跨国长产业链信息化架构下的财务数字化转型

韩露

【摘要】大数据时代下，新一轮科技革命和产业变革加速演进，企业进行数字化转型并构建与其相配套的经营生态是必然趋势，其借力大数据来推动跨国企业财务数字化转型具有重要的现实意义。文章以S公司为例，分析了跨国企业信息化架构下助力财务数字化转型的机理，总结了我国大型跨国集团企业的实践经验与困惑，提出了在长产业链信息化架构下的财务数字化转型的路径思考及对策。

【关键词】跨国企业；信息化架构；财务数字化转型

【中图分类号】F275

一、引言

近年来，全球经济增长动能加快转换，数字经济蓬勃发展。2019年，我国的数字经济发展对GDP增长的贡献率为67.7%，数字经济已经成为国家经济的重要组成部分。基于此背景，大力发展数字经济，以数字技术作为经济的核心驱动，构建以数据信息为关键要素的数字经济，已经成为新时代发展高质量经济的必经之路。

全球化市场的竞争日趋激烈，大型国际性公司和集团企业的经营规模与范围逐渐扩大。财务部门作为企业的数据处理中心，往往是企业数字化转型的先行者，也是贯通企业全面数字化转型的中枢系统，财务部门借助数字技术建立国际财务共享服务平台，推动信息共享、内外互联、业财融合、管理决策，可以大大提高企业运营质量和效率，推动企业整体数字化转型进程。因而在新形势下，研究跨国企业财务数字化的建设情况，有针对性地提高企业财务数字化水平，是一项具有重要意义的课题。

二、S公司财务数字化转型现状与转型规划

（一）公司层面的数字化现状与转型规划

S公司主要经营货物进出口、家用纺织制成品制造、新材料技术研发等业务，业态发展的特点是贸工技结合，经营的特色是国际化运营，数字化架构与此对应，总体上可以分为三大板块：海外板块、本部贸易板块和实业板块。经过多年来的建设，已建成基本满足经营管理需求、具有自身特色的信息管理系统，覆盖大部分主营业务板块。

海外板块的信息化从最开始的与客户之间的EDI对接，到逐步建立起自己的ERP系统，将订单管理、财务管理、款式设计管理都囊括进来。在销售端，TOB业务与客户进行EDI对接；在供应链端，B公司促进了与S公司的数据对接，实现了订单、样品、工艺、设计文档等信息的实时互通，促进了数据共享。

在本部貿易板块，借助海外板块B公司信息化思路的启发，在集团的统一引领下，目前数字化转型已经覆盖了公共管理、研发设计、贸易管理、品牌业务等多方面，并形成了S公司自身的业务数据体系。公共管理部分目前已经应用了HR系统、泛微OA办公系统、每刻报销系统等；在研发设计部分应用了3D设计系统、样品管理系统、黑卡管理系统、花型设计管理系统等，沉淀了公司的技术研发数据；在贸易管理部分应用了ITS业务和财务系统，值得一提的是在ITS中借助平台公司的架构，以体现产业链真实利润为目的、以还原业务真实操作为本质，设计了覆盖平台公司、贸易公司、海外公司的关联交易结构，用信息化的手段实现清晰的交易结构。

在实业板块，由于S公司数字化走的是产业链自下而上的道路，所以实业板块信息化起步稍晚，已有的IE工时管理、吊挂系统和MES生产管理系统等存在数据孤立的情况，没有形成充分整合。

除了内部信息化的建设，S公司还将产业链和供应链的数字化赋能也作为重要发展方向，大力推进数字化供应链建设。SRM平台是一个链接产业链上下游，由供应商、物流商、仓库和贸易企业共享的公共服务平台，该平台集合了电子合同签约、生产节点监控、货物流转、发票流转、支付结算等功能，通过数字化的手段，打通内部信息系统与供应商的业务信息交互。自SRM系统上线以来，实现了准入、合同、物流、结算等过程的在线协同。通过应用该平台，整个供应链运营效率得以提升，试点部门和供应商切身感受到沟通成本降低、工作效率提高、数据透明度增加的成效。

（二）财务层面的数字化现状与转型规划

目前，S公司已全面实现财务纵向一体化，呈现以海外板块、本部贸易板块和实业三大板块为底座的“烟囱式”分布结构，完成了核心业财在线、运营管理和风控管理在线。S公司2021年在自有实业工厂推广并实施了用友U8系统，实现了财务管理的线上化，完成了实业板块信息化基础架构的搭建。同时以U8财务系统作为实业信息化的底座，将原来已有的生产管理系统集成进来，为后续扩展做好准备。但S公司财务横向一体化的系统布局还未健全，三大板块间的财务信息无法完成交互、业务数据与财务数据无法实时共享，S公司内部“数据孤岛”现象较为明显（见图1）。

