基于业财融合的精益财务管理研究

李瑛

摘要：在新常态背景下，企业面临日益激烈的竞争环境，其经营管理需更加贴近市场和客户需求，以实现有效匹配。为此，企业财务管理亟待变革，推动业财融合成为必然选择，旨在支持公司发展、促进运营效率、增强企业竞争力。为实现企业财务的高效运作，须以集成信息系统为依托，构建一套精细化、业财结合的财务管理体系。该体系应贯穿于销售、生产、供应链、研发创新等各个价值链环节，有效融入企业运营过程，进而显著提升企业运营水平。通过实施业财融合的精细化财务管理策略，可推动企业深化改革、提升员工经营及专业素养，从而为企业长远发展奠定坚实基础。

关键词：业财融合；精益财务管理；策略

一、引言

在当前这个瞬息万变、竞争日趋激烈的市场环境中，企业要稳固自身地位并实现持续的发展，必须对市场动态保持高度敏感，并紧密追踪客户需求的变化。这种对市场和客户的深度聚焦要求企业在各个领域，尤其是在财务管理这一核心环节进行相应的调整与优化。

传统的财务管理方式往往偏重事后的核算与监控，而缺乏对业务前端的有效参与和整合，从而导致财务与业务之间的衔接不畅。这种脱节不仅降低了财务管理的效能，而且在一定程度上限制了企业的迅猛发展。因此，随着市场竞争的日益激烈和企业发展的迫切需求，一种新型的财务管理模式——基于业财融合的精益财务管理，开始显现其独特优势，并受到越来越多企业的关注和采纳。

业财融合，即将财务管理与业务活动紧密地结合在一起，通过财务与业务之间的深度协作，以实现资源的最佳配置和效益的最大化。而精益财务管理则是在此基础上，进一步引入精益管理的理念和方法，对财务管理流程进行持续不断的优化，消除一切浪费，提升管理效率。

本文旨在深入探讨在业财融合背景下的精益财务管理理念，系统阐述其实施策略和具体步骤，并通过实证案例分析揭示其对企业运营的积极推动作用。期望通过本研究，能为企业财务管理的创新与改革提供有益的参考和借鉴。

二、精益财务管理概述

精益财务管理是一种新型的财务管理模式，它以客户需求为导向，以价值流为核心，以数据为基础，借助标准化、系统化、信息化的手段，通过资源的合理配置和高效利用，不断改善财务管理流程，消除无法创造价值的活动，进而实现企业价值的最大化。

该管理模式的核心理念在于“以用户为中心，以价值为引导”，强调从客户需求出发，力求以最小的投入获取最大的价值。其目标是通过消除浪费、提升效率、降低成本以及优化资源配置等多种手段，确保财务管理的高效性和精益性。

精益财务管理的方法主要包括价值流分析、标准化操作、数据驱动决策以及全员参与改进等。这些方法不仅关注财务管理活动的最终结果，还更加注重财务管理过程的有效性和精益性。通过价值流分析，企业能够识别出哪些环节能够创造价值，哪些环节存在浪费，从而有针对性地优化业务流程，提升工作效率。标准化操作则有助于将最佳实践固化下来，形成统一、规范的操作流程，提高操作的效率和准确性。数据驱动决策强调以数据为基础，通过科学的数据分析来指导决策，确保决策的科学性和准确性。而全员参与改进则注重发挥所有员工的智慧和力量，通过集思广益的方式不断推动财务管理流程的持续改进。

三、开展业财融合的财务管理目的

业财融合是实现企业精细化财务管理的必然要求。企业的运营与管理需要各个环节紧密协作，而商业与金融之间的协作关系尤为关键。在企业经营中，优秀的会计人才扮演着至关重要的角色，他们为企业提供决策支持、收益核算、绩效考核等专业服务。为了提升企业运作效果，实施精细化管理，必须确保财会人员全面参与企业的运营和管理过程。

