推进家族办公室发展 构建新型财富管理体系

邵科 孙亦茗

家族办公室是指以满足超高净值个人或家族（包括多家族）的综合需求为目标，提供全方位的财富管理和家族服务的专业机构，体现财富管理、企业助理和家族管家作用，业务包括家企治理、投资理财、法税顾问、家事咨询、移民政策、健康顾问等。

伴随经济金融的发展，我国居民财富快速增长，超高净值家族客群及需求显著增加，家族办公室业务具有巨大发展空间。相对而言，我国银行业具有一定的比较优势，可有针对性地拓展家族办公室业务，有效带动和辐射其他业务，树立良好的品牌形象。

我国银行业家族办公室的发展特点与存在的问题

1.我国银行业家族办公室的发展呈现以下几个特点

第一，普遍处于品牌打造阶段，发展势头迅猛。 2013年以来，我国已有多家上市银行开展了家族办公室业务，均为私人银行或家族信托业务的拓展，家族金融资产门槛往往达到几千万元人民币。各行普遍根据自身的特点，提出了差异化的品牌口号和价值主张。比如，中国工商银行的“企业家的伙伴银行”、中国银行的“企业家办公室”强调将服务企业家及其家族作为业务重点，中国建设银行的“一个家族，一家建行”、招商银行的“人家企社”强调一站式服务，兴业银行的“兴世家、承未来”强调家族传承，平安银行的“更懂中国人的家族办公室”强调中国特色。目前，各行的家族办公室业务增长迅速。2023年上半年，中国银行家族信托客户数比上年末增长超50%，保险金信托规模快速增长，落地员工股权激励（ESOP）信托、公司法人设立慈善信托等多宗创新服务业务；招行家族信托业务单数突破万单，业务规模较上年末增长超20%；平安银行新设立家族信托及保险金信托规模同比增长近40%。

第二，以金融业务为核心，致力于发挥比较优势。我国银行大多利用多个金融牌照的业务网络和资源，在传统的财富管理与私人银行业务的基础上进行延伸，建立起家族办公室服务平台，涵盖财富架构规划、资产配置、投资研究、家族信托、个人贷款和信用卡等全方位金融服务。从银行内部来看，往往由家族办公室业务相关部门或团队联动集团内专家资源，对接家族客户复杂综合金融需求，提供专业化、综合化、定制化的一站式多样服务。部分银行的家族办公室进一步拓展针对家族产业的公司金融服务，包括上市财务顾问、风险投资、保险、债务工具承销、公司贷款、并购咨询等。

第三，强化外部合作，拓展非金融业务。基于超高净值家族客户的家族治理、慈善规划、养老规划、二代教育与培养、健康管理、品质生活等非金融需求，我国银行业家族办公室往往通过联合外部专家共同设计方案。比如，联合国内外著名会计以及律师事务所为客户提供税务和法律方面的服务，联合知名高校共同打造家族企业全球定制课程等。

第四，打造专业团队，提供一站式服务。我国银行往往以私人银行团队为基础，定向培养与打造服务超高净值家族客群的独立团队。比如，建设银行在北京、上海、山东、广东、深圳等多家分行设立私人银行家族办公室；中国银行构建（1+1）N的服务模式，“1+1”指1个首席顾问加1支顶级服务团队，首席顾问由分行行领导担任，顶级服务团队包括专属的私人银行家和投资顾问，“N”次方指综合化的集团赋能，实现“一点接入、集团响应”的服务体验；平安银行构建“1+1+N”服务模式，第一个“1”是分行私人银行家，对接客户日常服务，第二个“1”是顶级私行综合顾问，直接辅助分行对接客户，“N”是来自平安集团内外部各个细分领域的专家。

2.我国银行业家族办公室与客户需求之间仍存在一定差距

第一，业务目标定位存在一定的偏差。我国银行业家族办公室是由财富管理及私人银行业务升级而来。当前，我国财富管理业务仍处于发展阶段，存在一定的定位不清的问题，主要体现在对资产管理和财富管理业务两个概念的理解上。财富管理和资产管理两种业态高度相关，但业务目标和逻辑存在显著差异。资产管理更多体现的是产品导向，核心职能是做好产品，对产品的风险收益负责；财富管理是从客户利益出发，核心是做好客户服务，需要对客户体验、产品匹配度负责。作为针对更高端客户的家族办公室而言，“以客户为中心”的要求就更为强烈，需要真正以客户为中心挑选和推荐适合的产品与服务，与客户利益高度一致。然而，与财富管理业务类似，我国银行业家族办公室也大多仍停留在向超高净值家族客群提供“资产管理”产品上，且通常从银行利益出发，优先为客户推荐本行产品，或推荐能给银行带来最大收益的合作机构的服务，往往没有向客户证明推荐该产品是从客户的利益最大化角度考虑，也没有聘请第三方机构介入论证项目对客户的适用性，以产品销售额和收入为主要考核指标，过于追求短期内服务投入的快速变现，有“惟产品销售”之嫌。