S公司财务数字化转型规划是打造共享财务、业务财务与战略财务三位一体的组织架构，通过对全部经济业务进行系统梳理、全面解析及数字化改造来连接三大板块、横向打通数据源、提升S公司价值创造能力。通过财务共享中心的搭建及数据中台的健全，实现海外板块、本部贸易板块和实业板块间数据的流动与互通，增加产业链与供应链间的协作共赢，消除S公司“数据孤岛”现状，使S公司财务更加自动化；通过财务管理的数字化变革，将信息转化为财务分析的基石，使S公司业务与财务深度融合，实现全业务、全流程、全方位的数字描述和多层级的应用，大大促进了业务创新，为管理者决策提供了有效支撑，使S公司财务更加智能化。

三、S公司财务数字化转型实施路径

S公司数字化转型的总体实施路径，是始终保持小步快跑、有序推进、持续优化、反复迭代的节奏，沿着产业价值链自下而上不断完善，实现由内及外持续赋能。将财务数字化转型蓝图（见图2）具体分解到系统架构中，主要体现在加强每个板块信息化应用的深度，增加与产业链和供应链之间的协作共赢，打造数据的价值挖掘体系等方面。

（一）S公司各板块的数字化转型实施路径

海外板块以“立足国际化经营”为导向，一方面完善信息化的覆盖面，将B公司的成熟经验复制到N公司的贸易信息化体系建设上，同时在N公司的生产管理部分搭建覆盖生产和仓储环节的管理系统，推动N公司运营效率提升。另一方面，承接公司的非美业务拓展战略，在产品设计、样品管理、订单开发等方面提升协同效率，为海外办事处增强市场开拓能力提供信息化支撑。

本部贸易板块利用数字化手段辅助加强研发创新能力和订单执行管理能力，其中在研发设计部分计划建设研发项目管理系统，将新技术的研发环节和成果转化放到线上管理，并通过论坛功能打造开放的研发共创体系；随着业务量的不断增长，计划建设自有商城，持续扩充渠道、提升私域流量，同时搭建品牌业务的进销存ERP系统，增强供应链整体管理能力，帮助品牌业务实现突破发展。

实业板块以“生产设备自动化、生产过程数字化”为主要方向，从信息化管理向数字化管理转变，通过应用设备数据采集、现场流程管控、仓库管理等系统，推进设备联网、数据采集及软件系统的有机融合，增强数据可视化，降低运营管理成本，同时利用本部板块与实业板块的对接经验，为海外供应链建设做好信息化准备。

（二）S公司财务数字化转型实施路径

1.共享财务的数字化实施路径

S公司在共享财务方面同步开展了数字化建设。首先，S公司通过与外部供应商合作，引入图像自动识别技术，实现了结算账单等票证的数字化以及原始附件的影像化，并通过贸易平台和财务系统的配合实现了账单数据的交互与款项清算，实现前台应用灵活搭建、数据标准规范、业务公共模块共用、后台通用产品统一，完成以业务单据为驱动的财务管理单据、会计凭证和管理报表自动产生，有效减少了普通财务人员占用和业务操作出错的情形，实现凭证、单据、数据一体化智能管理，大大提升了结算效率。

除了账单、订单、服务信息的数字化，每笔订单或票据的流转过程也会被详细记录下来，通过配置“订单生命周期管理系统”，使S公司从出票到变更、签转、退票、换开或承运，每一笔相关的操作都会记录操作时间、操作人员与具体的操作内容，并按其操作结转至订单票面上。在后续的結算环节，经营决策者可通过追踪还原S公司订单的全生命周期明细，以及具体的审批单据和账务凭证、附件等，提高订单执行情况的透明度，加强订单关键节点的管理能力，进而在协议或运价适用等方面做出判断。

S公司还进一步推行与客户、供应商等全商业伙伴之间的数据连接与共享。往产业链上游方向，加强业务板块与实业板块之间的协同排产、进度共享，利用订单集成数据实现数字化穿透管理；往产业链下游方向，推进中美团队之间的全方位对接，在研发到订单的集成基础上，通过订单生命周期管理平台完成全面的数据整合，打造贯穿上下游的数字化驱动产业链，实现财务数据的共享性和穿透性。

2.财务管理的数字化实施路径

在财务管理方面，S公司的发展战略是从“有数据”到“数据化”再到“用数据”。在数字化规则建设方面，S公司在财务系统中嵌入了一套复杂的收入成本分摊规则，可自动将部门的收入成本分摊至主数据“组别”中，将财务人员从复杂繁琐的计算过程中解放出来。同时，S公司还将管理规则植入一体化系统建设，实现了“战略——预算——采购——合同——付款——绩效”多环节的流程贯通和财务管控。例如：预算审批后，采购系统会收到信息，进而生成采购需求，需求金额符合预算额度后，签订采购合同，等到货验收后，审核通过S公司即发起付款。该标准流程可触发标准的账务处理，大大提升了效率。