企业财务管理的核心目的是辅助决策和实现最优运作。财务部门作为一个辅助部门，需要为管理层提供丰富的资源支持。同时，它还需要与商业员工进行有效沟通，提供专业的财务服务。因此，在财务管理方面，必须具备为管理层提供决策支持、制定合理计划、推动企业高效运营、提高生产率和运营效率、改进企业管理以及实现良好经济效益的能力。

通过业财融合的方法，财务部门可以全方位、全过程地参与企业的精细化经营，从而拓展企业的经营范围。将财务管理延伸至业务前端，从事后分析监督转变为事先规划，深度介入企业的所有运营和管理环节，成为企业的合作伙伴和智囊团，为客户创造更多价值。

加强财务部门与其他部门之间的协作，深入生产一线，贴近顾客和市场，从企业的视角重新构建财务管理的内涵和外延。这将使财务管理职能得到最大化发挥，包括预测预算、辅助决策、精确计算、准确分析、绩效评估等方面。同时，这也有助于培养一支既懂商业又精通财务的复合型财务人才队伍。

四、业财融合对精益财务管理转型的作用分析

（一）有利于加强财务监管和风险防控

业财融合对于加强财务监管和风险防控具有显著作用，这既是财务管理工作的基础职责，也是确保企业稳健发展的关键所在。随着企业规模的不断扩大和业务领域的逐步拓宽，企业所面临的风险日益复杂且多样化。这些风险不仅包括资金流动风险、信贷风险等传统财务风险，还涉及市场风险、技术风险等新型经营风险。因此，有效防控这些风险要求企业将风险管理的理念和方法深入贯彻到日常经营活动中。

为实现这一目标，财务管理人员应积极将工作触角延伸至企业经营的各个环节。具体而言，他们应对企业投资活动实施监管，以保障资金的安全和高效利用；对项目进展进行持续跟踪和管理，确保项目按期完成并达到预期目标；对物料采购和使用进行严格把控，以减少浪费和损失；同时，还需对市场动态保持敏锐洞察和分析能力，从而为企业战略决策提供有力支持。

通过全面深入了解企业经营活动，财务管理人员能够及时发现潜在问题和风险，并提出针对性的改进措施。这不仅有助于提升企业的经营管理水平，还能确保企业的正常运作和良好治理。此外，加强与其他部门的沟通与协作，财务管理人员还能推动企业内部信息共享和资源整合进程，进而提高企业整体运作效率和市场竞争力。

（二）有利于为公司经营决策提供数据支撑

精细化的财务管理对于公司经营决策而言，具有提供有力数据支撑的重要作用。在现代企业中，财务管理的角色已经远超出单纯的经济活动反映和数据记录，而是成为企业经营决策过程中的关键参与者。这主要归功于财务数据在真实反映企业经营状况和绩效方面的独特能力，为决策者提供了宝贵的参考信息。

为实现这一功能转变，财务管理人员的工作重心需要从会计反映逐步转向政策服务。这要求他们不仅关注企业的财务状况和经济指标，还要深入洞察企业的业务流程和市场环境。通过与其他部门的紧密合作和信息共享，财务管理人员能够获取更广泛、更深入的业务数据和市场信息，进而更准确地把握企业的经营需求和挑战。

在企业的投资活动中，财务管理人员扮演着“事前评估、事中监控、事后分析”的重要角色。具体而言，他们需要在投资决策前进行详尽的调查和分析，以评估项目的可行性和预期收益；在投资实施过程中实施严格的管理和监控，确保资金的高效利用和项目的顺利推进；在投资完成后进行系统的评估和总结，提炼经验教训并为未来的投资决策提供借鉴。

这些工作不仅为企业的投资活动奠定了坚实的财务基础，保障了资金的安全和有效使用，而且通过对投资回报的精确核算和深入分析，财务管理人员能够为企业经营决策提供坚实可靠的数据支持。这些数据如实反映了投资效果和企业绩效，为决策者制定更加明智和科学的决策提供了有力依据。

