业财融合视角下Y 公司全面预算管理的应用与成效

陈雅静

（浙江清清美家居用品有限公司，浙江 台州 318050）

1 引言

随着经济一体化进程的加快，企业间商务往来变得更为密切，使得相关商务数据不断增加和复杂化，企业管理团队面临着巨大考验。在企业管理实践中，全面预算管理变得越来越关键，其不仅是控制系统，还具有价值管理的工具性特点。基于内部资源合理分配和预算高效管理，能够帮助企业顺利达到管理目标，协同开展各项工作，推动企业健康和长远发展。

2 相关理论概述

2.1 全面预算管理理论

全面预算管理是一种综合性的管理活动，旨在帮助企业实现战略目标，确保企业生产、经营和投资活动有序进行。全面预算管理通过合理分配资源，即规划未来经营活动所需的财务和非财务资源，并对企业未来发展趋势进行前瞻性预测，从而帮助企业完成既定的经营目标。为确保企业持续稳定发展，管理团队必须实施适当的控制、监督和评价手段，全方位执行预算流程，从而适时作出调整，确保企业沿着正确路径稳健前行。全面预算管理以其全面覆盖的特点，要求每位员工必须全程参与并密切监控预算的整个执行过程，旨在全面覆盖企业各种经营活动。在具体的管理流程中，预算管理覆盖了从预算制定、拆分到下达的每个步骤，核心目标是确保事前、事中、事后管理的严谨性和高效性，对预算进行深入分析、调整和评估，实施相应措施，确保企业严格按照预算目标操作。

2.2 业财融合理念

业财融合是通过运用信息技术，在实际操作中促进业务与财务之间的信息交流和整合，涵盖数据信息流通、资金流转及业务运作等多个方面。企业可通过整合各种规划、决策、管理和评价活动，达到业财融合目标，为价值创造提供坚实基础和全面保护。

3 案例应用：Y 公司全面预算管理的现状、问题及优化方案

3.1 Y 公司全面预算管理的现状

3.1.1 预算目标

在设定预算目标的过程中，确保其与公司战略吻合是至关重要的准则。为达到全面预算管理的预期效果，科学设定预算目标非常关键。基于公司的长远战略愿景，结合对标分析的成果，同时考虑到前3 个季度的具体状况、市场动态和资源状况的预期，Y 公司已经为下一财年设定了全面预算目标和各部门目标，并对总体预算目标和各个部门的目标进行了深入且合理的规划。因此，预算目标的设定应考虑公司的愿景、行业趋势、内部资源、市场需求、竞争状况及以往的经营情况。

3.1.2 预算编制

Y 公司的预算编制涵盖了资金、成本、利润等关键领域。预算编制一般从10 月中旬开始，耗时近两个月。在准备阶段，由财务部门发布预算编制初稿，初稿中明确预算编制所需的具体类目、最终责任人及预算提交的截止时间。为对目标进行更明确划分，需要把整体预算目标细化到各相关责任部门和个体。公司年度财务预算基于自上而下策略制定，全体员工参与其中，确保预算制定的多维性。为保障Y 公司持续健康发展并达成长期目标，公司决定在预算编制过程中，将利润预算和成本预算纳入核心考虑因素。第一，利润预算编制。首先，确定公司总体利润目标；其次，销售部门进行销售量和价格波动的预测，财务部门负责各项费用的估算并根据生产管理部门的产量计划估算产品成本。通过以上步骤，制定公司利润的预算表。第二，成本预算编制。Y 公司运用成本逆推策略来估算总成本，并据此设定盈利目标，同时，基于对下一财年产品销售和销售收益的合理预测，制定相应的成本预算方案。其中，生产管理中心编制生产预算计划，包括各分厂的支出预算；技术部门对各分厂的原辅料、燃料和动力等损耗指标进行测算；战略部门的主要职责是制定价格策略，预估各类原材料及辅助材料的市场价格，为公司管理决策提供方向；财务部门拟定全年固定资产折旧方案；依据劳动工资计划，人力资源部门对全年工资水平进行预估，并对相关社会保险开销进行适当估算。为使公司年度成本预算达到行业领先水平，有必要进行多轮修订和持续优化，直到最终预算方案制定完毕。Y 公司在编制预算时采用零基预算法，并在市场环境发生显著变动时，灵活使用滚动预算法进行必要调整。

