浅析保险企业全面预算管理

蒋莉

对于保险企业而言，通过全面预算管理的构建既能够为战略发展目标的实现提供支持，又能够进一步优化企业资源的合理配置效果，有利于降低企业管理运营成本，提升其总体经济效益。但结合实际工作来看，保险企业在实施全面预算管理的过程中会面临许多问题，运营成效不显著。本文通过阐述保险企业实施全面预算管理的重要意义、运行的现状、存在的问题，对如何强化全面预算管理提出了改进措施和建议。

预算管理起源于20世纪20年代，经过产生、发展、成熟、完善四个阶段，从运营预算逐步蜕变成现代化、科学化的全面预算管理。全面预算管理已经成为现代企业管理中一种基本的管理方法，是企业以发展战略为导向，确定预算期间的经营目标，通过目标分解、上报、下达至企业各个预算单元，最终以价值形式反映企业的经营活动和财务活动的计划安排。

现代保险企业以企业价值管理为核心，将企业战略、经营计划、预算编制、过程执行和绩效管理有机结合，形成管理闭环，通过资源配置和预算管控等管理方法，实现以企业战略目标为基础的全面预算管理体系，以增强企业竞争力，在市场竞争中立足且获取更大的市场份额。

一、保险企业实施全面预算管理的意义

全面预算管理是一项复杂的、多维的系统工程，涉及保险企业全方位、全过程和全员的管理整合。随着市场竞争加剧、行业监管规范、客户服务需求升级及公司战略要求，全面预算管理对企业管理具有重要意义：

（一）规划未来，实现战略落地

保险企业全面预算管理，以企业战略为出发点和落脚点，将企业整体战略目标转化分解为具体的可执行实施的目标，将长期目标转化分解为短期目标，将企业战略具象化，具有可操作性。同时，构建各预算单元责权利对等的职责管理体系，实现企业战略落地。

（二）动态管理，规避经营风险

通过实施全面预算管理，实行动态监控，可以及时发现实际工作过程与企业目标的偏差，及时纠正偏差，调整管理方向，充分发挥预算管理的导向作用，提升企业管理水平。同时，面对市场的多重变化，及时调整经营策略，规避经营风险。

（三）优化资源配置，提高竞争能力

实施全面预算管理，提前对企业的战略目标所需要的资源成本进行合理规划，并对所需要的各项资源进行有效的调整及分配，有助于企业理清成本脉络，优化资源配置，提高资金使用效率。在企业实际运营管理时，主要包括销售费用的投入、承保政策的安排，后台运营费用的压降、人工成本的压缩、管理流程的优化来达到公司降本增效的目的，将资源向前端倾斜。通过全面预算，可以将公司有限的资源进行最有效的配置和使用，避免资源浪费。

（四）权责界定，完善业绩评价

通过预算的编制、分解、下达，明确机构、部门的权责，各预算单元明晰权责，有助于清晰获知企业经营过程管控中是在哪个环节、哪个机构或部门管理上的责任，提高保险企业管理水平，并完善企业业绩评价机制。通过预算与实际执行对比，评价机构、部门、产品线等维度的业绩，根据经营结果与预算的差异分析及业绩评价绩效兑现，促使机构部门改进经营策略和措施。

二、保险企业实施全面预算管理的现状

在充分吸取历史经验、行业经验和加强工作实践的基础上，保险企业全面预算管理已形成较完整的体系。一是建立了相关全面预算管理制度，按区域、产品编制年度经营预算，对各责任单位制定KPI预算指标；二是建立了预算监控分析机制，按月各项经营指标进行分析和预测，全面衡量和动态监控公司及各部门的经营绩效；三是建立了成本费用分类管控机制，建立完善费用资金管理“防火墙”制度，积极推进费用资源差异化配置；四是建立了与预算相匹配的考核政策，并通过考核政策促使全面预算发挥作用。

三、保险企业实施全面预算管理存在的问题

目前，一些保险企业，特别是保险企业下级机构，在开展全面预算管理工作时，受人员意识薄弱、专业水平不高、权责划分不明确及考核机制不完善的影响，实际执行效果并不理想，预算管理的作用得不到充分体现，预算管理失去意义。

