业财融合背景下国有企业财务管理转型研究

朱海异

[摘 要]进入社会发展新时期，国有企业面临更加复杂的发展环境，传统的财务管理模式已经不符合国有企業发展新要求。因此，要积极推动国有企业财务管理转型，强化业财融合，创新财务管理模式，加大财务监管力度，有效规避企业风险，保障国有企业决策的科学性与合理性，强化国有企业业务与财务部门的协调性，提升财务人员综合素质，为国有企业的长远发展创造良好条件。基于此，文章分析了业财融合背景下国有企业财务管理的转型策略，旨在提高国有企业财务管理水平，为国有企业的可持续发展奠定良好基础。

[关键词]业财融合；国有企业；财务管理；转型研究

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1674-1722（2024）08-0031-03

在市场经济发展背景下，国有企业面临的竞争形势日益严峻，为了增强市场竞争能力，国有企业要结合市场发展需求，强化内部改革，尤其要结合业财融合需求，积极推动财务管理转型，提高财务数据的利用价值，实现财务管理和业务工作的有效融合，促进经营管理目标的实现。

一、业财融合背景下国有企业财务管理转型的目标及内容

业财融合就是实现业务与财务的有效融合，形成业务与财务一体化模式。这是推动财务管理转型的重要基础与前提。

在业财融合背景下，可以把财务管理融入业务全过程，为业务活动提供专业化的财务咨询和指导，保障业务活动的有序化、高效化，强化业务部门与财务部门的联动效应。在业财融合背景下实现国有企业财务转型，可以增加企业运营综合效益，增强彼此之间的关联性，优化财务管理流程，提高资金利用率，控制经营风险，获得更加全面准确的业务信息，优化资源配置[ 1 ]。

此外，还可以提高企业财务管理质量，强化服务价值作用，确保业务能够获得精准的财务数据，强化信息共享，保障业务活动的顺利开展；提高财务管理水平，强化信息收集能力，实现市场信息与财务信息的有效融合，保障决策的科学性；强化风险防范能力，加大企业生产经营监督控制力度，确保各部门之间协同合作，积极应对各类风险，强化风险控制。

在业财融合背景下推动财务管理转型，需要综合考量组织结构的合理性、流程制度的完善性、数据信息的规范性、系统支撑功能的发挥等，强化高素质人才队伍建设，强化内部控制，优化制度体系，明确财务核算流程，完善工作流程；要强化数据分析，形成多维度成本管理机制，优化应用信息技术，形成完善的财务管理信息系统，真正实现业财融合。

二、业财融合背景下国有企业财务管理转型存在的问题

（一）目标差异问题

国有企业不同部门的工作内容不同，其关注的目标也存在很大差异性。财务部门各项工作的开展需要以控制经营风险为基础，但是业务部门对风险控制不够重视。财务部门与业务部门之间的目标、关注点存在很多差异性，对业财融合工作的意见不同，严重降低了业财融合落实效果。尤其是业务部门对财务人员的工作不配合，不能向财务部门提供完整、真实的业务数据，导致经营战略决策失误，不利于国有企业健康发展[ 2 ]。

（二）重视程度不足

部分国有企业过于重视经济增长，认识不到业财融合的重要性，很多的国有企业管理层认为财务人员只需要负责日常基础财务管理工作，如成本控制、财务报销、报表编制等，认识不到管理会计的重要性，致使财务管理人员不能充分了解业务经营方面的知识内容。

部分国有企业管理层的财务思维较为落后，对业财融合理念认识不足，难以对管理会计进行有效指导，严重限制了财务管理转型工作的有序开展。再加上财务人员缺乏业财融合意识，难以认识到业财融合的必要性和重要性，不能主动学习相关方面的知识，非常不利于财务管理转型工作的有序开展[ 3 ]。

（三）缺乏专业人才

当前，部分财务管理人员的综合素质较差，国有企业在业财融合方面的管理人才较为匮乏，致使业财融合理念不能在日常工作中得到有效落实和执行，难以实现财务部门与业务部门的相互配合和协作。