（三）有利于成为业务最佳的合作伙伴

精细化财务管理对于企业建立最优的业务合作关系具有显著影响。财务部门，作为企业的核心管理部门之一，不仅需要深入理解企业管理，还需将其理念融入业务的各个环节，实现紧密结合。通过将产品成本计算管理以及产品定价纳入财务部门的职责范围，可以精确地计算经营成本、费用和利润。这样一来，财务部门便能为企业提供精准的数据支持，助力企业作出更加科学、合理的决策。

同时，强化会计从业人员的服务运营意识，将公司的财务资料转化为符合中小企业运营主体需求的管理建议，可以为中小企业的发展提供明确指引。精细化财务管理使企业能够更深入地了解自身的经营和财务状况，更准确地把握市场机遇和客户需求，从而更有效地开展业务合作。此外，精细化财务管理还能提升企业的透明度和公信力，增强合作伙伴的信任和合作意愿，为企业的业务合作与发展提供有力支持。

（四）业财融合推动企业财务管理精细化

业财融合在推动企业财务管理精细化方面发挥着重要作用。它补充了现有财务管理中的不足之处，将企业的财务管理水平提升到了一个新的高度。通过充分整合金融信息和商业信息，业财融合为企业的生产和运营奠定了坚实基础。追求收益最大化是企业的根本目标，而财务管理正是通过有效集成和实时分享各部门数据，在企业的生产和运营过程中发挥着关键作用。

借助业财融合，企业能够高效整合和分析财务数据和业务数据，进而更深入地了解自身的经营和财务状况，制定更加精准的生产和运营策略。同时，业财融合也提升了企业的透明度和公信力，增强了合作伙伴的信任和合作意愿，为企业的业务合作与发展创造了更有利的条件。通过将财务管理与业务管理紧密结合，企业能够更有效地实现自身的战略目标和发展规划。

五、业财融合推动精益财务管理转型的现状分析

（一）业务部门和财务部门彼此之间缺少应有的沟通和联系机制

在传统企业管理架构中，业务部门与财务部门常常独立运作，缺乏有效的沟通与联系机制。这导致在信息共享、目标协同和决策一致性方面存在显著差距。业务部门在追求业务增长和市场占有率时，可能未充分关注成本控制和风险防范；而财务部门在确保财务稳健与合规性时，过于谨慎，从而制约了业务的发展潜力。这种不协调不仅降低了企业的整体运营效率，还增加了潜在的运营风险。

（二）业财融合过程中相关工作人员业务能力有待提升

业财融合要求财务人员和业务人员均具备一定的跨学科知识和技能。然而，在实际操作层面，许多企业的财务人员和业务人员由于缺乏必要的跨学科培训和实践经验，导致在业财融合过程中遭遇诸多难题和障碍。例如，财务人员可能难以深入理解业务的实际需求和市场动态，从而无法提供切实的财务支持与策略建议；而业务人员则可能忽视财务的合规性要求和风险控制标准，导致在业务推进中出现违规操作或风险事件。

（三）业财融合的信息化建设水平较低

在21世纪，为实现企业的“业财合一”及推动“金融改革”，信息化手段的运用变得至关重要。信息化作为一种新型的经济组织形式，凭借其高效、便捷及低成本等优势，正在深刻改变着企业的经营模式和管理方式。然而，当前众多企业的信息化建设尚处于初级阶段，甚至仍依赖于手工操作，这不仅极大地阻碍了财务数据和各业务部门数据的获取，还严重影响了数据处理主体的决策效率和准确性。

具体而言，许多企业的信息化设备陈旧，缺乏必要的更新和维护，导致数据处理速度缓慢、精度低下，进而损害了数据处理的效率和准确性。同时，由于各业务部门间信息系统相互孤立，难以实现信息的有效共享与集成，导致信息传递受阻、时延严重，最终影响了决策的时效性和精确性。此外，信息化建设的滞后还限制了企业的数据处理和分析能力，使得大量数据资源无法得到充分挖掘和有效利用，从而削弱了对企业决策的支持力度。

