核心在于激励地产项目管理人员在项目开盘之日起的一年时间里迅速将集团自有资金全部回笼；同时，在保障工程质量的前提下确保建设项目净利润率始终在30%以上。“成就共享”计划会根据管理层员工级别与出资比例确定可分配的成就共享股权数额；派发激励时，按照盈亏情况、重大事件影响程度、销售结算进度，项目合伙人可获得现金奖励比例为30%～100%，同时还将享有50%～70%的购股权激励，以此作为对其贡献的肯定与激励。“成就共享”计划鼓励了碧桂园各项目管理团队在全国范围内找寻可获取持续现金流、存在超额收益、满足“成就共享”计划激励条件的优质地块。同时，“成就共享”计划不仅让明星地产职业经理人在短期内积累了大量财富，还增强了各区域管理团队对碧桂园“不拘一格，能者居上”的人才理念认同与凝聚力。

2014年10月，2014年10月，在“成就共享”计划的坚实基础上，碧桂园再度展现出前瞻性的创新力，创造性地提出了以跟投机制为核心的新型激励计划——“同心共享”计划。作为一个同股同权、同责同利的新机制，该计划确保了项目运营全过程与员工最终分配到的利益完整挂钩。“同心共享”计划允许集团公司和区域管理层员工分别持有不超过85%和15%的项目公司股权，待项目公司盈利且有现金盈余后，按照集团投资企业和区域投资企业的持股比例进行预分红；项目验收竣工后，根据持股比例并按照可售住房的去化率水平对项目利润进行最终分配。“同心共享”计划倒逼以项目总裁为首的区域管理团队对竞拍地块进行精细化运作，以确保楼盘销售速度、现金流水平、回款率等指标达到集团规划，并符合双享计划的激励条件。

2.2双享计划的激励效果

双享计划使公司高管与员工有条件分担与共享公司的经营风险与收益，现金激励与高管非实股持有相结合的奖励形式让各层次投资者形成了实质利益共同体，大幅减少项目决策层级，优化拿地效率，有效地淘汰了低开拓性的管理团队，帮助碧桂园实现了“二次创业”的奇迹，稳固了地产龙头地位。仅在“成就共享”计划开始的2012年底，就有区域项目总裁累计获得8 000余万现金和股权激励；2016年，碧桂园总裁莫斌透露，得益于“同心共享”计划，仅江苏、上海、广东等几个重点区域的项目总裁就累计获得超1亿元的奖励收益，而这几个区域当年的销售额均在150亿元以上，照此计算重点大区的其他主要管理者及员工的双享计划利润分红都将因此暴涨。以2010年加入碧桂园的刘森峰为例，他在短短几年内便展现出了卓越的业务能力。仅在2016年，他便在江苏省创下了单区域日销售额高达1亿元的辉煌业绩。凭借这一出色的业绩表现，刘森峰一跃成为当年碧桂园收入最高的高管，成功塑造了新一代“打工皇帝”的形象，成为职业经理人的巅峰代表。碧桂园这套强激励机制极大地激发了内部高管和普通员工的开拓进取性，近乎疯狂的扩张性经营模式创造了集团2012—2022年间营业收入年均26.23%的高复合增长率、4.3个月内迅速拿地开工并开盘销售、8.2个月内回正现金流的高周转，见图1。

3双享计划存在的问题

双享计划带来的规模化效益与激励虽然激发了碧桂园管理层和员工开拓进取的精神，鼓励他们获取更多利润分红，但也正因为激励计划展现出的示范性效应，以单一业绩增长为导向的扩张精神又激励其他区域项目团队采取资金周转速度更快的“买地-开工-预售-买地”模式；而项目建设急需资金又迫使集团承担更多负债，进一步激励更多区域项目团队在中国大陆所有的31个省区疯狂拿地扩张。2020年，碧桂园首次出现自2008年以来收入下降的情况，但集团仍在坚持高杠杆、高负债、高流动性的粗放型扩张战略，与之配套的双享计划激励政策也只关注回款率、销售率和利润率等基础性财务评价指标，较少运用租售比、房价收益率等非财务指标对已完工项目的持续营运情况进行考核激励，致使集团出现流动性危机。究其原因很可能是各项目团队为达成激励条件、领取双享计划丰厚奖励，忽视了碧桂园财务稳健度和房地产新发展阶段的实际情况，盲目举债扩张建设低毛利率项目所导致的财务风险。因此，双享计划帮助碧桂园高速扩张的同时，也埋下了高杠杆、高负债、高流动性和轻运营考核、轻高质量发展的风险隐患。

