企业业商财融合下的成本创新管理策略研究

吴彦祥

业务复杂多变、商业模式创新、财务管理转型，内外部环境加速演进，企业需要加快推进业商财的深度融合，重塑成本管理新模式，方能在市场竞争中立于不败之地。然而，成本管理理念滞后、方法单一、系统性不足、信息壁垒等积弊，成为制约企业成本管理变革的重要因素。如何顺应时代发展大势，借力数字化转型东风，在战略引领下系统谋划、精准发力、持续优化，推动成本管理从粗放向精细、从被动向主动、从割裂向融合转变，打造全方位、立体化的成本管控体系值得管理者和研究者深入探讨。

一、业商财融合对企业成本创新管理的重要性

（一）适应新形势，推动成本管理变革

业务、商业和财务的融合发展，为企业成本管理变革提供了新思路和新动力。业商财融合是指企业在经营中打破业务、商业和财务的壁垒，实现三者的互联互通、协同共进，形成“业财融、数据聚、智慧兴”的管理新格局。融合发展模式有利于提升企业的整体运营效率和风险管控能力，推动成本管理变革。业商财融合为企业成本管理带来了诸多裨益，有助于优化管理流程，提高管理效率。通过业务与财务的紧密联动、数据的实时共享，打破部门界限，实现了成本管理流程的横向贯通和纵向集成，为企业及时采取有效的成本控制措施奠定了基础。业商财融合充分利用新兴技术打通了业务、商业和财务数据，为精细化成本管理提供了数据支撑，使企业能够准确把握成本构成要素，制定精细化成本管控策略。

（二）转变管理理念，实现价值创造

成本管理必须与价值创造紧密结合，聚焦战略目标，才能形成新的竞争优势。价值创造型成本管理理念强调以价值为导向，统筹兼顾财务成本和机会成本，协调各业务单元、流程环节和利益相关方的关系，实现成本、收益、风险和发展的动态平衡。这主要体现在关注全生命周期成本管理，优化资源配置，削减非增值性支出；重视价值链条的协同管理，与合作伙伴共建互利共赢的成本分担和利益分享机制；平衡短期效益和长期发展，在降低运营成本的同时，加大对创新研发、品牌建设、人才培养等方面的投入；完善价值导向的考核激励机制，突出部门协同和价值导向，调动各方参与成本管理的积极性。业商财融合要求企业打破部门藩篱，构建一体化的组织运行体系，将成本管控与价值创造有机结合，形成“输血”与“造血”并举的良性循环，为企业长期发展奠定基础。

二、业商财融合下企业成本创新管理存在的问题

（一）成本管理理念滞后

当前许多企业的成本管理理念仍然停留在传统的“以削减成本为中心”的层面，未树立“以价值创造为导向”的现代管理理念。一方面，部分企业高层对业商财融合的应然状态缺乏足够认知，未能将其上升到战略高度来系统谋划；另一方面，基层管理者受传统经验主义思维定式影响，惯于就成本论成本，忽视了新的价值增长点。企业对内缺乏全员参与的成本管理文化氛围，对外缺乏协同共治的价值链整合意识，各部门各自为政，在成本管控中仍然习惯于“单打独斗”，难以实现成本的系统性管控。成本管理理念滞后，是企业适应业商财融合新形势、推进成本创新管理的重要障碍。

（二）成本管理方法单一

许多企业在成本管理的各个环节仍然运用较为简单和粗放的方法，缺乏必要的科学性和有效性，导致管理效果不尽如人意。預算编制缺乏弹性调整机制，与企业发展战略和市场环境变化脱节；成本核算侧重产品成本，忽视了对非生产性支出的归集与分摊；成本分析缺少与业务指标的联动，洞察力和预警力不足；成本控制多凭经验和直觉，缺乏科学的定额标准和动因分析。传统的成本分配未能准确评估不同业务条线、部门团队的资源耗用差异，在缺乏公平合理的内部交易定价机制下，容易形成“劣币驱逐良币”的逆向选择。云计算、共享经济等新模式对原有的分析框架提出了挑战。单一僵化的成本管理方法，反映出企业对复杂系统的认知局限和应变不足。

（三）成本管理缺乏系统性

业商财融合是一个全方位、多层次的系统工程，涉及组织架构调整、业务流程再造、信息系统集成等诸多环节。企业对其内涵和要求认识不足，在推进过程中思路不清、方法简单、举措零散，使得成本管理的系统性严重不足。成本管理与企业战略规划脱节，缺乏一以贯之的实施方案和保障机制；业务与财务的协同程度不高，在目标设定、流程管理、绩效评价等方面各自为政，缺乏常态化的沟通对接机制；成本管理流程缺乏端到端打通，部门间信息不对称，上下游衔接不畅，难以实现成本的全周期管控；外部协同的广度和深度不足，缺乏产业链整合的大局观，对上下游的信息壁垒和利益诉求把控不足，使得成本控制难以从企业层面走向产业层面。