鉴于此，企业应加大信息化建设的投入，及时更新和维护信息化设备，推动各业务部门信息系统的整合与共享。同时，还需强化数据处理和分析能力的培训与提升，以便更好地利用信息化手段提高数据处理效率和准确性，为企业的决策提供更为有力的支持。唯有如此，方能推动企业的“金融改革”，进而提升企业的竞争力和发展潜力。

六、业财融合推动精益财务管理转型的有效策略

（一）协调部门的业财融合工作

业财融合作为企业内部的系统性工程，依赖于多个部门之间的有效协同与配合。为确保业财融合的顺利实施，企业必须重视并做好部门间的协调工作。

首先，构建跨部门的业财融合工作团队至关重要。该团队应由财务部门、业务部门及其他相关部门的代表共同组成，旨在确保各方利益与需求在融合过程中得到充分表达和满足。团队的核心任务是规划业财融合的工作方案，明确各部门的具体职责与分工，并协调解决融合过程中遇到的问题与冲突。通过此种方式，有助于打破部门间壁垒，促进信息共享和资源优化配置。

其次，企业应建立起定期的业务与财务沟通会议机制。这些会议，如月度或季度经营分析会、预算审议会等，旨在加深业务部门与财务部门之间的交流与合作。会议为双方提供了一个平台，以了解彼此的业务动态与需求，共同分析市场趋势与竞争格局，从而制定更为科学合理的经营策略和财务规划。同时，这些会议也是解决双方分歧、确保关键决策和业务活动紧密配合的重要场所。

最后，为提升业务部门与财务部门之间的沟通效率，企业可考虑采用先进的信息技术手段，如企业资源规划（ERP）系统、业务流程管理系统（BPM）等。这些系统能够实现业务流程的自动化与标准化，提高数据处理的准确性与时效性，从而为业财融合提供更为强大的技术支持。

（二）调整业财融合下的财务模式

在业财融合的大趋势下，传统的财务模式已逐渐显露出其不适应性，难以满足企业日益增长的复杂业务需求。为应对这一挑战，企业必须对既有财务模式进行根本性的调整，以确保财务与业务之间的无缝对接和高效协同。

首先，提升预算和成本控制方法的灵活性成为财务模式调整的重中之重。企业应摒弃以往僵化、固定的预算制定方式，转向更加灵活、响应迅速的预算管理模式。这种新模式要求预算能够快速适应市场变化，并依据客户实际需求进行动态调整。同时，成本控制方法也需保持灵活性，以便在各种业务场景中实现成本最优化。

其次，深入挖掘和利用业务数据成为提升财务价值的关键途径。在业财融合背景下，财务部门应转变角色，从单纯的记账职能转变为业务部门的合作伙伴和决策支持者。通过对海量业务数据进行深入分析、挖掘和预测，财务部门能够为业务部门提供有力的数据支持和见解，进而帮助其更好地把握市场机遇、优化产品策略并提升盈利能力。

最后，引入新型财务组织模式也是推动业财融合的重要举措。例如，共享服务中心（Shared Service Center，SSC）模式便是一种有效的尝试。通过建立SSC，企业能够将分散在各业务单元的重复性、标准化财务工作集中起来进行高效处理。这不仅能够实现规模经济效益和流程优化，还能使财务人员从繁琐的日常事务中解脱出来，投身于更高层次、更具战略意义的业务决策和支持中。

（三）完善业财融合考核机制

为确保业财融合在企业的顺利推进与有效实施，一个综合且细致的考核机制至关重要。该考核机制应能公正、客观地反映各部门在业财融合进程中的贡献与成效，并有效激发员工的积极性和创新能力，促使其更深入地参与业财融合工作。

首先，企业应构建一套跨部门的绩效评价体系，将业财融合的成效作为关键的绩效考核指标之一，融入各部门年度或季度的考核体系中。通过设定具体、明确的业财融合目标和指标，例如成本降低率、收入增长率及客户满意度等，引导各部门在追求各自业务目标的同时，加强与财务部门的协同合作，共同推动业财融合的深入发展。