此外，财务人员专业素养不足，难以对财务风险进行有效规避，再加上大部分财务人员每天忙于各种基础性财务处理工作，缺乏参与管理会计的时间和精力，无法了解业务部门的基本情况，严重限制了财务管理的成功转型。

（四）缺乏信息化平台

信息时代，越来越多的信息化技术在各个领域得到了广泛应用。国有企业在财务管理工作中，逐渐引进了会计电算化等模式，形成了财务管理信息系统。

但是，部分国有企业的信息化技术装备较为落后，软件系统较为陈旧，以及对专业核算软件的应用不规范等问题，严重降低了财务管理转型效果[ 4 ]。

（五）业财数据统一性不足

随着科学技术的发展，越来越多的国有企业引入了ERP系统，但是在实际应用中还存在一定的缺陷或问题，如功能不完善，不利于业财融合系统的有效整合，加大了系统操作难度，在一定程度上限制了系统的推广应用。部分国有企业对大数据技术的应用不到位，降低了信息传递速度，导致财务数据、业务数据的失误或瞒报问题，不利于财务会计的精准核算。财务人员责任划分不明确，系统管理权限不规范，难以保障业务数据和财务数据的统一性，严重降低了财务部门的配合度。再加上各个部门之间的沟通不足，很大程度上降低了财务管理效率。

（六）管理制度不完善

完善的财务管理制度是落实业财融合、实现财务转型的重要基础和保障。但是当前，在国有企业财务管理工作中，缺乏完善的财务管理制度，现有的管理制度与实际业务需求不相符，严重降低了制度的约束、指导功能[ 5 ]。此外，财务监督管理制度不完善，缺乏合理的责任追究制度，难以保障财务管理的顺利转型。

三、业财融合背景下国有企业财务管理的转型策略

（一）强化专业人才培养

高层领导人员要发挥榜样作用，要对其他员工进行有效引导，确保全体员工积极参与财务管理转型发展。此外，要优化调整财务管控体系，进而提出针对性的财务管理转型方案。同时，领导层要充分认识到财务人员的重要性，加大财务管理专业培训力度，定期组织开展培训教育活动，提升财务人员的综合素养，使其从基础性的财务处理工作中解放出来，把更多的精力和时间投入到企业决策、内控管理中[ 6 ]。

在财务管理培训中，要提升财务人员的专业知识能力，强化其数据分析能力，提高协作能力，使其详细了解相关法律法规、规章制度，熟练应用信息化技术，为业财融合的发展、财务管理转型顺利进行提供强大的技术支持。要创造良好条件，积极引进外部专业高素质管理人才，形成综合素质较强的管理团队。此外，还需要完善奖惩制度，形成公平公正的竞争机制和良好的内部竞争模式，激发员工的工作积极性。

（二）完善管理制度

完善财务预算分析制度，结合业财融合实际需求，对现有管理制度进行持续性改进，强化预算控制效果，保障财务工作的有序开展，有效防控财务风险[ 7 ]。要优化资金管控制度，规范大额资金使用流程，提高资金利用率，减少资金浪费。还需要规范投资资本市场问题，积极落实相关的配套机制，淘汰风险较高的投资项目，有效把控资金安全。

要完善信息安全防控机制，保障信息安全，防止系统被攻击、信息被泄露或盗取等问题。还需要完善财务管理安全方案，开展多元化的培训活动，保障财务信息系统的高效运行。要完善内部控制制度，结合内部实际情况，进行持续性优化，为内部控制活动提供科学指导。

（三）强化信息化系统建设

信息时代，需要结合业务融合的实际需求，构建更加完善的财务管理信息化系统，全面整合企业财务、业务资源，为财务管理转型目标的实现提供动力支持，为企业高效运营发展创造良好条件[ 8 ]。利用这种方式，可以有效提高财务管理效率，增强国有企业的竞争力，强化企业的风险防控能力。

