G集团资金智慧管理探析

王小雪 覃显斐 关范福 覃迪

摘 要：隨着数字经济的蓬勃发展，企业逐渐运用数字化技术构建新型资金管理体系，为资金安全存在盲区、资金管理信息缺乏交互、资金处理效率低、资金配置能力亟须提升等痛点问题提供了解决方案。文章立足G集团实际情况，以数字化技术和财务管理融合为抓手，探索精细化管理、科学化决策和有效风险防控相平衡的智慧管理框架与路径，满足G集团对资金风险管控和优化资金配置的新要求，为大型企业实施财务资金智慧管理和财务数字化转型提供借鉴。

关键词：数字化转型；财务管理；智慧财务；资金管理

中图分类号：F253.7文献标识码：A文章编号：1005-6432（2024）12-0067-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2024.12.017

1 研究背景

“智慧财务”是以先进的IT技术为支撑，运用大数据、云计算等手段，在财务管理领域形成的一种智能化运营模式，其诞生体现了财务管理营运的重点由“共享”向“智能”发展。在过去几年中，伴随着大数据、物联网、区块链、云计算等前沿技术的广泛应用，财务管理运营有了新的发展空间。与“财务共享”模式相比，“智慧财务”模式的转变更加注重从局部功能到整体流程的发展，从单纯的核算转向全面的管理，以及从财务信息的集中化到财务信息多元化。

G集团有限公司（以下简称“G集团”）主要经营范围为交通建设与运营，拥有子公司众多、业务活动复杂的特点，是典型的大型集团企业。随着数字化时代的进一步发展，集团数字化资金管理迎来了新思路。集团希望以智慧财务模式为切入点，以集团数据中台为支撑，构建资金智慧管理体系。以下对G集团资金智慧管理实践案例展开研究。

2 文献综述

从数字化经济发展的角度出发，高雷（2018）视共享财务向智慧财务的过渡为一个自然进程，他认为共享财务构建了智慧财务的基本框架，而向智慧财务的转变意味着建立一个高度自动化的财务与业务融合系统，并形成一个多元化的价值创造机制［1］。另一方面，孟乾坤（2018）将智慧财务视为数字经济发展到一定阶段的必然结果，强调其核心在于资本运作过程。智慧财务通过将业务流程与价值创造相结合，能够更准确地预测各项业务活动的成果，从而促进业务流程在价值创造中的效率［2］。

从企业应用角度出发，林东、孙芸等人（2022）认为，资金智慧管理可以帮助企业更加高效地运用资金并更好地应对风险和不确定性［3］。在数字化背景下，李飒、王雪艳等人（2021）认为，企业需要通过创新性手段和工具来提升资金智慧管理的效果，包括数据分析、人工智能等相关技术和方法［4］。田华、张晓丽、张云海等人（2020）认为资金智慧管理价值创造体系的路径主要包括搭建数据分析平台、重点领域与拓展价值管理以及建立预警管理体系［5］。李兴财（2020）强调，资金智慧管理需要实现信息化、数字化和智能化的协同发展，以实现更高效、更精准、更人性化的资金管理和应用［6］。

综上所述，企业在构建资金智慧管理体系实践过程中应注重理论研究与实践应用的结合，以实现企业价值创造，从而促进企业数字化转型和资金管理的不断推进和优化。

3 G集团以往财务资金管理分析

资金管理是企业财务管理体系的重要组成部分，G集团智慧资金管理通过预测并管理资金活动提升企业财务管理效率，从而实现企业价值创造。因此，要更好了解G集团智慧资金管理建设，就必须深入了解集团以往的资金管理体系，分析集团以往资金运营中存在的问题，探索集团智慧资金管理重点，进一步总结企业资金管理的痛点问题，为集团智慧资金管理框架设计、方法及路径提供支持。

3.1 集团以往财务资金管理体系

企业的稳定发展离不开财务管理体系的有序运营［7］，“十三五”期间，G集团在财务共享中心初步建设中取得了一定成就，积累了一定的资金管理信息化经验。

从管理框架上来看，G集团以往的财务资金管理体系以“管理控制”为重心，依靠“前台+后台”的传统财务共享中心技术架构，以日常财务核算信息化、减少人工参与为目标，实现企业财务信息内部共享。

从管理机制上来看，G集团以往财务共享中心的核心职能依然集中在核算方面，除负责日常财务处理的财务系统模块之外，根据资金管理需要还划分为业务系统管理、合同系统管理、审计系统管理模块等，不同的模块之间系统独立运行极少交互，业务信息系统管理、信息交互等依赖人工进行。

3.2 集团以往资金管理中存在的主要问题

G集团的企业属性和行业特点导致了其重资产及高负债率的财务特征。该集团承担着较高的短期债务负担，面临着到期偿还债务的压力，并持续处于因筹资活动引发的流动性风险中。

关于G集团资金管理的问题，可以概括为以下四点：第一，资金安全监控不足。由于集团成本高、业务涉及众多子公司，难以实时了解集团的资金状况，存在资金安全隐患；第二，缺乏资金管理的信息交互。集团的资金相对分散，存在存款和票据多样性，导致资金使用效率低下；第三，资金处理效率不高。由于需要与众多银行交易，缺乏统一的收付款和票据处理渠道，使得日常交易处理效率受影响；第四，资金配置能力有待加强。作为一个跨区域、跨行业的大型集团，G集团的财务管理体系复杂，资金调配存在局限，需要优化资金的集中管理和下属单位的资金调配，以提高资金使用的精准度和效率。

