基于航天某项目的全要素管理方法

徐永萍、官胜国、李峰/中国运载火箭技术研究院

项目管理是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求，项目管理过程可以归类为启动、规划、执行、监控、收尾等过程；而管理一个项目所需要开展的工作包括项目范围、质量、进度、成本、资源和风险管理。中国运载火箭技术研究院于2007 年在航天某项目中试行项目制管理，并在后续所有的履约合同中均推行项目制管理模式。通过不断摸索和完善，建立了一套符合航天运作的项目管理办法，培养了一批适应业务国际化发展的人才。经过多年的实践验证，项目制管理能够提高履约效率，压缩项目实施成本，可以在航天体制下适应性地推行某领域的项目制管理模式。成熟的科研体制可以为项目制管理提供大量成熟的管理经验，保障项目实施少走弯路。但与此同时，由于适应性改革无法做到彻底，项目制管理在航天体制下也受到诸多制约，一定程度上影响了项目制管理的效果。本文结合常规项目管理理论与实际操作方法，总结提炼已有管理经验，梳理和分析各种管理手段的理论基础并提出完善方法。以航天某项目为例，详细阐述项目全要素管理的相关工作，并且形成了相关管理文件，实现了项目全周期的有效过程管理。

一、项目管理过程

1.项目启动

项目启动过程中需要明确项目的初步范围，落实初步财务资源，识别那些将相互作用并影响项目总体结果的相关人员，同时选定项目经理；项目启动过程要征询项目更高层人员或组织的要求，通过评价各种备选方案，确定新项目的可行性，提出明确的项目目标。项目启动决策文件可以说明项目初步范围、可交付的成果、项目工期，以及为进行投资分析做的资源预测，启动过程也要授权项目经理为开展后续项目活动而动用组织资源。

某项目启动的依据主要为与用户签署的合同，同时还需要合同生效时间。按照航天体制的科研程序要求，项目启动的标志点为项目启动会，通过启动会正式向各配套单位明确任务内容，明确交付产品技术基线、项目计划、项目配套、质量管理要求、项目实施要求等，并分别形成相关管理文件。由于项目的交付周期一般比较紧张，为了保障产品能够按时交付，项目策划团队在合同签署后，一旦确定对方单位启动付款流程，便会通知各配套单位启动产品备料，通过各种手段保障项目按时交付。目前研究院在项目启动阶段定技术状态、定管理要求、定计划、定任务内容等方面有丰富的经验和借鉴，可以做到不签合同下任务的方式提前启动备料，提前规划技术状态等工作。但是在人员配置方面并未采用项目管理模式，而是采用传统的型号研制管理人员配置方式，没有项目经理，没有针对性地配置合适的项目团队，也没有培养一批项目实施的综合性技术人才，占用了大量的一线骨干科研人员，极大浪费了宝贵的科研人员资源，值得进一步探索。由于无项目经理，现有的项目主管无实质授权，各种决策依然需要层层审批、层层汇报，效率低下。项目管理在人员配置方面应该有更全面的考虑，有更符合项目实质需求的高效配置资源。

2.项目规划

某项目规划包括明确项目范围，定义和优化目标，为实现目标制定行动方案，制定项目实施的管理计划和项目文件。项目范围需要书面确认和控制项目范围；为实现项目目标而确定、记录并管理项目相关人员、组织的需要；制定项目和产品详细描述，明确产品技术状态基线；将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组件，根据配套单位和项目相关人员分解任务标的，落实责任。

在项目规划期间，各承制单位根据合同，编制项目交付产品技术状态；梳理出合同对相关产品的技术指标、环境适应性、操作界面等各技术要求与设计鉴定状态不一致的项目；针对与设计鉴定状态不一致的要求需要采取的措施，确定后续需要编制下发到生产厂的更改单或技术通知单内容；确定为了验证采取措施的有效性需要增加的试验项目，以及进行该项试验需要的产品、人员、周期等条件。从技术角度辨识产品实现过程中存在的风险，并给出合理建议；从技术角度给出能否按照合同要求完成产品生产的结论。通过产品技术策划工作，提前暴露技术难点以及为解决新技术难点需要采取的措施；项目管理人员据此梳理实施过程中的短线和风险，提前协调相关资源，制定规避风险的措施，并在项目实施过程中检查相关技术状态落实情况和符合性。