在BI分析方面，S公司重点关注库存、应收账款、成本、客户、效益等数据，分析内容逐步从基础的数据性分析过渡到更能为企业创造价值的预测性及决策性分析。传统的BI分析，基于财务报表数据源，可以反映S公司一段时间的经营成果或某个时点的财务状况，可让公司的管理者了解公司整体情况。S公司上线的BI分析，通过将报表逻辑植入信息系统，固定设置了几类S公司常用的经营分析报表模板，借助财务数字化自动取数，大大减轻了财务人员分析数据、整理数据、制表、制图等工作压力，提高了流程效率。同时，S公司还开放了相关部门领导获取实时BI的权限，可随时掌握市场走势，大大提升了决策支持效率。BI系统建设方面，结合数据评估体系的持续推进，先从贸易数据开始分析，充分挖掘数据价值，逐步形成通过数据质量跟踪来提升经营管理的良性循环。

最后，S公司财务管理的数字化转型在深入了解业务各个环节与流程的基础上，从财务后端向业务前端融合，更加关注业务系统的数据，并对每个部门每个人员进行精细化成本分摊及人均利润分析，深入挖掘收入或成本上升的因素，找出其变动背后的原因。从而使得S公司的财务分析人员数据来源更广，分析角度更为深刻，对S公司经营活动变化的观察、经营效果的评价及经营决策的引导也会更加精准。但以上所提到的分析仍然只是事后的分析，是基于已发生的事实取数分析，S公司的BI分析还积极进行了产业链分析，针对市场情况做出预测性判断，为公司经营管理提供了全面的决策支持，为公司创造了实实在在的价值。

四、S公司财务数字化转型的保障举措

（一）组织保障

为加快公司转型跨越发展，建立有效支撑未来发展的数字化体系，S公司由董事长直接分管财务数字化转型工作，并成立了数字化工作组、数据治理小组和流程优化小组，其中数字化工作组统筹公司整体数字化工作，制定整体战略、实施路线和总体预算，并具体协调和推进具体信息化工作，从而达到统一思想、统一标准、统一设计、统一管理的目的，推动S公司财务数字化转型工作整体推进。信息管理部在数字化工作组的指引下牵头执行数字化推进工作，主要职责为制订S公司数字化战略与建设规划，帮助公司整体战略顺利落地。

依托S公司财务数字化转型整体战略布局，将财务组织体系分为：共享财务、业务财务与战略财务三个层次。通过数字化转型，共享财务人员比重将逐渐降低，更多财务人员将转型于业务财务与战略财务，业务财务可以更专注于支持和服务业务的工作上，战略财务则更专注于财务分析及管理决策，协助企业战略顺利落地。

（二）意识保障

在数字化转型的过程中，首先要解决的问题，就是培养员工的数字化意识和思维。为了提高员工数字化意识，为下一步数字化工作提供依据和参考，同时也为了营造“比学赶帮超”的良好氛围，S公司建立了财务数字化评估体系，通过开展财务数字化能力评估，力求发现财务数字化工作中存在的问题，在评估过程中全面推动财务数字化意识提升、业务流程规范化、数据治理能力提升。

在评估工作中，评估小组依据数字化工作要素和运行机制，通过科学的组织手段，从多个方面进行有效的评估，评估工作进行了统筹规划：

一是要建立规范一致的标准，充分利用量化指标来评估能力，保证评估的准确性，最大限度避免人为因素可能导致的偏差，确保评估结果具有说服力和可比性；二是对数字化能力的各要素进行系统综合评估，避免以点带面，防止产生片面甚至错误的结论，各种各样条件下各类评估对象所反映出来的数据，能够相互衔接和共享通用；三是评估体系应结合公司的业务特点和实际发展情况，不能太理论化，一定要通俗易懂，最终目的为了提高业务流程中各环节数字化能力。评估的内容主要包括流程规范化、数字化组织、数字化规划、数字化覆盖范围、数据质量、科学决策等多个方面，同时为了确保评估的客观和公正，在持续的过程中要注意不断改进评估手段、创新评估方法、科学组织实施。每次评估结束后，除了评估结果和分析，还需要指出存在的问题及改进建议。

（三）制度保障

以往的信息化体系中，面对不同层面、不同业态、不同管理习惯的需求，信息化部门既是技术服务提供者、又是管理者和推动者，业务组织和信息化组织职能不清，建设内容主要由业务部门的需求驱动，难以保证信息化整体视角并推动跨部门的优化改进。应用“大平台+小前端”模式，对公司层面，增强通用性，管理层可应用标准模块，提高决策质量和效率；事业部层面，各部门可根据流程、订单等业务实际，灵活选择管理模块，实实在在提高效率，而不相互干扰，同时鼓励基层创新，提出需求并开发适应客户、产品的特色应用模块，满足个性化需求。