第二，领军型人才与专业化综合服务团队有所欠缺。我国的超高净值客群大多为改革开放后兴起的第一代企业家，或为伴随互联网、生物医药等科技创新风口而成功IPO的创业人才，在某一领域中成为“塔尖”人物，工作能力强，自信而强势。这就意味着家族办公室服务需要有同样在某一专业领域做到顶尖的人才，即领军人物带领，才能更快地赢得客户信任，与客户展开平等对话并提供服务。当前，我国银行业家族办公室中领军人物能力和声誉难以完全达到家族客户的需要；部分银行正在积极探索领军人物职位的设计，但其往往身兼数职，还承担着其他重要的经营管理工作，并不能及时与客户进行沟通、提供服务。同时，家族办公室客户需求复杂程度高，需要不同领域的专业人员组成专属服务团队，如专属管家式客户服务经理、专属首席投资官等，这些专业人员往往需要十多年的相关业务经验，并持有信用和金融咨询师、金融理财师、金融分析师（CFA）等高级专业资质。但国内财富管理市场发展较晚，第一代理财经理从业年限仅在10年左右，大部分来自以产品销售为导向的部门，真正以客户需求为导向、具有整合各类专业化服务能力的人才依然欠缺。此外，由于行业发展较快，行业内也频频发生“高薪挖人”的现象，使得家族办公室员工忠诚度大打折扣。如何打造以专职领军人物为核心，具备客户服务、财富管理、资产配置等复合能力的服务团队，并保持较低的人员流失率，是银行打造高质量家族办公室服务的关键。

第三，产品和服务体系化程度不高，非金融服务能力有待提升。家族办公室的产品和服务应是系统化、定制化的，需要围绕家族客户的发展愿景和目标，做好资产的增值保值与传承、税务的筹划、保险的应用、家族的子女教育和文化传承、家族的慈善安排等综合服务。目前，我国银行业家族办公室更多的是把私人银行领域里的资产管理、融资服务、保险产品、家族信托、法律/税务顾问、增值服务等罗列起来，在此基础上与家族客户的各种需求进行点对点的对接，缺乏与客户的充分交流融通，缺乏对客户核心诉求和家族发展愿景的充分理解，缺乏从客户出发的个性化咨询和系统性方案设计。同时，家族办公室有别于私人银行的关键一点是能够提供超越财富管理的全方位服务。我国银行业家族办公室在金融服务方面优势明显，但在家族成员关系管理、家族事务管理、家族成员培养、文艺生活服务等家族治理以及公益慈善方面的能力和经验不足，往往需要和外部机构合作，但由于客户了解度和信任度不高以及市场上相关优质机构供给不足等，非金融服务能力受到严重制约。此外，家族客户往往跨境活动频繁，全球资产配置需求巨大，但我国大多数银行家族办公室布局主要在国内，全球化布局较弱，境内外联动能力不足，成为业务发展的掣肘。

第四，对家族企业的公司金融服务优势没有充分发挥。我国的民营企业多为家族式，约80%的家族仍保有对家族企业的经营权或控制权，家族财富与家族企业的经营密不可分。支持家族企业对接产业资源参与市场竞争，覆盖企业全生命周期的投融资需求，支持家族企业做大做强是家族办公室的重要职责。目前，我国银行业家族办公室往往隶属于个人金融条线下的财富与资产管理部门，囿于分工，业务主要聚焦于财富管理、资产管理以及消费信贷等个人业务，银行发展家族办公室的对公业务优势没有被充分发挥，银行对公业务中积累的丰富产业和政府资源也没有得到有效利用。虽然部分银行正在试图通过优化分润机制、实现双边记账等措施推动零售对公联动、集团行司联动，打破客户壁垒、信息壁垒和业务壁垒，但难度不小，成效仍有待观察。

