聚焦痛点难点建立全面而长效的成本管控制度体系

田学达

随着ZL公司的快速发展以及业务的快速增长，成本费用管控能力和成本管控体系的建立成为公司高质量发展的重要影响因素。本文主要分析ZL公司成本管控存在的问题，以及从公司业务发展的实际需求提出相应的管理对策建议，助力企业的高质高效发展。

成本管控研究背景

ZL有限责任公司（以下简称ZL公司）是从事上游非常规天然气勘探、开发、生产和销售的专业公司。随着ZL公司业务规模的扩张以及投资力度的不断加大，成本费用管控能力成为其高质量发展的重要影响因素。针对公司成本管控过程中存在的问题和管理需求，需要对标行业内先进的管理模式，系统谋划一套适合ZL公司发展特色的成本管控体系，为公司的高质量发展打好成本管控基础。

成本管控中存在的问题

在新形势下，随着市场经济的发展变化以及竞争形势的加剧，成本管控能力提升与成本管控体系的构建成为公司管理能力提升的重要一环。随着ZL公司的快速发展以及业务的增长，其在成本管理方面的很多短板与不足凸显出来，现有的成本管理手段难以满足公司业务快速发展的需求。目前，ZL公司成本管控方式较为单一，出现具体问题解决具体问题，未形成一套行之有效的成本管控体系来实现系统性、全周期性的体系管理。ZL公司成本管控存在的主要问题体现在制度体系、指标体系、穿透管控与跟踪应用等方面。

一是成本管控制度体系不健全，缺乏权责清晰、分工合理与运转高效的制度保障与体系机制，导致在成本管控过程中各成本责任单元各自为战，只聚焦于各个点的成本费用管理的简单压降，缺乏统一联动的系统性、结构性的成本管理机制。

二是未形成一套行之有效的从设计源头、过程执行到事后评价的全过程控制、全要素管理的成本管控指标体系。ZL公司目前已有的成本管控指标各自相对独立，缺乏管控指标之间的联系统一性，在管控方向上存在矛盾对立点，导致部分成本分析数据准确性差、标准不统一。

三是缺乏从总部到作业区的纵向成本管理体系机制，成本管控穿透性差，无法实现对最小成本单元的有效穿透和管控，导致管控力度层层衰减。部分指标的穿透分解管理不到位，责任主体不明确，导致部分成本管控仅停留在核算数据与预算数据的对比分析上。成本管控指标的考核引领作用弱化，未有效建立成本管控契约化和及时监控机制，缺乏管理的长效机制。

四是成本管控的信息化手段利用不足，部分指标数据未自动取自业务最前端，部分数据存在人为修改情况，管控数据的自动化与可视化程度低。缺少利用数字化手段进行行业的横向对比分析和公司内部的纵向闭环管理，一体化的过程管控和自动跟踪反馈预警能力不足。

成本管控体系对策研究

成本管控对公司高质量发展和防范化解生产经营风险具有重要意义，ZL公司需要坚持底线思维、强化责任意识，注重从制度体系、指标体系、穿透管控与跟踪应用等方面协同发力，逐步建立并完善成本管控体系。

健全成本管控制度体系 制定成本管控管理制度，将成本管理工作制度化、流程化与系统化，优化充实公司管理体系架构，为开展成本管控工作提供切实可靠的制度依据。以公司管理制度为根本，各业务板块协同发力，形成权责清晰、分工合理、运转高效的体系机制。健全内部统一联动的系统性、结构性的成本管理机制，推进公司成本管控體系的建设和深化应用。

建立成本管控指标体系 强化成本指标体系建设，建立从设计源头、过程执行到事后评价的全过程控制、全要素管理的成本费用管理机制。指标体系应覆盖从资料采集到开发、生产、销售、回款等主要业务全链条。根据公司的实际需求，聚焦公司生产经营核心问题，针对各成本板块关键要素，选取对公司具有指导意义的指标。聚焦生产经营重点，将指标层层分解，建立具有核心指标、关键指标、支撑指标与业务指标等四个层次的成本指标管理体系。在执行过程中，根据不同年度、不同时期的重点任务和主要矛盾点，对指标体系进行迭代优化，实现成本管控的精细化管理。

实现管控指标穿透应用 要以分、子公司为主体，以作业区为最小利润单元进行成本跟踪管理，将成本管控指标穿透应用至各所属单位，进一步分解、细化和承接至作业区、作业班组等最小成本管理单元，建立从总部到作业区、作业班组等最小成本管理单元的纵向成本管理体系。根据实际业务特点，围绕核心指标进一步延伸和转化，使所属单位将成本指标转换为经济技术指标，作业区将经济技术指标转换为岗位操作参数和行为标准，覆盖全作业流程，实现分级分层成本穿透管理。

建立指标管理长效机制 立足公司实际业务管理需求，定期回顾成本指标适用性，迭代优化指标内容以提升精细化成本管控能力。针对公司的重点指标，要建立及时定期的跟踪反馈机制，以考核为引领，回顾成本管控情况，及时识别、反馈异常指标，督促各成本责任单元查原因、纠偏差，保障成本管控动态可控。围绕成本管控指标体系，建立成本管控契约化和定期监控机制，各责任主体要做到指标分解落实，压实指标承接主体责任。发挥成本指标考核的监督和指导作用，调动员工的主观能动性，积极鼓励引导全员进行成本管控。

强化成本管控信息化建设 以信息化建设为手段，建设成本管控体系的数字化模块，强化成本管控体系建设的智能化、可视化应用，形成适用于ZL公司的数字化成本管理分析场景。实施数据的集中统一管理，确保系统数据来源的时效性和口径统一性，提高管理的自动化水平。及时披露跟踪各成本指标完成情况，进行大数据对比分析，实现一体化过程管控与数据自主预警，打通横向与纵向的协同流程，形成闭环管理。

ZL公司应积极应对成本管理的难点痛点，坚持低成本发展战略不动摇，完善成本管控体系，深化信息化、数字化管理应用，助推公司的成本管控工作做深做实。以年度考核指标为引领，以“一套成本指标管控体系、一个高效智能管控平台、一套闭环管理机制”为依托，建立成本管控长效机制，为公司的高质量发展打好成本管控基础。

总之，成本管控能力是企业的核心竞争力之一，与公司的高质量发展息息相关。在新的市场形势下，企业更需要强化成本管控，提升市场竞争力和抗风险能力。要坚持“一切成本皆可降”的经营理念，提升全员对成本费用管控的认识，把成本控制活动贯穿开发、生产和职能管理等生产经营全流程环节，将成本管理责任落实到每一个责任主体上。当成本管控在公司蔚然成风，勤俭办企成为每一名员工的工作习惯，公司的市场竞争力和抗风险能力就有望不断提升，从而助推公司的高质量发展。

作者单位：中联煤层气有限责任公司