项目规划过程需要确定合同规定交付产品的定点生产单位，编制项目全周期计划配套表，下发至各相关单位，结合合同明确各单位的任务内容和要求。项目规划应从宏观控制到具体操作细节均做出全局考虑和规划，引导和规范项目实施团队的行为，提前暴露和解决问题，确保各项任务按照要求圆满完成。通过项目规划，项目实施团队将根据合同分解出全周期计划配套要求；明确各承制单位的任务内容及完成时间，形成项目实施全周期详细计划及计划流程图；组织技术总体单位分析和确定本单位承制产品技术状态，需要根据合同要求对产品做哪些改变，形成顶层技术策划文件和技术配套表；根据合同和运输相关要求，明确和规范交付产品交付包装箱要求、唛头、箱号、运输标识等喷涂要求；规范随产品交付的质量证明文件、产品使用说明书、装箱清单等文件的格式、编写和制作要求；制定项目实施过程中相关管理规定及各单位对相关规定和计划落实情况的考核方法；以相关型号质量管理要求为基础，结合项目实施实际需求，规范相关质量要求的落实方式，鼓励表格化管理，减少冗长文字报告，提高质量管理的有效性和规范性，制定项目实施质量控制要求。

项目规划在项目启动前已经完成，对照项目管理理论，研究院在项目范围、时间、质量、沟通风险等方面一直做得非常出色，由于项目成本的解析一般都有历史依据，同时配以现有的行政管理约束，成本分析也可以做得比较可靠，但对于人力资源的分析还比较匮乏，主要原因是没有建立项目团队主要人员手册，明确责任，授予权限。

3.项目执行和监控

项目执行过程主要按照项目管理计划来协调人员和资源，整合并实施项目履约活动，保障各项工作按计划完成并满足项目规范要求。现有体制已经具备一套完备的计划管理系统，以及相关的考核方法。因存在未曾预料的风险，项目执行过程会需要对计划、项目文件和资源需求进行变更，需要加以分析，并制定适当的项目管理应对措施，变更一旦得到批准，就应该对关联的文件统一修订，形成项目实施管理新的基准。项目执行过程中需要跟踪、审查和调整项目进展情况信息，识别必要的计划变更并启动相应变更流程；定期对项目进展进行分析，识别与项目管理计划的偏差。需要项目主管组织项目团队控制变更，推荐纠正措施，或者对可能出现的问题推荐预防措施；对照项目管理计划和项目里程碑，监督正在进行中的项目实施行为；确保只有经批准的变更才能付诸执行。

项目执行过程严格按照项目规划的相关管理要求开展工作，并由项目管理团队持续监督各项工作进度和完成质量情况，及时暴露、解决出现的偏离问题，并对过程进行记录和总结，举一反三。项目质量监控追求高效实用，明确产品技术状态控制要求、产品验收检查表的内容；规范交付产品编号的编排方法、生产准备审查的内容和要求、生产过程质量控制方法以及常规的质量管理要求。项目具备其自身特点，因此在项目执行过程中应关注以下几点。

一是项目受外部合同约束，若未能按照合同约定时间交付产品，项目将面临经济惩罚甚至终止的风险，因此按时完成任务是项目第一要务。项目执行过程中，一方面在合同分解时需将风险层层传递，降低项目管理团队的风险；另一方面通过调度系统严格监控各项计划完成情况，提前预警并采取措施，形成周例会、周报和月综合调度会制度，及时了解和反馈各单位在项目实施过程中存在的问题，需要协调和保障的条件等，对项目实施过程与计划的符合性进行动态跟踪；要求各单位每月动态汇总项目实施过程中所产生的“三单”内容，检查产品技术状态落实情况。