（一）全员对全面预算管理认识不足

企业在执行日常的预算管理过程中，大多数员工对预算管理工作认识不够，日常对预算管理工作不积极，被动接受，导致工作效率和质量不高。全面预算管理工作由财务牵头，多数人员都认为全面预算管理具体工作属于财务部门职责范围，工作成效的好坏是财务的事，从而导致全面预算管理与企业战略目标脱节，预算编制侧重财务指标编制，预算管理体系对公司战略的支持作用不足。此外，保险企业预算单元在主体预算编制时存在博弈行为，预算编制存在偏差，资源配置不准确，预算管理无法发挥应有的作用，导致企业经营目标达成困难。

（二）预算编制缺乏合理性和准确性

实施全面预算管理的具体步骤之一是预算表编制，但在实际编制中，存在预算编制内容维度不完整、预算编制的方法不够科学合理的问题。一是目前多数保险企业，特别是下级分支机构在预算编制过程中没有进行全面的前景分析，从而导致对保险业务未来发展趋势的预测结果失真。如在预测业务增长时，预算单元基于自身利益得失，未能客观分析市场前景，以至于編制不符合实际的业务规模，导致企业错误地配置资源，增加经营风险。二是对于预算编制所设定的方案脱离公司业务实际，导致执行结果与预设方案偏差较大，达不到所期待的管理目标效果。管理者不考虑预算主体特殊因素，按一定标准设置预算目标，预算目标设置过高，落实到机构时，会因为无法达成目标而选择性放弃当年业绩，从而影响战略实施。三是目前在开展预算编制工作时，大部分保险企业所采取的方法比较单一，预算金额借鉴历史数据，并结合经验得出，数据支撑不足，容易造成预算与实际脱离，编制的预算无法执行，最终达不到指向作用。四是各层级和环节之间存在“高成本”博弈现象。预算管理的上报、质询、确定本身就是一个博弈过程，博弈双方均追求自身利益最大化。预算编制的依据不够充分，导致下级总会想方设法降低任务难度，主动性和潜能没能得到很好挖掘，双方博弈成本较高。

（三）预算管理执行监督不到位，考核机制不完善

首先，保险企业开展全面预算管理工作时，面临执行监督不力的问题。在开展全面预算管理工作时，往往都是预算指标的编制，在编制预算指标时填写各维度表单、数据。实际执行过程中，根据财会部门提供的月度报表数据与预算数进行比较分析，无法分析出执行偏差的真实原因，预算分析未能跳出静态数据表，企业经营问题被掩盖，从而找不到对企业发展带来不利的真正原因。同时，保险企业在日常经营管理中，财会部作为预算管理的牵头部门，预算管控的压力较大，有时会因业务发展不利进行预算调整，预算管理做不到刚性管控，执行形式化。其次，已有考核体系不健全，评价机制不完善，导致预算管理效果降低。一是过程考核指标单一，考核更加侧重于规模性指标，忽略效益性指标，容易导致被考核单位、被考核人选择性放弃。收入性指标完成即可获得奖金，而利润不达标甚至亏损则对绩效影响较小，这会导致被考核对象不关注企业效益，容易引起经营风险，如形成较高的应收保费、现金流不被关注等。二是如费用预算指标、应收保费率指标等预算指标超支后，未能有相应的管控举措，导致同样的错误还会再次发生，考核结果的应用性较差，预算绩效考核的真正作用不显著。

（四）缺乏系统架构与信息化支撑

加强保险企业全面预算管理工作需要一个集成平台，从而真正实现全方位、全流程的预算管理，实现闭环式系统化管理，提升效率，创造价值。

当前，大多数保险企业的全面预算管理体系缺乏集成系统框架和IT支持，企业预算编制大部分还是手工制表，预算数据源于各预算单元报送，容易导致数据偏差较大且工作效率不高。一是保险企业最大的成本是准备金，包括未到期责任准备金及未决赔款的测算，靠人工测算结果偏差大，影响资源配置。二是由于缺乏有效的信息手段支撑，在预算动态管理中，会出现滚动预测结果偏差，对于可能出现的问题不能及时发现，影响管理层判断及决策。三是因没有集成信息系统支撑，在日常监控中，会有信息缺失的现象，从而导致经营结果预测错误，如某个赔案计提了金额较大的未决赔款，但财会部门在做盈利预测时不能获取该信息，导致预测利润虚增，管理层会增加资源投入，最终执行失控。四是在预算分析和考核时，需要手工汇总电子表单数据，分析预算执行情况，并人工测算考核结果，出错的概率增加。

