国有企业人才激励机制研究

刘洪 中铁二局集团有限公司

一、理论基础

如何对员工进行有效激励以提高劳动生产率，是管理学理论中经久不衰的话题。为切实有效提高员工绩效，在控制总成本的同时有针对性地施以激励措施，需要先明确员工工作动机及激励种类，再从综合激励理论角度阐明如何完善人才激励机制。

（一）综合激励理论与综合激励机制分析

综合激励理论是由美国行为学家劳勒(Edward E.Lawler)和波特(Lyman W.Porter)于1968年提出，该理论把激励过程看成外部刺激、个体内部条件、行为表现、行为结果、绩效与激励相互作用的统一过程。个体的行为动机在外部（控制）到内在（自主）两端之间存在着连续的5种类型，其中，主要分为外部行为和内部行为。外部行为动机为工具性的激励手段，比如薪酬、奖金等影响，而内在行为动机则完全由个体自主决定，比如是否享受工作。企业的综合激励机制是指一套关于评估产出标准、核实和分配奖励规则的预先拟定的计划，包括多种多样的外部激励和内部激励。从外部激励的角度来看，外部激励只有在被激励者认为这些东西能够直接或间接满足其效用时才能起到作用。比如物质激励能够换取消费品，工作环境的改善或表扬和认可能够为其带来愉悦感。从内部激励的角度来看，员工行为也可以由内在原因驱动。内在的动机本身就是令人感到愉悦、激情澎湃的。李娜等学者(2022)认为，通过对员工内在动机进行激励，可以大幅度提高企业创新水平。良好的内在激励机制能够提高创新型人才的工作满意度，提高其对企业的认可度。对创新性人才来说，维持一个良好的工作环境与工作心态，能够使其更有创新动力，激发出更新颖的思路。这对于企业的创新性发展有着重要的作用[1]。

（二）综合激励机制与三项制度改革分析

塞拉索利(Cerasoli)等学者(2014)通过对过去40多年人才激励相关的研究文献分析发现，针对数量标准的绩效考核，外在激励有较强的促进作用，而针对质量标准的绩效考核则更适用内在激励。强调质量的工作任务往往具备更高的复杂度和不确定性，这需要更多的员工参与度和投入感，而过于强调控制的外部激励手段往往难以激发这些内在驱动因素，甚至会对员工内在动机产生“挤出效应”。对于这一类工作，内部激励手段辅以一定科学管理是提高绩效的有效方式，例如薪酬分配制度和人事选人制度。另外，以数量标准考核绩效的工作往往由结构化、长时间、高集中度的任务组成，复杂程度有限，员工往往也难以在工作中感受到乐趣，从而难以被内在激励驱动。对于这一类工作，外部激励手段辅以一定程度的控制是提高绩效的有效方式，例如劳动用工制度和人事选人制度。

综上，从理论上看，完善国有企业人才激励机制需要把握好质量和数量两个标准，从劳动、人事和分配等三个方面进行综合改革，全面做好人才的内部激励和外部激励工作，整体提升企业员工工作绩效[2]。

（三）三项制度改革与薪酬分配激励分析

薪酬分配是人才激励最直接有效的激励方式，其中奖金是最常见，且使用最广泛的激励方式，但薪酬分配激励往往存在着薪酬总额不足、分配不公、方式单一等问题，因此，事实上人才激励机制应是管理人员根据被管理人的特定行为标准表现而提供的多种管理手段，包括员工录用、工作福利、提拔、晋升、表扬和认可等等。换言之，企业管理者往往以薪酬分配为重点，综合运用劳动与人事等多种激励方式，逐步建立有效的综合激励机制。

二、国有企业人才综合激励改革成效与经验

（一）以综合激励机制驱动国企高质量发展

在重视人才的基础上，中铁二局进一步推出一系列新的制度举措，推动公司体制机制不断优化，集团化管控能力和水平不断提升。一是进一步优化集团本部职能。近年来集团本部内设机构数量精简，各部门职能也随着业务进行调整。二是出台多项鼓励集团员工创新的政策。三是创新各职能部门与事业部的合作体系，对各分公司、控股子公司进行分类授权，实行“放管结合”，动态调整，做到放中有管、管中有育。运行机制更加顺畅，分工更加合理，有效激发了内部运行的蓬勃生机和旺盛活力。此外，从修建成渝铁路开始，为践行党的宗旨和国家战略而生的中铁二局，始终牢记为人民筑路的初心和使命，坚持把党的领导和加强党的建设作为企业安身立命的“根”和“魂”。改革开放以来，中铁二局更是在党的政策引导下，带头实现体制改革，阔步走向社会主义市场经济的新天地。