3.1.3 预算执行与控制

财务与内审携手合作，共同肩负预算执行与监控职责，并周期性对预算执行状况进行深入评价。只有在审批过程和预算监控阶段高效开展相关工作，才能达到高效的管理与控制。

3.1.4 预算分析与调整

Y 公司经常组织会议，目的是审查预算并编写相应报告。此外，Y 公司会周期性对市场状况、供应和销售情况及成本等方面进行全面分析，据此编写每月和每周的财务报告。Y公司深入探究导致预算差异产生的各种因素，并综合应用因素分析和对标分析等多种分析手段，特别关注可能导致显著差异的项目，以便更准确地确定未来需要改进的方向。一旦预算设定完毕，不允许随意调整。仅在关键因素发生显著变动时，才可以调整，并需向公司预算最高决策机构提交申请以获得批准，并且必须明确指出相关负责部门及调整金额。

3.1.5 预算考核

Y 公司每月对各部门和员工开展定量评估，评估结果根据预算分析和考核表确定，Y 公司指示相关责任部门根据评估结果实施相应措施。以生产部门为例，其预算考核主要集中在与生产直接关联的关键指标上，如制造成本和材料消耗，并将这些指标作为考核的核心内容。为更好满足全面预算管理要求，可针对其他相关部门，如能源分厂和物流中心，制定详细的绩效考核标准，以确保绩效得到有效管理和监控，确保对人员操作及其绩效表现进行有效监控和管理。

3.2 Y 公司全面预算管理存在的问题

第一，预算目标不清晰。Y 公司虽然认识到战略的重要性，但其目标更多地侧重于产销量和利润，在全面预算管理中没有充分体现整体战略目标的重要性。因此，各利益相关方很难清楚地了解Y 公司如何在明确的预算目标下执行其绿色和数字化战略。第二，业财数据未能实现共享。Y 公司的预算编制过程由多个部门独立完成，完成后，财务部门对其进行整合。鉴于各个部门仅能利用自身的数据，且受到职责限制，使得业务与财务数据共享变得异常困难。采用零基预算和滚动预算的预算编制方法相对直接，但降低了预算编制的精确度。第三，预算管理流程不够科学。生产部门与业务部门缺少对预算的主动反馈，原因是预算执行过程存在缺陷。由于生产部门和销售部门之间合作不够紧密、交流受到限制，在预算执行过程中遇到不少阻力，导致预算与实际产销量之间存在显著差距。第四，预算分析未能将业务和财务有效结合。具体而言，由于财务部门在专业技能和工作职责方面存在局限性，当财务部门需要对业务部门的预算分析结果进行有效指导时，会遇到制约因素，导致很难迅速解决业务部门提出的反馈问题。第五，预算考核范围不够全面。Y 公司的预算考核标准覆盖了成本、收益和利润三大领域，但主要创收部门并没有将销售部门和国际贸易部门考虑进来。

3.3 业财融合视角下全面预算管理的优化方案

3.3.1 预算目标：衔接战略，连通业务

武汉市轨道交通21号线工程途径武汉市江岸、黄陂和新洲三个区，两端均预留延伸条件，从江岸区后湖大道至新洲区金台，线路全长34.864km，共设车站15座，一段一场，其中地下站5座，位于江岸区，高架站10座，位于黄陂区和新洲区。跨巨龙大道连续梁桥位于梅教街站～武湖站区间，桥跨布置（60m+100m+100m+60m），为预应力混凝土钢构连续梁桥体系，全长319.8m（含两侧梁端至支座中心各0.55m），桥面顶宽9.4～12.123m，线间距4.4～6.723m。桥面纵坡处于变化，桥面横坡2%，通过防水层保护层进行调节。

对于Y 公司来说，需要确保其绿色战略与节能、环保、污染治理的目标和预算目标相一致，从而确保具体的预算目标与战略目标相一致。同时，Y 公司需要将信息化投资纳入数字化战略，并确保人才获取和培训计划预算与长远发展战略保持一致。在制定预算目标的过程中，要综合考虑可能影响业务数据的各种因素。除财务数据外，公司还应综合考虑其他相关因素。在评估预算目标时，要充分考虑公司内外部的实际情况和相关的业务数据。为了使财务部门能够直接获取所需的数据，减少重复收集数据的成本，业务部门在制定预算目标的过程中应主动收集必要的数据，以保证后续预算的制定、执行和分析工作顺利进行。

3.3.2 预算编制：数据融合，人员沟通

第一，公司有责任根据预算目标进行预算编制。第二，各部门与财务部门紧密合作，深入探讨部门间数据共享策略，确保部门预算与财务部门一致。同时，在预算执行阶段，各部门应与财务部门保持密切合作，通过加强各部门间信息交流，促进数据共享，确保预算编制的科学性和全面性。第三，各部门在实施零基预算和滚动预算的同时，可根据实际需求灵活运用弹性预算和概率预算等多种预算方法，提升预算准确性和合理性。第四，Y 公司在其预算管理信息系统中加入了全面预算分析模块，对预算执行环节进行优化设计。目前，信息系统已成功上线。