我国银行业家族办公室的优化策略

第一，明确家族办公室业务的“买方立场”。超高净值家族选择众多，是最为挑剔的客户群体，一旦失去对某一银行家族办公室的信心将很难再回头。因此，银行家族办公室一定要摒弃侥幸心理，明确自身作为客户经营而非产品销售的价值定位，从“产品驱动”向“客户中心”的逻辑转变，推荐自家产品时要从客户的利益最大化角度考虑，可考虑设置一定的流程和标准；考核设计从基于银行角度的产品销售额和收入为导向，转向基于客户利益的更多样的指标，比如家族全量资产管理规模（AUM）、为家族创造的盈利收入、客户满意度以及市场业务占比等；探索建立单独的运营体系，将客户服务团队和系统与原有资产管理和财富管理业务隔离开来，甚至通过设立子公司把家族办公室从其他业务线中独立出来，塑造出专属化、私密性的品牌形象。摒弃短期变现心理，致力于与一个家族客户建立深厚关系和长久信任，全方位挖掘和理解家族客户需求，提供跨周期服务，调整传统的短期收益考核模式，建立长期导向的评价体系。

第二，强化团队建设，配备专职领军人物和专业人才。着力培养一批具有财富管理、资产管理、商业银行、投资银行等综合能力的家族办公室专职领军人物，分别领导一定区域的业务，作为联结客户和银行的纽带；制定市场化的薪酬激励机制，做实专业序列建设，使其能够获得价值认同，专心地从事家族办公室业务。打造服务于家族客户的专属团队，保证“员工对客户比例”在适宜范围，优化人员年龄、背景和文化构成，更好匹配不同家族成员的需求，着力培养优质的资产管理专家、企业投融资顾问和客户服务专员。同时，以财富管理服务为起点，通过自建、集团跨部门协同、第三方专业机构合作等方式，多措并举配置相应的专家顾问岗，包括遗产规划、家族治理咨询、法律及税务咨询、家族企业顾问等，家族办公室员工可以直接承担或者作为专业外部机构的对接人。

第三，强化集团协同，突出业务比较优势。强化沟通，充分了解家族客户的发展愿景和核心诉求，给出包括财务规划、家族战略、家族治理等方面的系统性方案。同时，坚持以财富管理以及信贷投行等优势业务为着力点，推动家族办公室全面发展。全面强化投研能力、大类资产配置能力、内外资产管理产品组合能力，赢得客户的信任。同时，提供信贷融资和投行服务是银行开展家族办公室的特色业务，依托集团的企业投融资一体化服务能力，提供资金、产业资源对接，打造竞争优势。为了突出以上比较优势，必须进一步强化集团协同，打通公司金融、零售金融、投资银行等各条线之间的壁垒，真正做到“一点接入，集团响应”，实现对客户服务的无缝对接。在业务核算中，将家族办公室客户发起的融资需求纳入家族办公室的收入或由家族办公室主导分配方案，充分体现客户关系的重要作用。部分拥有自身优势的银行，比如托管业务、全球化业务、大宗商品业务等，可以基于此打造家族办公室特色服务，助力市场品牌建设。

第四，加大资源投入，打造数字化系统平台。顺应数字化社会发展趋势，把数字化战略变成家族办公室的核心优势来定位，将数字化由项目层次、业务层次向核心竞争力层次过渡，赢得先发优势。依托银行，加大对科技数字化的战略性资源投入，扩大相关费用支出，使其占营业收入的比例达到一定程度。强化与外部金融科技公司的合作，在财富管理条线数字化平台的基础上嵌入家族办公室业务特色模块，全面构建“客户服务综合前台+风控管理大中台+集中运营高效后台”的智能架构，为超高净值家族客户提供一站式解决方案，实现“7×24”的全方位、全天候服务。进一步提升数字化平台的运作高效性、反应敏捷性以及信息安全性、私密性、充分性，打造比较优势，增加客户的满意度。

第五，提升全球化服务能力，满足客户跨境需求。构建系统化、常态化的分润机制，加强银行境内外联动，依托境外分支机构支持家族办公室在超高净值家族客户“走出去”市场建立海外服务能力和网络，真正做到“一点接入，全球响应”。稳步推进重点市场的海外家族办公室团队自建工作，比如中国香港、新加坡、伦敦、纽约、瑞士等国际金融中心以及东南亚等家族客户投资重点区域。提升全球化服务能力，着力支持家族客户全球配置资产和拓展业务，保障在不同区域的家族利益，实现子女教育、税务筹划等便利。

责任编辑_曲玲玓