4 G集团资金智慧管理探索

4.1 集团资金智慧管理实施机制及框架

4.1.1 资金智慧管理实施机制

“智慧财务”在财务工作信息化转型的基础之上，运用人工智能将复杂财务工作化繁为简，对财务信息进行智能化配置、决策，其通过匹配业务活动及价值创造，使得业务流程创造的价值能够被更准确地预测并流入组织内部。

“智慧财务”理念运用于资金管理之中，便是财务资金智慧管理。而G集团亟待解决的资金信息实时交互、资金利用效率不高等问题正是“智慧财务”所聚焦的重点。针对重点问题，G集团提出的实施方案从机制上分为三个方面：基础数据物联化、数据传输急速化以及数据处理智能化，应用于G集团资金管理场景中，提供了包括打通业财隔阂、统一数据端口以及财务信息智慧配置的突破口，为广西交投数字化转型战略提供保障。

4.1.2 集团资金智慧管理实施框架

G集团“资金智慧管理”立足于集团数字化转型战略，以进一步优化集团资金管理，防范资金风险，保障资金运行安全，加强资金管理力度，提高资金使用效率为目标，以业财融合、业务数据标准化、资金智慧配置为机制保障，以构建资金结算中心、资金管理系统为实施路径，最终实现对于业务活动结果的准确预测与价值创造。

4.2 集团财务资金智慧管理实践路径

G集团业务板块众多、涉及领域广，各下属单位业务开展涵盖多个地域，加之外部市场环境的变化和数字技术的发展，集团对财务资金管理有了新要求。G集团从战略高度出发，以实现资金智能集中管控与智能配置为导向，努力构建集团级财务资金智慧管理系统、资金池结算中心，以满足集团财务资金管理的需求。

4.2.1 构建财务资金智慧管理系统

集团的财务资金智慧管理系统通过有效的数据管理激发了集团积累的数据资源，充分发挥计算能力以显著提高财务分析的效率，为管理层的决策制定和业务执行提供了坚实的支持。

集团的智能财务资金管理系统通过前端、中端、后端三维策略对资金管理架构进行了全面优化，以适应当下的管理需求。在前端，系统支持业务运作中的资金交易和投融资活动，向各个单位提供基本账户管理、投融资计划选择、风险侦测及管理策略。中端方面，系统以集团的战略为基础，运用数字技术进行资金流的预测和资源配置，旨在提升资金利用效率并加强风险管理，减少涉及流动性、利率、操作以及投融资等风险。在后端，利用银行与企业的联接以及智能化技术，系统提供了一系列服务包括收付结算、直接票据处理、资金归集和集合对账，同时处理并产出财务核算凭证及运营数据报告。

4.2.2 构建资金池结算中心

G集团资金池结算中心通过全面提升全集团资金集中度，着眼于集团资金处理效率低、配置能力不足等痛点问题，实现资金流动性均衡，助力集团资金风险有效防控。结算中心通过综合多个银行账户进行资金的有效整合与即时的内部账户核酸，确保能精确地映射每个公司的业务经营状况，从而使集团能够即时掌握各子公司的资金运用情况。此外，该系统能够自动整合资金交易数据及关键信息，生成直观的报告，从而为管理层在资金调配方面提供有力的数据支持。通过这种资金集中管理及智能调配方式，旨在实现资金利用的最大化与风险控制的均衡。

结算中心内的资金池由两部分组成：虚构的池和实际的池，这两部分利用先进的数字技术促进与用户的交互，增加资金调度和分配的精确度和时效性，促进资金的智能化集中管理和调配。此外，该资金池能够在不同的业务部门间进行资金的横向流动，根据具体的业务活动产生的财务信息，按照预计的收款时间设定资金的收款排程，同时依据业务特点和合同中的支付条件设定支出排程。通过对业务活动、时间节点、金额大小及款项性质的多角度分析，将资金收支安排绘制成每日的资金流动曲线，以此来制订日常的现金流预算和资金调拨计划。集团资金池还支持在不同运营实体间的纵向资金调拨，根据实际业务需求灵活调整资金分配，以优化资金利用效率。

结算中心可视化管理模块，以资金池智慧配置模块实现现金流预算按日排程为例，该系统的后端利用合同管理模块汇总所有合同的收付款日期，以此制定资金首付款的时间表。通过对业务类型、时间节点、金额大小及款项属性等因素的综合分析，进行多角度的数据匹配，基于这些综合数据，系统能够编制出每日的现金流预算等相關报告，并借助于FineBI等数据可视化工具，生成最终的图形化展示报告。