四、加强保险企业全面预算管理的对策

（一）提升企业员工综合素质水平，提高预算管理认知

全面预算管理覆盖企业所有经济事项，涉及所有业务流程，企业各级员工应对预算管理有相应的认知，各级员工能清楚地了解到，预算管理不仅仅是财务预算，还包括公司的业务预算和其他经营指标预算。首先，应加强全面预算管理重要作用的宣导，提高企业各级员工对全面预算管理工作的认知，充分了解预算编制工作质量为企业未来发展及实现战略目标起到的重要作用。其次，通过预算编制培训，提升全员预算编制水平，提高预算编制质量，发挥全面预算管理对企业战略的支撑作用，促进企业战略落地。

（二）优化全面预算管理编制工作

一是优化全面预算管理体系，保险企业应对全面预算编制工作按企业实际情况进行优化，坚持以业务为先导、以财务为协同，将全面预算管理嵌入公司经营管理的各个层次、环节，贯通预算、考核、薪酬，构建全方位、全过程、全覆盖、全员参与的预算管理体系，实现全面预算与企业战略、中长期发展规划紧密衔接；二是优化全面预算管理编制方案，明确界定各预算单位的责任和权利，明确公司的发展目标与管理目标，结合企业业务特征与当前所处的市场环境制定相应的全面预算管理方案；三是编制预算时结合企业战略目标，制定出短期和中、长期的经营规划。同时，结合以往数据，分析其有效性，为企业的预算编制筛选出有价值的数据，编制分解各经营指标预算值，并将预算指标拆分至各个事业部、渠道、各层级。

（三）强化全面预算的过程管控，构建科学合理的考核机制

加强预算过程管控，及时通过监控、分析等把握预算目标的序时进度并实施有效的过程考核，及时发现和纠正预算执行中存在的偏差与问题，为公司实现经营目标提供有效支撑。强调预算对经营管理的约束，保持预算目标的严肃性；强化预算执行结果考核评价，构建科学合理的考核机制，实现全面预算闭环管理。一是保险企业应明确界定各预算单元的责任和权利，优化预算作业流程，严格将预算执行结果与薪酬体系挂钩，保持考核过程客观性和公正性，确保各项预算指标过程受控。二是结合企业战略目标、发展规划设定考核指标，并确定合理的指标权重，设定好各考核指标在考核中的赋分值，指标权重不能过于倾向业务发展类指标，还应考虑企业效益类指标，做到规模与效益相辅相成；同时，设定提升企业重点工作完成效果的相關考核指标，强化预算管理过程管控，避免短视行为。严格落实奖惩制度，坚持按照考核办法兑现，对于业绩完成不佳的预算主体，不通融兑现业绩，不吃“大锅饭”，充分发挥预算的激励和约束作用，促使企业全面预算管理水平进一步提升。同时，全面预算管理辐射从管理层到基层员工，建立基层员工的激励制度，最大限度调动企业员工的积极性和创造性，最终形成战略、预算及绩效考核统一的评价体系。

（四）搭建完善的预算信息化平台

保险企业可借助信息技术手段，建立高效便捷的预算管理系统，融合业务预算、财务预算、费用预算等功能，预算管理系统应加强与财务、业务的关联性，提高预算编制结果的可行性。利用系统能够测算准备金，能够多维度分析预算执行情况，测算执行结果。同时，能够利用系统强化预算执行的动态监控及考核。通过业财数据整合并与预算系统对接，搭建一个功能较为统一全面的预算管理平台，增强预算管理工作的信息化程度，强化保险企业全面预算管理效能，提升企业内部控制能力。同时，借助信息化手段，通过信息集中和整合，企业管理者可以及时、准确和直观地掌握公司生产和经营活动，进行量化分析和科学决策。

结语：

经过多年的发展，保险企业实施全面预算管理已越发成熟完善。保险企业应利用好全面预算管理这个工具，以企业价值为核心，建立更加完善的管理体系，发挥预算管理的指挥棒作用，优化绩效评价考核机制，提升保险企业内部管理水平。保险企业全面预算管理能否更好地发挥指挥棒作用，直接关系到企业在快速发展过程中是否健康良性，因此，在面对目前全面预算管理工作中出现的问题，企业应该予以重视并积极寻求解决方案，通过全员全方位系统地参与，改善提升预算管理工作中的不足。要完善全面预算管理考核评价机制，并综合考虑经营管理中的风险问题，提升保险企业管理质量，从而保证保险企业高质量发展。随着保险企业深化改革，全面预算管理工作也要不断创新，从而更好地提高管理水平，促使企业稳步发展。

（作者单位：中国人民财产保险股份有限公司海南省分公司）