（二）以三项制度改革优化综合激励机制

三项制度改革是中铁二局体制机制改革的关键一招，一子落而全盘活。通过三项制度改革，各组织的市场化运营能力大幅度提升。中铁二局通过劳动、人事和分配三方面综合治理，完善了人才综合激励机制，优化了人才结构，提升了人才队伍的整体素质，激发了人才队伍的动力和活力。一是劳动激励层面，队伍结构不断优化，人才素质不断提档升级。通过拓宽选人视野、强化人才培育、畅通淘汰出口，让人才队伍合理流动。一方面，大量优秀的人才加入中铁二局；另一方面，与企业发展不相适应的人员被淘汰出局。对在职人员而言，形成了“本领恐慌”意识，倒逼在职人员加强学习、提升素质，不断创造新的发展业绩。二是人事激励层面，形成比学赶超的工作氛围，各项业绩不断提升。对工作能力强的员工大胆任用，对完不成业绩的干部自动下课，从而倒逼干部员工自觉提升能力。三是分配激励层面，旗帜鲜明地给予干得好、贡献大的人员更高薪酬，激发大家干事创业的动力，激励各业务团队攻坚破难，不断闯关夺隘，实现新的发展目标，从而逐渐形成员工高收入与企业高效益的良性循环。

（三）以薪酬分配改革助推三项制度改革

一是始终坚持党的领导原则。按照党管干部、党管人才的要求，不断强化改革的政治保障，并做到与市场化选人用人有机结合，建立健全现代新国企的管理制度体系。充分发挥集团公司党委把方向、管大局、保落实的保障作用，坚持党组织的政治核心和组织核心地位。二是坚持系统性思维。在改革过程中，始终坚持推动三项制度与运营模式改革、业务模式改革、体制机制改革、集团化管控改革等各项改革措施统筹起来，系统性地研究，防止孤立、静止地看待三项制度改革，片面推动有关改革举措，而产生顾此失彼、互相脱节的现象。三是坚持重点突破思路。薪酬分配改革是三项制度改革的重点内容，中铁二局“以业绩为导向，以效益为目标”改革理念，通过完善工资效益联动机制、深化收入分配制度改革和健全多元化专项考核激励等措施，建立健全工资总额分类调控机制，强化薪酬与效益联动，实行差异化薪酬管理，提高薪酬分配激励针对性和有效性，实现员工收入“能增能减”[3]。

三、国有企业人才激励机制存在的问题

（一）劳动激励机制的“有限灵活”问题

从党的十八大第一次提出深化国有企业改革以来，虽然我国国企改革取得了显著成效，然而目前在员工管理、人才激励机制方面仍然存在着与市场脱轨、一刀切政策降低激励效果等“有限灵活”问题。具体来说，一方面是劳动用工制度僵硬问题仍然存在。在数字经济时代的今天，国有企业的劳动用工形式仍主要局限于劳动合同、劳务派遣、人员外包等传统用工形式，却较少采用基于数字技术的灵活用工形式。如此一来，不仅容易引起传统劳务纠纷，而且不利于降低企业用工成本。另一方面是员工管理能力不足问题。在国有企业日常员工管理中，普遍采用传统的企业内部人力资源管理系统，虽然能在一定程度上保障信息安全，但容易因系统更新滞后、智能化程度低等问题，制约企业内部员工管理效率提升。

（二）人事激励机制的“二元治理”问题

在人事激励方面，国有企业“党管干部，经理管工人”的政府、企业二元治理结构问题仍然存在，这种职能上的分割给企业拟定市场化激励措施带来了巨大挑战。从管理学的角度来看，二元治理模式常常出现多头管理、多头负责现象，实质上却容易导致责任不清、无人负责的问题；从微观经济学的角度来看，根据科斯在《企业的性质》中提到的产权理论，二元治理模式往往会造成干部在管理调配生产资料时，容易产生因产权不清而导致的企业成本增高问题，严重影响企业整体运作效率。此外，习近平总书记在2021年中央人才工作会议中明确指出要坚持党对人才工作的全面领导。如何将党的领导和企业现代化二者有机结合，成了国企人事制度改革的痛点与难点。