一是在技术规范方面，要针对公司主数据如客户、供应商、商品等，建立S公司数据交换接口规范，细化完善基础设置、网络建设、软件选型、信息安全、文档规范等技术规范，提高信息化工作的技术统一度。

二是在管理规范方面，要针对信息管理部门自身的工作，从基础设施建设、信息化项目管理、运维保障工作流程、信息化软硬件资产管理等角度出发，完善相关规范，提高信息化职能部门工作的规范度。

三是在建设规范方面，要从公司数字化工作的实际角度出发，逐步完善数字化工作立项、执行、业务与管理流程等方面的制度，有效保障数字化建设的成功。

（四）资源保障

从宏观态势来说，从国家到地方，各个层面都出台了有力的政策，按这个趋势，越往后支撑的力度越大。从公司所处的行业来说，上下游都在积极布局数字化转型；从公司本身来说，数字化转型也是贸工技金升级版的必经之路。政府提出，企业为主体，市场为导向，产学研相结合，公司在信息化数字化平台的建设中，可以探索“政产学研用”协同创新模式，建立与同行业或同地域企业的长期互动交流，取长补短，并借此机会探索建立外部专家库，让决策更科学准确。

五、S公司财务数字化转型应注意的事项

（一）在全球财务数字化和智能化发展的浪潮下，大数据、云计算等信息技术变革必然会对管理会计和财务会计产生诸多影响。节约成本不是做出决策的最重要目标，提升管理效率、加强财务管控才是目的。因此，既要防止S公司人员不适应数字化转型而产生业务不协调的现象，又要防止地区和文化差异产生信息传递失误。

（二）优化S公司财务数字化转型服务流程。财务共享中心并不一定与总部所在地一起，国际集团企业的战略定位确定之后，财务数据中台的流程标准化和规范化决定企业数字化转型的成功率大小。优化升级国际财务数字化转型服务流程是推动企业数字化转型发展的重要基础。集团企业由于规模大小不一，项目多而各异，因此需要人员互动和协调发展，合理配置资源。

（三）健全S公司财务数字化信息管理平台。财务数字化信息管理平台的运行直接决定了财务工作的效率和工作质量。既要借助信息化技术实现快速处理数据、分析数据的能力，又要借助数据技术实现良好的结构数据存储和数据处理能力。国外数字化信息管理平台比国内的数字化信息管理平台更需要规范的企业标准化体系和系统流程。此外，S公司财务数字化信息管理平台还需要根据境外当地业务特点适当增加平台的功能，无论语言、货币和级别，数据中台一定要建立健全信息网络安全系统，保护财务数据的安全，减少外部因素带来的威胁。

（四）健全S公司财务数字化人才成长培养机制。人力资本是企业一项重要的资产，是一项核心竞争力。企业的成功离不开人才的培养与建设，企业领导层要有开展数字化转型的决心，严格依照企业的实际经营情况，制定科学的人才预算及综合型会计人才的培养方案。企业必须重视人力投资和文化融合，建设财务数字化人员队伍，让现有员工数字化转型更上一个台阶，让财务人员赶上时代数字化发展的步伐。

（五）健全财务数字化组织架构转型。企业财务组织架构转型是数字化转型中一项重要的战略，企业财务组织架构分为三个层次：共享财务、业务财务与战略财务。在财务全新组织架构的定位下，财务人员可以充分發挥个人所长，利用自身的专业知识及业务能力更好地服务公司，并实现自我突破。业务财务作为最懂业务的财务专业人士，会更加专注于服务及支持业务，可以更好地促进业务发展。战略财务专注于监管和决策，其内涵在于经营管理决策以及财务与业务分析，通过对公司业务模型及财务模型的搭建及连通，战略财务可以随时监控公司经营管理数据，帮助管理层进行财务分析与决策。如果公司中只有共享财务，那么会计部门就只是一个核算中心；如果只有战略财务，没有业务财务的支持，战略财务也无法切实将管理决策落实到位。根据S公司的战略发展指引，共享财务与业务财务将会统一于数据共享；而基于大数据的业务财务和战略财务，也是未来S公司向财务数字化转型的前提条件。在财务功能性调整的基础上，财务组织架构将伴随着数字化企业的组织架构转型，可以更好地让企业适应数字经济时代下的组织需求。

六、结束语

财务是公司的数据中心，公司应借助财务数字化转型，建立数据中台。此外，通过共享财务对大量数据的集中整合，业务财务可以深度挖掘业务部门的经验管理情况，更好地服务与支持业务工作，战略财务可以为公司经营发展提供决策支持，协助公司战略顺利落地。

主要参考文献：

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责编：杨雪