3.3.3 预算执行与控制：产销一体，完善制度

Y 公司的核心使命是追求效益最大化。生产部门和营销部门应分别承担成本和收益的管理职责，实现产销间无缝连接，只有准确理解二者间的互动关系，才能确保生产流程的高效和有序，减少库存，保持利润稳定性。为优化工作流程，公司推动生产部门和营销部门深化合作，对两部门预算进行统筹考虑和系统优化，以挖掘潜在商机。为确保预算得到严格执行，公司制定了一整套系统化的规章制度，建立了详细的执行流程，以便更有效地管理。为进一步深化业财融合，及时掌握预算执行状况并给出反馈，强化财务部门与各业务部门间的交流尤为关键。同时，财务部门应与生产、营销及其他业务部门积极交流，及时获取库存、生产进度、销售和物流详细信息，增强预算控制实效性，提前掌握预算管理关键时间节点。

3.3.4 预算分析与调整：财务参与，业务反馈

3.3.5 预算考核：侧重职责，公平全面

为确保预算考核的公平性，预算考核的关键步骤之一是将成本和费用目标明确分配给不同的部门，明确各部门、人员的职责范围。为提高预算管理的全面性和准确性，应考虑将销售部门和国际贸易部门纳入预算考核范畴。

3.3.6 完善预算管理系统

预算管理系统应设定明确的操作权限，让各部门人员均能实时查看与自己相关的预算执行状况，及时了解预算进度和跟进调整，最大限度提高系统运行效率。

3.4 Y 公司应用全面预算管理取得的主要成效

Y 公司实行全面预算管理以来，在企业文化、制度建设、管理效率、人才储备、绩效管理、经营效益等多方面均获得较好成效。第一，强化文化建设。Y 公司将自身战略发展目标嵌入全面预算目标当中。Y 公司遵循全员参与原则，使员工的价值观和追求目标与公司的发展目标形成了同频共振的一致性。同时，Y 公司建立了内部激励机制，给予员工更多的发展空间，通过激发员工的工作积极性和主人翁精神，让他们全身心投入工作，创造积极向上的工作氛围。第二，强化公司制度建设。Y 公司将全面预算管理视为重点，在建立健全管理体系后，明确各层级、各部门的职责、管理边界和工作流程，推动公司管理走在更加制度化和规范化的路上，并取得显著成效。通过构建完善的制度体系，各部门确保将工作焦点集中在公司战略愿景和经营策略上。在制定预算目标时，成功融合各部门的经营管理目标和执行措施，大幅减少了资源浪费，提高了工作效率。第三，提升经营管理效率。Y 公司成功提升了管理团队和全体员工参与预算管理的意识，增强了相关责任机制的执行效能。公司在全面预算管理信息系统全覆盖方面取得显著进展，并成功构建了全面动态的预算执行控制机制，为优化管理流程、协助管理团队了解实际业务活动并作出决策提供了坚实后盾。第四，加强复合人才储备。为增强企业核心竞争优势，具备强大综合能力并对财务和业务有深入了解的人才对企业意义重大。Y 公司通过定期培训来提高员工专业能力，为员工提供涵盖丰富理论知识与实践经验的课程培训。自全面预算管理制度实行后，Y 公司成功吸引大量优秀人才加入，他们对预算知识非常熟悉，对相关政策和法规非常了解，同时，具有深度研究精神和极高的责任感。第五，优化公司绩效管理。Y 公司制定并发布了预算管理考核文件，通过各种关键指标的设定，促进绩效管理水平的提升。高效运用全面预算管理工具，结合绩效评估指标，极大地激发了员工的积极性，将个人和企业目标更好地融合，进而促进企业战略和经营目标的顺利实现。第六，提高公司经营效益。Y 公司通过加强预算管控，有效控制了各项费用支出，公司每年的营业收入和净利润持续增长，成功完成了从亏损到盈利的转变。

4 结语

在预算管理领域，全面预算发挥着不可或缺的作用，其是一种全面、高效的管理会计手段，对公司的日常管理活动起到积极的促进作用，对优化资源配置、减少资源浪费、提高经营管理效率至关重要。为实现各种战略目标，全体员工协同合作是全面预算管理的核心要素。本研究对全面预算管理进行了深入分析，并结合Y 公司的案例，探讨了全面预算管理的现状、问题及优化方案，旨在为其他企业提供参考，推广全面预算管理。全面预算管理工具对企业的成长发挥着至关重要的作用，需要根据实际需求和经营情况不断优化，以达到更好的效果。