其次，在考核过程中，除了注重定量指标的评价外，企业还需兼顾定性因素的分析。这包括业务部门的满意度、内部流程的优化程度以及团队协作的紧密度等。通过收集并深入分析这些非财务信息，企业能够更全面地掌握业财融合的实际进展和潜在问题，从而及时采取针对性措施进行优化和调整。

再次，为充分激发员工的积极性和创造力，企业应建立相应的激励机制。这可以涵盖物质奖励，如奖金、晋升机会等，以及精神激励，如表彰、荣誉证书等。通过给予在业财融合工作中表现优异的员工适当的奖励和认可，企业能够营造积极向上的工作氛围，吸引更多员工积极投身业财融合的实践。

最后，为确保考核机制的持续有效运行，企业还需建立及时的反馈与调整机制。这要求企业在考核结束后，及时向各部门和员工反馈考核结果，并与他们进行充分的沟通和交流。同时，根据考核结果中暴露出的问题，企业应制定相应的改进措施和优化方案，以推动业财融合工作的不断完善和提升。

（四）明确财务管理转型的战略性

在现代企业中，财务管理的角色已远超日常的记账和报表编制，转而成为影响企业整体战略制定与实施的核心要素。因此，认清并确立财务管理转型在战略层面上的地位与作用，对企业的长远发展具有举足轻重的意义。

企业应将财务管理提升至战略高度进行整体规划和布局。这标志着财务管理不再局限于执行层面的职责，而是必须融入企业的战略规划流程中，与企业的整体战略目标和业务发展方向紧密相连。通过这种高层级的规划和布局，财务管理能更为精准地为企业的战略目标提供支撑和保障。

为实现这一转变，企业需着重培养财务管理人员的战略思维能力和领导力。战略思维能力要求财务管理人员能够从宏观视角审视问题，深刻理解企业的整体战略意图和市场环境，进而制定出与之相匹配的财务策略。而领导力则强调财务管理人员需具备强大的影响力和协调能力，能够引领团队高效执行财务策略，并与其他部门保持顺畅的沟通与协作。

同时，企业必须促进财务管理与业务战略的深度融合。这就要求财务管理人员深入钻研企业的业务模式和市场需求，以便更精准地配置和利用财务资源，助力企业的业务发展。例如，在制定预算和投资方案时，财务管理人员应充分考量企业的业务战略和市场趋势，确保资金能够精准投放到最具价值的领域。

七、结语

综上所述，在新常态背景下，加快企业内部财务管理改革与提升，并朝着精细化方向发展已成为不可逆转的趋势。为了在业财融合的模式下更有效地提升财务管理水平，必须注重加强财务与业务之间的交流与联系。在面临严峻的外部竞争和市场份额不断缩减的大环境下，企业必须采取业财相结合的方式，进一步优化和改进内部管理，以构建强大的竞争力，把握市场主动权，并推动企业实现社会和经济效益的双赢。

参考文献：

[1]王迪，王晓晖.基于业财融合的精益财务管理实践研究[J].管理会计研究，2021（06）：74-81.

[2]李乐，马保国.基于业财融合的精益财务管理框架体系研究[J].当代财经，2022（04）：45-53.

[3]张琪琪，王迪.大数据背景下基于业财融合的精益财务管理研究[J].会计之友，2021（10）：69-76.

[4]秦琪，刘雅丽.基于业财融合的供应链精益财务管理研究[J].商业经济与管理，2023（02）：84-93.

[5]胡静，赵明.基于业财融合的精益财务管理的实施路径研究[J].管理现代化，2022（01）：76-84.

[6]王丽娟，刘泽宇.基于业财融合的精益财务管理的实证研究[J].财经研究，2021（09）：65-72.

（作者单位：甘肃路桥善建科技有限公司）