（三）分配激励机制的“效果不佳”问题

在三项制度中，完善分配机制，推进激励政策改革，落实有效的人才激励手段，是实现企业现代化、提高生产效率和创新水平的核心。但当前我国大量国企仍存在因薪酬“平均主义”和缺乏长期激励而造成的激励不足问题。首先，对于关键岗位的关键员工，其薪酬往往不及市场平均水平，而对于普通员工，其薪酬水平又常常高于同级企业，不合理的激励方式打击了企业人才工作投入动机，降低了企业活力和人才留存能力(徐尖峰，2022)。针对不同岗位、不同工作内容制订不同的绩效考核水平和激励方式，始终是国企人才激励改革的重中之重（孙连才、程接力，2014）[4]。其次，在国有企业中长期激励存在着因缺乏正确的思想认识基础、缺乏完善的系统管理支撑、缺乏有效的市场调控环境、缺乏科学的长期激励思维等原因，而造成的激励效果不佳问题（陈贇，2021）[5]。

四、国有企业人才激励机制优化建议

（一）劳动激励：员工管理应“灵活多样、破陈出新”

国有企业劳动用工制度不仅关系着每一位员工的就业形式和劳动者社会保障等权益保障问题，还关系着企业的整体劳动力成本、劳动用工风险和企业文化建设等一系列问题。在当今数字经济时代，用工形式愈发灵活多样，企业需要建立更加灵活多样的劳动用工机制。具体来说，为有效缓解“有限灵活”问题，一是国有企业要结合企业财务、企业文化、企业发展阶段、企业所在地区等实际情况，有针对性地做好用工多样化改革。既要降低企业用工成本，又要保障劳动者权益，提升劳动者的工作积极性。二是要加快利用大数据、人工智能、云计算等新一代信息技术，在同产业内或同区域内建立人力资源服务平台，实现共享员工或在线实现业务分包、任务众包等平台式灵活用工模式。三是企业党组织、管理层必须起到带头先锋作用，切实做好劳动机制改革工作，变革员工激励体系，采用灵活多样的用工形式，注重共享员工、灵活用工、平台式用工等新用工模式，推动改革进一步向纵深发展，杜绝“纸面改革、数字改革”，提高企业治理现代化水平。

（二）人事激励：干部管理应“创新考核、业绩为先”

优化人事激励机制不仅要杜绝“萝卜加大棒”式的传统一刀切改革，还要治理好国有企业“党管干部，经理管工人”的政府、企业二元治理结构问题，做到“创新考核、业绩为先”。具体来说，首先，有针对性地创新人才考核机制。塞拉索利(Cerasoli)等学者(2014)通过对过去40多年的人才激励相关研究文献进行分析发现，在实际工作中，往往需要内在激励与外在激励手段结合使用，针对不同的绩效标准，需采用不同的激励方式。例如，针对数量标准的绩效考核，外在激励有较强的促进作用，而针对质量标准的绩效考核则更适用内在激励。因此，针对不同的工作岗位和人才类别，国企部门领导应因岗制宜，因事制宜，设定不同的绩效评价标准和激励方式。例如，针对结构性、重复性的工作内容，应设置数量型绩效标准，通过奖金、福利、表扬等外部激励方式，提高员工工作积极性。针对存在创新性、社交性等高度不确定性工作内容的岗位，应设置质量性绩效标准，以内部激励为主，外部激励为辅。其次，做到权责明晰，业绩为先。在厘清领导干部权责和生产资料产权的基础上，相应为各级人才提供更高的工作自主权、更好的工作氛围，并根据工作成果质量给予适当的外部激励。

（三）分配激励：薪酬管理应“科学得当、长短兼顾”

首先是短期激励，可参考杭晨捷和孙旭(2015)[6]提出的积分管理体系。具体来说，企业党组委需根据自身发展状况、管理水平、人才盘点基础等基本情况，有条件地推行积分管理系统。其中，对具备一定管理基础的企业或部门，可根据企业文化、发展目标、当前改革痛点与难点等设置积分系统，在积分权重上对相应工作进行有机调整，向重点领域、重点方向倾斜，向服务员工发展，提高生产效率倾斜，实现对特定人才的有效激励。其次是中长期激励。中长期激励是指以管理要素、技术要素、资本要素、知识要素为标的，通过企业经营层和部分管理与技术骨干人员等参与为期三年以上的激励计划，将个人利益与企业长期业绩提升紧密结合。中长期激励不仅能够有效统一员工利益与企业利益，还能统一员工目标与企业目标。在实际操作中，国有企业应按照管理要素、技术要素、资本要素、知识要素等标的形式，结合生产经营规模、所处行业特点和发展阶段，因地制宜地选择中长期激励工具，主要包括股票期权、限制性股票、员工持股等权益类激励（股权激励），超额利润分享和项目跟投等现金类激励以及福利类激励。