薪酬费用与税后净利的比重不仅可以反映企业重视员工利益的程度[8]，还可以衡量企业实施激励计划的强度。在2013—2023年双享计划施行近11年时间里对比万科、保利发展、新鸿基地产、恒基地产和太古地产5家房企，碧桂园的薪酬费用占税后利润的比重明显较其余5家高，究其原因是双享计划需要支付的现金激励和购股权计划所授予的股权激励所带来的支出需求（见表1），这在近5年里给碧桂园带来显著的流动性压力。此外，双享计划刺激各地区项目团队在各中心城市周边奉行“低成本土地、规模化生产、快速销售”的经营模式，建成项目往往因为人口逐渐向高能级城市流动、缺乏商业配套资源而逐步失去核心竞争力，利用项目预售资金快速扩张带来的高毛利快速下滑，激励条件愈发难以满足，客观上促使区域项目团队采取如偷工减料等短期经营行为，无益于碧桂园达成“希望社会因我们的存在而变得更加美好”的发展使命。2023年3月，在接任集团主席仅仅两周之后，杨惠妍正式宣告双享计划激励策略的终结，这也意味着一代跟投神话的落幕。

4双享计划存在的问题

4.1过度负债压缩成长空间

融资对于推动房地产企业的快速发展至关重要。特别是对于领军的上市房地产企业而言，他们所打造的地产项目不仅功能丰富，还具备较高的附加值，这往往会产生对初始资金的巨大需求。然而，这类项目的建设资金占用周期长，从项目规划直至最终的销售交付都需要稳定且大量的融资性现金流，这无疑加大了流动性风险的发生概率。然而，融资难的问题并未成为碧桂园近十年迅猛发展的绊脚石。得益于双享计划的引领作用和实现规模化增长的战略目标，碧桂园在全国范围内快速启动了众多建设项目，这使得集团必须不断加大债务融资的力度，客观上增加了企业的流动性压力。为深入研究碧桂园的过度负债情况，我们计划将其与中国另一家房地产龙头企业——万科集团的负债情况进行对比分析，以期从中挖掘出更多的信息，为行业的健康发展提供参考。

房地产企业的预收款项基本来源于房屋未开工或未完工前向购房者收取的房款或其他定金，因为销售行为未完成，房企还未按照合同约定交付住房，未完全履行购房合同规定的履约义务，因此不符合收入确认的条件。经计算，2009—2022年，碧桂园的预收款项占合计负债的比重始终超过30%。为消除预收款项对负债合计数影响，准确衡量碧桂园作为借款人的承贷能力，故使用剔除了预收款项后的资产负债率进行研究对比。剔除了预收款项后的资产负债率计算公式是：剔除预收款项后的资产负债率=（总负债－预收款项）/（总资产－预收款项）。对比结果见图2，在推出双享计划前，碧桂园剔除预收款项后的资产负债率基本低于或相近于自1993年起一直施行股权激励计划的另一家国内龙头房企万科集团。在碧桂园正式施行双享计划后，碧桂园剔除预收款项后的资产负债率就一直高于万科集团。净负债率一般用于衡量房地产企业的总负债比例，其计算公式是：净负债率=（有息负债－货币资金）/净资产，其中，有息负债=短期借款+一年内到期的非流动负债+长期借款+应付债券。结果显示2008—2022年的15年时间里（见图3），仅有2016年、2018年、2019年这3年时间的净负债率低于万科，其余时间碧桂园的净负债率均高于万科。

以上数据对比结果表明，碧桂园获取预售资金后继续撬动资金杠杆，不断维持“买地—开工—预售—买地”的高速周转模式。碧桂园的资金来源大多源于债务资金，使用自有资本盈利能力大幅下降，融资成本持续增加，因此不得不依赖更多新负债维系“三高”运营模式。

此外，从碧桂园2023年上半年经营情况看，其1 408.3亿元的销售额已同比暴跌61%；公司半年度净亏损已达到人民币514.6亿元（2022年同期为实现净利润19.07亿元）；从债券市场规模看，截至2023年8月有11只境内债券在交易所停牌，存续本金金额合计约157亿元人民币，且全部为年内到期，累计发行海外美元债超过300亿美元。境内债券展期时间短、境外债还未进行展期和2024年初将迎来的到期小高峰，叠加房地产行业不景气等不利因素，碧桂园的高负债显然已经无法支持其利润目标的创造性实现。

4.2削弱社会价值创造能力

社会价值创造具体体现在为政府创造的价值和为公益事业创造的价值。可从经济税收贡献的角度，如从所得税费用的缴纳情况来衡量一个企业为政府创造的价值量水平。图4可以看出在双享计划实施期间，碧桂园缴纳的所得税费用是逐年上升的，说明其为政府创造的价值量是逐渐上升的，但缴纳额从2020年起迅速下滑，2022年为政府贡献的所得税收入更是只有2021年的1/3；与此同时，碧桂园的捐赠支出也从2020年时15.7亿元的最高点暴降到了2022年的2.4亿元（见图5）。以上数据表明碧桂园为政府和社会公益事业进行价值创造的能力由于其双享计划所致的高负债造成的过度扩张而大大削弱了。图4碧桂园2011—2022年所得税费用缴纳情况

