下属千人千面，怎么管理

吴士宏

说到管理方法，我可是吃过亏的。当年在IBM，我刚开始做经理、带团队，就只会一招，直接把我的经验、方法教给下属，也不管适不适合他们。

那会儿，我们的工作经常需要拜访客户，只要能和客户约到下次会面的时间，就算基本达成了目标。

每当下属来问我：“没跟客户约上下次见面的时间，怎么办？”我都会跟下属说：“那你给我回放一下，你跟他怎么说的？他又跟你怎么说？”

等听完了之后，我就会直接给出方法，比如要在临走之前跟客户暗示下次会面的时间，可以说：“谢谢您给我提醒，我下次什么时候来给您汇报呢？”

你看，这像不像“教师型”领导风格？我像师父一样，把我个人的经验传递给下属，也不管我的下属是什么性格特点、工作风格，面临着什么样类型的客户。

后来，管理的人多了，也教不过来，我就更加觉得这种方式不好用了。

逐渐地，我就从那种对什么人都教同一套的师父，不得已地升级了，直至成为“因材施教”的教练。我才发现，管理团队的本质就是在管理人。

那问题来了，面对不同的下属，要用什么策略，才能更有效呢？

我先把答案亮出来，这个工具就是“意愿技能矩阵”，关键就是结合对方的“意愿”和“能力”，对应合适的管理策略。

把这个矩阵分成横轴和纵轴：横轴是能力轴，纵轴是意愿轴，横轴和纵轴连接处为原点，形成一个象限，把这个象限从中间画个十字，那就把整个矩阵分成了四个区域。

那这四个区域，对应的就是四种不同类型的下属。现在，我们来看看，分别要用什么样的管理手段。

1.能力弱，意愿高

先看第一区域，典型的特点就是“能力弱，意愿高”。有两类人特别符合这种特点，那就是刚被提拔的干部、新入职的应届毕业生。要用的管理策略基本一致，就是师父型的教导和指引。

比如说，刚被提拔的干部。经常因为刚刚晋升，热情高涨，但工作内容一变化，要求的技能也变了，往往就会面临很多挑战。

我在职场多年，遇到过很多次这种情况。

就像我当年第一次被提升为经理，终于有了一个独立的小办公室。那个时候我意愿很高，想带着下属做个最优秀的销售部。但当我面对的销售员都是菜鸟销售员时，我偷着乐的心情很快就没有了。因为我对如何把菜鸟带出来，是完全无知的。

再比如说， 新入职的应届生。他们刚刚找到心仪的工作，充满想象，想大展身手，有很强的学习与做事的意愿，但就是啥都不会，连基本的工作、生存都还没摸着门道。

我刚刚进入IBM公司时就这样，意愿很高，但一心想的是做好手里的小活，千万别出错。很幸运，我那个时候遇到了贵人，教导我怎么工作，怎么安排职业规划。如果你的下属里有应届毕业生，你可以直接给他明确的指引和指令，或者安排一位资深的带教导师，帮助他们迅速成长。

2.能力强，意愿高

第二区域的这类人群，一定是我们特别喜欢的下属。我们要做的，是一边“激发”，一边“刺激”。你可能也会想，能力强、意愿高的下属，很完美了，还怎么进一步激发呢？

举个例子，比如说他刚完成了一个项目，受到公司表扬，正热情高涨呢，你就可以趁机抓住他这股劲儿，安排一些更有难度的项目，来进一步激发他的潜力。当然，你也要时不时看看他遇到了什么挫折，主动帮他解决难题。别让他高涨的意愿被挫折打倒，一下子降到意愿低的区域里。

如果有可能，我还建议，对于这类明星下属，你可以向你的上一级申请，让你的领导也多关注和关怀这类下属。

我以前做管理者的时候，直接汇报给我的人，多的时候二三十个。我每次做辅导的时候，都会关心一下他下面那几个高潜员工，并找机会聊一聊。我听亲测者反馈，很有效。

那“激发”的同时，还要“刺激”，这是为了避免有人得意过头。

明星员工自己也知道自己优秀，肯定难免有时太过自信，很容易在工作中判断错误，而导致更大的问题出现。这时候，我多半会刺激到他们的盲区，帮他们从自得自满的井中跳出来，找回清醒思考与主动学习的能力。

3.能力强，意愿低

第三区域的下属，能力强，但是意愿低。那要采取的手段，是激活。

比如说，有些人经验丰富、能力也强，但时间久了不愿意再“争取上进”。这时候，你就得强烈地表明自己的态度了。不能继续容忍和鼓励、姑息，说话时也要稍微夹枪带棒一点，告诉他：“哥们，你想要安稳，但照这样，可安稳不了多久。”这么说，就有可能重新激活对方的工作态度。

我还遇到过好几位企业家的客户，竟然也属于这一类。

这些企业家本身能力很强，但在公司久了，疲劳了，工作意愿就低了。就四处爬山、下海、出洋游学，在外面充充电赋赋能。时间久了，竟在山海、课堂之间流连忘返，把企业放在一边。直到出了大问题，才不得不回到企业力挽狂澜，但心思还在路上。

这时候，激活他们想起做企业的初心，就是教练要做的第一步。

4.能力弱，意愿低

我们来看最后一个区域，能力弱，意愿低的人群。你可能会想，这类人群是不是要开除啊？其实也未必，还是要看他的具体情况。

这个区域里有一类人，是“老油条”式的人。我建议，對这类人，先直接训导，提出明确的规定、部门纪律。如果他还不改，又非常影响工作，再直接劝退。

我之前在微软的时候，手下有两位待了十多年的中层，每天就等着期权分红，一直混着。我刚到微软的时候，他们很不服气，凭什么管他们？

第一次，我会和他们分别谈，“你负责的业务，现在是停滞状态，我给你三天准备时间，来告诉我是什么原因，你之后会怎么做？”等到三天以后还不作为，那好，这次我再给你一星期。一星期后，若再无改善方案，那我就给你两个选择，一个是你辞职，另外一个是我开除。

后来我辞了他俩，那时候我正处在渴求销售出现奇迹的时候，很多人劝我，“阵前换将，军中大忌”，但我那时哪儿是换将，我无将可换，我那是先断臂后寻医。

当然，之后我组成了一个非常优秀的团队，在那段时间内迸发出可以“共患难，共求胜”的优秀品质，领导公司业务迅速走向了正轨。

还是那句话，实现组织赋予你的目标是管理者的应有之义，当断不断，后患无穷。菩萨心肠与金刚手段，都要能用到位。

这个区域里还有一类人，就是曾经的明星员工。他们可能暂时遇到挫折，就赌气地落到这个区域待一阵子。

我遇到过不少这类“例外”，本来是很优秀的高管，出于各种因素被暂时“安置”在某个低阶闲职。如果你的企业有这样的下属，我希望你能在临时“安置”之外，重视这类特殊人群。

毕竟都是久经历练的好干部，对企业和企业的文化理念都已有深度的认同，是企业的宝贵财产，值得用点儿心思，重新激发、任用，而不是轻易地任由他们带着愤懑与委屈流失，甚至流失到友商战阵之中，那可就是加倍的损失了。

（摘自“得到”App）