在信息化技术的应用背景下，要对大数据技术、计算机技术等进行联合应用，建立信息化交流平台，实现财务、业务数据的综合性测算，科学评估业务风险，为业财风险的有效防控提供数据支撑，保障财务管理转型发展。通过信息化系统的建设，可以为数据传输提供通道，强化各部门之间的信息共享，如采购、人力资源、财务、成本等信息共享，确保共享数据平台的有效应用，提高各类数据利用率，为国有企业决策提供依据。此外，要对业财融合数据进行优化整合，保证数据信息口径标准、专业化术语的统一性与规范性，实现不同部门信息的互通共享。尤其要联合应用大数据技术、云计算技术、智慧财务技术、人工智能技术等，深度挖掘各类信息数据的内部价值，为国有企业的经营决策提供依据。

（四）完善业财融合管理体系

业财融合工作的开展，能够实现不同成本的有效追溯，通过构建数据库，做好成本预算分析和预估工作，确保各部门之间有效沟通，编制科学合理的预算目标[ 9 ]。财务人员要详细了解业务类型、特点，选择合适的预算编制方法，其中涉及零基预算、弹性预算、定额预算等。要加强业务部门与审核部门的互动交流，完善滚动预算管理方案，优化财务资源配置，实现企业经济效益的最大化。

优化业财融合人员绩效管理体系，实现人员绩效的全员化、动态化管理。在对业务人员开展绩效考核的过程中，要融入业财融合考核指标，通过量化指标和定性指标的联合应用，优化绩效管理体系。同时，要考核业财融合的广度、深度，做好全过程监督工作，强化两个部门之间的相互协作，实现业财管理目标的统一。

（五）优化业财融合组织结构

在业财融合背景下，要制定业财融合发展规划，深化融合效果，保障业财融合发展规划的规范性落实，推动业务与财务的协同推进，加速财务管理转型[ 1 0 ]。

此外，要加大宣传力度，对全体员工进行积极引导，细化业财融合工作，将其与财务管理制度、组织架构建设等工作充分融合，增强业务人员对业财融合的认识，强化价值创造。要优化组织结构，由财务人员、业务人员组建业财融合部門，明确各个岗位的具体工作责任和内容，制定可行性强的绩效管理体系，强化整体工作质量的提升。财务人员要严格审核业务单据，端正工作态度，协同业务人员解决财务问题，充分发挥财务部门的优势，简化业务流程，实现业财管理的快捷化和高效化。

四、结语

进入新时期，国有企业面临更加严峻的内外部形势，需要积极推动业财融合，保障财务管理转型的快速实施，进一步提高财务管理水平，优化业务与财务资源配置。同时，要建立健全财务管理制度，提高财务人员的综合素质，构建业财融合信息化沟通平台，强化信息共享，保障国有企业综合利益的提升，增强市场竞争力。

参考文献：

[1]徐军.业财融合背景下企业财务管理转型研究[J].中国总会计师，2024（01）：93-95.

[2]罗莉.业财融合背景下企业财务管理转型策略[J].中国中小企业，2024（01）：123-125.

[3]包文慧.基于业财融合背景下国有企业财务管理转型研究[J].市场周刊，2024（02）：110-113.

[4]彭益芳.“业财融合”背景下国有企业财务人员的转型[J].纳税，2023（30）：85-87.

[5]康春样.业财融合背景下国有企业财务转型问题探究[J].财会学习，2023（29）：56-58.

[6]宋金敏.业财融合背景下企业财务管理转型研究[J].中国农业会计，2023（18）：81-83.

[7]刘睿.业财融合背景下的国有企业财务转型策略[J].财讯，2023（17）：77-79.

[8]张静.业财融合视角下国有企业财务管理转型的思考[J].商场现代化，2023（17）：180-182.

[9]陈维.业财融合背景下国有企业财务人员如何转型[J].中国商界，2023（08）：192-193.

[10]张维伟.业财融合背景下企业财务管理转型发展研究[J].财会学习，2023（22）：20-22.