5研究结论与建议

通过深入研究碧桂园与头部房地产企业在薪酬费用与税后利润比值、成长空间及社会价值创造能力等方面的对比，发现双享计划的长期执行已导致碧桂园的资产负债率和净负债率超过万科等业界标杆，这不仅影响其利润目标的创新实现，还削弱其为社会创造价值的能力。在当前的困境与挑战面前，碧桂园可以借鉴期望理论，制定更为灵活的激励政策。这种柔性激励措施应能根据实际情况，针对地产行业特性和项目所在地的具体环境，在物质、情感和环境等多个层面进行适时的调整与优化。同时，政府也需充分发挥政策杠杆和金融管理工具的作用，以引导包括碧桂园在内的中国大型房地产企业迈向高质量发展的新阶段，为行业的持续健康发展贡献力量。

5.1碧桂园：提高激励措施的战略柔性

在双享计划持续激励的11年时间里，碧桂园一直在“重仓”三四线城市的土地储备。截止到2022年底，碧桂园已实现的地产和物业收入中仍有61%源于三四线城市，相较于2011年底时仅有38%的投资是在广东省外。随着低能级城市即将到来的人口拐点和一二线城市对各级区域人口的虹吸效应，今年7月21日，国务院审议通过《关于在超大特大城市积极稳步推进城中村改造的指导意见》，将推动在8个特大城市和11个特大城市中心城区的旧村改造，提升中心城区的居住空间品质，以满足大城市的社会需求。2023年3月30日，碧桂园董事会主席杨惠妍表示，未来集团将调整一二线城市和三四线城市的土储和地产产品供应比例，朝着50%和50%的布局努力。碧桂园可制定根据战略环境自适应的柔性激励措施，引导和激励区域公司出售三四线城市的低利润率地产物业项目，或折价出售部分无盈利的项目合资公司股权，提高一二线城市高品质住宅物业开发的激励强度，倾斜奖励重运营模式的团队。

5.2政府：引导房地产企业过渡到新发展模式

房地产企业长期秉持的“高负债、高杠杆、高周转”粗放型发展模式契合了2005年国家启动的大规模棚户区改造安居工程，在当时的社会条件下解决了约2亿人的危旧住房更新改造和困难家庭的无房难题。然而，未来中国房地产市场的业态将发生重大转变，主要增长点将转向持续释放的改善性居住和旧房更新需求，然而现有地产市场的产品结构和政策工具尚无法顺应该趋势。各级政府需要挖掘管理红利，鼓励“保交楼”房企的存量贷款顺利展期；利用政策工具限制“短贷长投”行为，追踪融资性贷款的使用路径，引导房地产企业投资转型到以“提升全社会生存空间品质”为核心的新发展道路上。

6结语

本文采用案例研究法并以碧桂园集团为例，深入剖析了双享计划激励效果及其存在的问题。经过近11年的实施，双享激励计划虽然在一定程度上激发了员工的积极性，但同时也导致了碧桂园的资产负债率与净负债率高于行业标杆企业万科，进而影响了利润目标的达成，且削弱了企业在社会责任履行和股东价值创造方面的能力。由于不同地区的资源条件、投资机会、建设周期、销售环境及运营模式均存在显著差异，企业不宜采用一刀切的激励考核机制。研究结果表明，双享计划激励机制在土地投资机会较多的发达地区如北京、上海、广东、江苏等地表现较为理想；然而，在西部地区，项目团队面临获取高额利润的巨大挑战，整体利润率因居民消费水平相对较低而偏低。此外，双享计划的考核条件过于严苛，导致部分区域项目管理团队为了尽快达到奖励标准而盲目举债。这种做法忽视了建设项目地区特点，未能根据不同地区进行分层、分类的销售与运营策略制定，最终引发了项目建成后的各类居住问题，对企业的声誉和长期发展造成了不良影响。最后，双享计划还存在一个明显的问题，即忽视了非物质性激励的重要性。它未能将碧桂园的企业与组织文化中的高质量发展与人文关怀精神有效嵌入，而这对于很多职业经理人和普通员工来说是非常重要的精神激励。他们渴望在工作中得到认可、良好声誉的传播及职业成就感的提升。

因此，在制定激励计划时，公司应具备适度的战略柔性和地区异质性，以确保激励措施能够更好地适应不同区域和项目的实际情况。同时，公司还应鼓励员工为公司的中长期发展做出贡献，提高中长期激励机制的灵活性。这样不仅可以激发员工的工作热情和创造力，还能促使激励计划始终与企业的可持续发展理念保持协同一致，推动企业实现更加稳健和可持续的发展。

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收稿日期：2023-12-06

作者简介：

李金洪，男，1997年生，硕士研究生在读，主要研究方向：企业财务与会计。

叶志锋，男，1972年生，博士研究生，教授，主要研究方向：会计信息质量与投融资管理。