二是项目实施过程中，项目团队要重视与用户之间的往来函件和会议纪要的存档工作，这些都将是项目团队与用户之间开展工作协调的依据；尊重用户使用习惯和用户操作人员能力不足的问题，尽量为用户提供方便，如产品操作标识、软件界面等尽量采用用户的常用语言，便于用户学习操作；对于项目执行过程中产生的技术文件，要明确相关文件的审批、交付、修改、归档流程，严控文件版本。

三是产品交付过程涉及到货物运输，因此对产品包装、运输方面应进行严格要求。根据货运对空运或船运的要求进行提炼，为了更适合堆码和装集装箱，需要统一规定产品外包装箱尺寸，对单件货物的重量、尺寸和堆码方式做出一般要求，特殊产品特殊处理。管理细则要规定产品包装箱运输标识如唛头、防雨、防摔、放置方向、质心位置的喷涂要求；为了便于运输过程货物清点和统计，需要对每个包装箱进行统一编号并且喷涂在包装箱外表面明显位置。包装箱转运过程需要用到叉车、吊车等转运工具，因此要求普通包装箱应同时满足使用叉车和吊具转运的条件；为了满足产品海关防疫检验要求，实木制作的包装箱需要熏蒸处理等；为了适应长途运输的环境，产品装入包装箱应采取防潮措施。

4.项目收尾

项目收尾包含完结所有项目管理过程的所有活动，正式结束项目或合同责任。项目收尾需要通过客户的验收；进行项目总结评价；记录经验教训；对组织过程的资产进行更新；将所有相关项目文件在项目管理信息系统中归档，以便作为历史数据使用；结束所有采购活动，确保相关协议的完结；对团队成员进行评估，释放项目资源。项目收尾的标志为经过批准的项目结算报告，和项目团队编写的项目总结报告。

编写和批准项目结算报告需要项目财务结算作为依据，因此需要在各项验收和交付工作结束后，妥善处理项目收款和付款工作，避免己方损失，同时保障合作方的利益。通过项目结算报告描述项目的财务收支情况，分析项目盈利情况，确定利润分配方案。项目管理团队编写项目总结报告，描述合同的内容，回顾项目实施过程，总结项目成果和经验教训。此外，在项目实施过程中，主管单位改革、责任分工调整等因素往往会给项目管理带来冲击，在工作交接过程中容易发生接口清理不干净的情况，从而产生历史遗留、难以追踪的问题，导致项目结算报告难以清晰描述过程，同时因各级利益壁垒造成意见难以统一，导致项目结算报告难产，项目完全收尾也无从谈起，更无法释放资源。若能够在项目启动时建立完备的项目管理团队，书面赋予项目管理团队权限，实现项目团队闭环管理，即使人员变更也能够保留完整的历史依据，可以提高项目团队抗外部因素如单位改革、人员变动的冲击能力，一定程度上实现封闭管理，提升效率，也提高对项目过程的还原能力，以便顺利实现项目收尾，真正释放资源。

二、结束语

项目管理模式已经在世界范围内得到充分肯定，在国家推动国有企业体制改革的大环境下，项目管理模式也需要进行适应性调整。经过多年的探索，研究院已经积累了丰富的项目制管理经验，但是客观评估后可以发现依然存在需要改进的地方，需要大胆破除壁垒，实现真正意义上的项目制管理。航天体制经多年运行，可行性已得到充分展现，项目制管理模式应全力利用现有体制的成熟管理经验和手段，结合项目本身的特点，大胆做出适应性调整，促进项目制管理效果提升。有信心、有希望的同时，我们依然要看到困难，各级、各种利益壁垒依然横亘在改革的道路上，如何跳出传统的科研管理模式转换成真正意义上的项目制管理依然任重而道远。