4.3 集团资金智慧管理实践效果分析

4.3.1 集团资金智慧管理效果分析

G集团引进“智慧财务”先进理念，立足集团实际资金管理痛点，通过逐步构建资金池结算中心、智慧资金管理系统等重要模块，在财务资金智慧管理实践中取得了一定的建设成果。

财务资金智慧管理系统深度整合了数据治理、机器学习与人工智能技术，为集团在资金管理、投资融资策略和财务资金风险防控等核心业务领域提供数字化赋能。该系统覆盖了从资金募集到有效配置的整个管理周期，进而促进企业的智能化改革与提升，确保业务活动的顺利进行及其长期的可持续发展。

资金池智慧配置模块彻底提高了集团资金的集中管理水平，有效解决了资金管理灵活性不足、处理效率低下和集中度不够等关键问题，从而促进了资金流动性的平衡。首先，该模块通过与多家银行账户的紧密协作，采用科学方法集中资金并进行实时的账务核算，这样不仅能够精确地揭示每家公司的经营状况，还能使集团随时掌握各子公司的资金运用情况。同时，系统能自动整理和汇总资金交易数据及相关信息，进而生成直观的可视化报表，为管理层制定资金策略提供了坚实的数据基础，实现了资金利用的高效率和风险管理的均衡。其次，借助预算流程和数字化技术，资金池能够在循环中不断优化集团资金的配置。最后，通过每日预测资金的流入、流出和余额，可视化模块能够动态追踪资金的状态和趋势，实时监控资金排程的执行，科学规划融资和内部运作，降低融资的频次和规模，通过平滑资金流动曲线，不仅提升了资金利用效率，还增强了资金管理的整体协调性。

4.3.2 集团财务资金智慧管理资金运营状况分析

周转率与周转期数是对企业财务资金运营能力评估的重要指标，用以衡量公司对经济要素生产过程的有效管理。以下通过对G集团2019—2021年之间营运资金周转率及其影响因素进行分析，从而了解资金智慧管理实践下集团财务资金运营现状及资金智慧管理实践取得的效果。其中，集团营运资金周转率的计算公式如下：

营运资金周转率=主营业务收入/［（期初营运资金+期末营运资金）/2］。其中：营运资金=流动资产-流动负债。

由此，结合G集团三年的报表披露数据，可以将结果总结为以下表格，如表1所示。

由表1可知，在集团智慧资金管理的实践中，G集团合并报表所披露数据显示：集团营运资金周转率由2019年的2.71逐步提升至了2022年的4.34。2021年企业营运资金的利用效率较之前的两年有了显著的提升。

从导致G集团三年间营运资金周转率逐年上涨的原因来分析，具体主要包括主营收入的变动、企业存货、应收账款等在流动资产中占比大幅增加、企业辅助活动价值创造等等。第一，从表1中可以发现G集团主营业务收入并非稳定的逐年大幅增长，除2021年较2020年的增长之外，甚至在2019—2020年间出现了小幅度的下降，这说明2019-2021年集团营运资金周转率的逐年增长不完全是因为主营业务收入的增长造成的。第二，根据对集团2019-2021年间货币资金、应收账款、应收票据及存货的本期发生额进行比较，如表2所示。其中货币资金及存货在流动资产中占比较高，其2019—2021年间的变化规律亦与期间集团营运资金周转率增加没有明显的线性相关。

由此说明，G集团的企业辅助活动产生的价值很有可能提高了集团的营运资金的运作效率，而集团智慧资金管理本质上是企业价值活动中的企业基础设施，进一步说明G集团智慧资金管理建设很有可能在集团资金管控方面取得了初步成效。

5 结论与展望

在数字经济的大潮中，企业需要抓住机遇，通过采用“智能财务”来促进自身的发展。G集团通过实施“资金智慧管理”战略，成功建立了一套数字化的资金管理框架，从而在资金控制的广度、深度及其覆盖范围上实现了全方位的提升。同时，物联网、人工智能等前沿技术的应用，加速了企业财务与业务的深度整合、数据的深层链接和资金信息的高效共享，为G集团加强财务数据的管理，巩固财务系统的基础，增强财务管理的能力提供了强大助力。

参考文献：

［1］高雷.从共享财务向智慧财务演进的实践思考［J］.会计师，2018（19）：14-15.

［2］孟乾坤，裴潇.智慧财务管理：本质、形式及实施路径［J］.财会月刊，2018 （3）：59-64.

［3］林东，孙芸，陆莹，等.数字化转型背景下企业集团的资金风险管理体系构建——基于P集团资金管理的案例研究［J］.中国管理会计，2022（4）：108-116.

［4］李颯，王雪艳.企业资金管理数字化进阶［J］.中国外汇，2021，417/418（合刊1）：55-57.

［5］田华，张晓丽，张云海.泛在电力物联网背景下的智慧管理价值创造体系构建［J］.财经界（学术刊），2020（8）：103.

［6］李兴财.创新企业集团资金数字化管理模式［J］.青海金融，2020（10）：61-64.

［7］蔡亚宽.纳税筹划在企业财务管理中的重要性及实施策略［J］.中国产经，2023（6）：120-122.