三、业商财融合下企业成本创新管理的策略

（一）转变成本管理理念

推进业商财深度融合，企业要革新成本管理理念，树立全新的成本观。企业要充分认识到，市场竞争已演变为产业链、价值链层面的系统竞争，成本管理必须从硬削减向巧降本转型，从单纯的控制型走向创造型，将降本增效与业务拓展、客户服务、创新发展等高层次目标紧密结合。一方面，企业上下要形成向管理要效益的共识，从战略高度谋划成本管理，将其纳入顶层设计，并形成一系列与战略相匹配的制度安排和行动方案，同时营造成本管理者的文化氛围；另一方面，企业要坚持价值导向，在降本的同时更加注重创效，挖掘新的价值增长点，深入业务一线，拓展成本管理，纳入客户关系、品牌影响力等无形要素，实现降本与创效的动态平衡。转变成本管理理念树立“融合创新、系统协同、价值导向”的新理念。

（二）创新成本管理方法

业商财融合给企业成本管理带来新课题、新挑战的同时，也为创新管理方法、提升管控水平提供了新思路、新路径。企业要适应一体化运作、数据驱动的时代趋势，在精细化、动态化、信息化上狠下功夫，用创新的工具赋能传统的管理职能。要求在成本核算上探索作业成本法、标准成本法等先进方法的应用创新；在成本预测和决策上运用大数据分析、情景模拟等技术，实现精准测算；在过程控制上聚焦价值流，构建实时管控网络；在对标理念上由静态向动态延伸，立足战略导向选择标杆企业，并将对标拓展至内部；在绩效评价上创新激励相容机制，探索事业部制、利润中心等符合一体化趋势的评价单元，形成全方位、立体化的评价体系。方法创新固然重要，因企制宜、因事而化，立足自身禀赋和诉求，在管理实践中不断摸索和改进，将先进理念内化为符合自身特色的行动方案，并配以必要的资源投入、流程再造和系统集成。

（三）构建全面成本管理体系

业商财融合是一项系统工程，推进成本管理变革，必须着眼全局，统筹兼顾，构建全方位、多层次、有机协同的管理体系。加强顶层设计，制订切实可行的总体方案，将业商财融合上升到战略层面，细化分解为一系列目标任务和行动举措，并系统梳理组织架构、管理流程、职责权限等，健全多层级的沟通对接和快速反应机制。坚持全流程管理，实现纵向集成，充分运用信息化手段打通数据壁垒，集成业务财务系统功能，搭建统一的数据共享平台，推行流程再造，将降本增效嵌入业务运营的每一个细节。充分发挥业财融合的协同效应，财务部门要主动 “走出去”，嵌入业务流程，提供有针对性的决策支持；业务部门也要主动“引进来”，在预算编制、绩效考核等环节吸纳财务专业意见，在战略协同中实现共同成长。着力打造柔性高效的组织运行机制，突破部门界限，构建扁平化、模块化、平台型组织，创新考核机制，搭建常态化的学习培训体系，造就既懂业务又通财务的复合型人才队伍。

四、企业成本创新管理策略实施的保障措施

（一）高層重视与支持

企业成本创新管理是一项复杂的系统工程，涉及组织变革、流程再造、技术应用等方方面面，需要企业上下形成合力，才能确保实施成效。高层领导作为企业的掌舵者，其认知高度和决策意愿直接影响变革的力度和深度。要推动成本管理变革落地生根，领导层必须从战略和全局的高度，深刻认识业商财融合的必要性和紧迫性，将其作为应对市场变局、重塑竞争优势的重大举措，并带头破除路径依赖，以身作则。同时强化统筹谋划，确立切实可行的实施路径，并在人力、物力、财力等资源配置上给予倾斜。此外注重宣贯培训，创新考核机制，用务实管用的行动方案，精准有力地激励、调动各方参与变革的主动性和创造性。

（二）加强成本管理人才培养

现代管理离不开现代人才。业商财融合下，企业要高度重视人才培养，着力打造一支懂业务、精管理、善创新的高素质团队，为变革提供智力支撑和人才保障。一方面，要拓宽人才选拔视野，立足岗位实际，优化任职资格，将业务能力、数字化素养等纳入选拔范畴。另一方面，要创新培养模式，搭建多样化的培训平台，线上线下结合，内训外引并举，有针对性地提升业财融合所需的数字化技能、管理能力、决策水平。鼓励跨部门轮岗交流，强化业务实践锻炼。健全人才发展通道，拓展职业成长路径，将专业能力、创新绩效作为关键考核指标，让优秀人才脱颖而出、创造价值有舞台、发展空间有保障，不断增强人才队伍活力。

在业商财融合的新形势下，企业要实现成本管理的创新突破，必须与时俱进，与融合发展相适应。要勇于创新成本管理方法，适应数字化、信息化发展趋势，借力新兴技术，在精细化管理、数据赋能等方面精准发力成本管理。要立足全局、着眼长远，通过加强顶层设计、夯实基础管理、打通数据壁垒，建立全方位、多层次、有机协同的管理体系。未来科技革命和产业变革的深入推进，市场竞争将日趋激烈，企业成本管理将面临更多新情况、新问题。唯有秉持创新理念，与时俱进，主动求变，持续突破，方能在动荡多变的市场环境中立于不败之地，实现高质量发展。