组织模式的变与不变

吴捕快

对一家企业而言，组织架构改革固然重要，但改革过程中形成的制度更是重中之重，甚至要优先于战略，优先于用人

管仲（约公元前723年—公元前645年）生活的年代，周王室衰落，“总公司”对下面“分公司”管理失控，导致礼崩乐坏，各诸侯国战争不断、吞并不止，各国弑君现象也屡见不鲜。其中，齐国作为历史悠久的“分公司”，面对日趋恶劣的“经营环境”，为了提升竞争力，确保国家安全，管仲对齐国的组织架构进行了春秋时期第一次大刀阔斧的改革与重塑。

土地是春秋时期最重要的资产，管仲做了一个大胆创新，将土地与户籍捆绑在一起划分。然后寓兵于民，每家出一兵，再按照居住地编成武装组织。管仲对行政组织结构的改革也是极其超前的，创造了相国领导下的“五官制”，明确“公司股权”与行政权分开，中央必须集权。相国管仲作为“公司总经理”，只向齐桓公一人负责，负责制定和执行齐国国内和对外的重大方针政策，其他人不得干涉具体行政事务。相国管仲为方便开展各方面工作，选择有能力的人出任五大部门长官，分别是负责外交的大行、负责农业的大司田、负责国防的大司马、负责司法的大司理和负责监察的大谏，五官由相国管仲亲自领导，组成行政班子。这就是“制令传于相，事业程于官”（出自《管子·君臣上》）。

此次改革获得巨大成功，齐国重新焕发了活力，齐桓公打着“尊王攘夷”的旗号，成为春秋第一位霸主。但是孔子说过“管仲之器小哉”！孟子也对学生公孙丑将自己比作管仲而大为不满，原因就在于管仲功成名就之后，不能继续严于律己，而是奢而犯礼。

西汉扬雄认为，“大器犹规矩准绳”。管仲器量不够，规矩准绳的根基就浅，所以才会出现“管仲死，桓公薨，天下不复宗齐”。其实，用后人的观点来看，管仲的改革虽然成功，但是自身“器量不够”，没有形成规范的制度，“天下不复宗齐”。对一家企业而言，组织架构改革固然重要，但改革过程中形成的制度更是重中之重，甚至要优先于战略，优先于用人。

当前，随着新技术的加速迭代，企业越来越需要能敏捷响应的组织模式，而企业治理模式与组织结构必然随着外部环境和条件的发展变化不断动态演进和迭代。4月18日，富士康（鸿海科技）集团董事长刘扬伟表示，富士康已从当月启用了轮值CEO制度，对公司管理层进行全面改革，以培养接班人。刘扬伟接受采访时称，为了实现可持续发展，富士康必须有“接班计划”，轮换制度有助于培养未来的人才。他还透露，富士康已经从包括智能手机、个人电脑和电视在内的6项核心业务的领导人中，选择了一名高管来填补这一职位。这也是富士康应对市场变化，在公司治理模式、组织架构方面的主动求变，虽然目的只是为了选择接班人，但在具体运转过程中可能也会有其他收益。毕竟，较早采取并长期坚持CEO轮值制度的华为已经是成功的典范。

当然，华为的CEO轮值制度既不是一成不变的，也不是一蹴而就的。华为的组织架构演变路径，离不开两种制度，一个是华为的EMT制度，另外一个是轮值CEO制度。早期的华为基本上是一个人决策，任正非作为华为公司的创始人，身兼董事长和总裁。1998年，华为的外部发展不太顺利，任正非觉得这与他自己不太擅长跟外部机构打交道有关。他于是提议孙亚芳出任华为董事长，负责协调外部关系，自己则出任总裁，专攻内部管理。2004年，全球著名人力资源管理机构美世咨询，协助华为设计了高层决策的机制和流程，由董事长、总裁以及6位分管不同领域的副总裁组成一个决策机构，从制度上保证华为高层决策的流程化、科学化，构建群体决策机制。咨询公司当时建议任正非出任EMT主席，由于任正非不愿意，改为EMT成员轮值担任，于是形成了华为的EMT轮值主席制度，这也是华为独创的一个组织结构。2011年年初，华为的EMT轮值制度进一步变成了大家熟知的轮值CEO制度，并延续到现在。面对外界的限制与打压，华为到今天仍然能保持稳健发展，长期科学、稳定又能因时而变的公司治理和组织架构制度当居首功。

没有一成不变的组织架构，没有一蹴而就的完美制度，企業必须结合中国的制度环境和自身发展历史，在吸收、消化、创新的基础上，不断优化组织架构，完善“三会一层”治理结构，推动党的领导、企业治理结构、治理能力与现代企业制度协调融合，推动企业完善治理、科学决策、规范管理能力持续提升，积极探寻迈向世界一流企业的有效路径。