论航运企业预算管理的必要性和对策

张明元

摘 要：航运企业实施预算管理，可强化自身成本控制的能力，促进企业市场竞争力的提升，对于企业战略目标的实现有着很大帮助。但通过深入的调查研究发现，一些航运企业在实践中预算编制与执行存在着诸多不完善之处，预算目标的达成率较低，预算管理功能未得到体现。航运企业需要基于预算管理的要求，采取相应改善措施，探索优化适合自身发展的预算管理体系，从而为企业高质量发展奠定基础。因此，文章将针对航运企业预算管理相关问题展开探讨和分析。

关键词：航运企业；预算管理；企业预算；预算控制

中图分类号：F275    文献标识码：A 文章编号：1005-6432（2024）10-0080-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2024.10.020

1 引言

航运企业旗下业务遍布全球，其内部管理结构复杂，外部市场行情波动较大，需要一套比较科学的管理机制，以确保企业的可持续发展。通过预算管理整合业务流、信息流、资金流，对相关经济业务提前作出安排，正确配置企业内部各项资源，促使航运企业保持有计划的运营，维持健康、稳定的发展状态。因此，航运企业应积极学习优秀企业预算管理的成功案例和做法，并结合自身预算管理的核心要素，优化预算管理机制与流程，使预算管理为企业经营带来裨益。

2 预算管理的基本原则

根据《管理会计应用指引第200号——预算管理》的相关概念，预算管理是指以企业战略目标为导向，通过对未来一定期间内的经营活动和相应的财务结果进行预测和筹划，科学、合理配置企业各项财务和非财务资源，并对执行过程进行监督和分析，对执行结果进行评价和反馈，指导经营活动的改善和调整，进而推动企业实现战略目标的管理活动［1］。

企业实施预算管理的过程中，需遵循以下原则。其一，战略性原则。预算安排时应以战略为导向，将资源配置与战略需求相结合，使预算管理服务战略决策、战略规划的实施［2］。其二，全面性原则。一方面，企业全体成员都要参与预算管理，严格执行预算指标，履行各自的预算责任；另一方面，预算管理要做到全面覆盖，融入企业的全部业务与流程。其三，适应性原则。不同企业经济业务的特征与发展情况有着较大差异，实施预算管理时不能完全借鉴其他企业经验，要综合考虑自身状况与外部形势，做好预算管理机制上的个性化设计，以确保符合企业实际情况，真正作用于企业经济活动。

3 航运企业实施预算管理的必要性

3.1 航运企业特征

航运企业以船舶运输为主要经营项目，提供的不是实物商品，而是一种位移性服务，即以自由船舶或租用船舶经营国际、国内航线上的客、货运输业务的企业［3］。与陆运、空运相比，航运具有覆盖范围广、航道投资小、运输能力强、成本低等优势，因此全球90%的国际贸易通过航运来完成，而这也为航运企业发展创造了机遇。航运企业与一般生产企业不同，有着自己独有的特征，其生产和消费同时发生，且生产经营具有流动性、分散性、不确定性等特点。另外，船员是航运企业的主要生产力之一，但船员的流动性较大，通常到期就会轮换，这使得船员的供求矛盾较为突出。此外，航运业务的航程或航期较长，所发生的收入和成本费用往往会跨期，不能及时入账，使得航运企业收入费用确认具有一定特殊性。

3.2 航运企业实施预算管理的必要性

3.2.1 企业降本增效的需要

IMO新政对船舶排放作出了限定，要求改用低硫油、LNG作为替代燃料，或加装船舶废气脱硫装置，这使得船舶燃油成本增加，导致一部分航运企业收支不平衡，经营状况不断恶化［4］。这种情况下，航运企业需要抓管理、创效益，适当限制成本的产生，以确保企业收支平衡。航运企业实施预算管理，制订成本预算计划，对成本形成的全过程进行管理控制，就能有效减少非必要成本的产生，进一步强化企业的成本控制能力，帮助企业以最小的成本，获取最大的利益。

3.2.2 提升市场竞争力的需要

受全球经济增速放缓和国际贸易争端的影响，航运业处于周期性低谷期，运费价格低位徘徊。由于航运市场需求减少，企业利润空间收窄，导致整个行业的竞争日趋激烈，诸多航运企业的生存发展面临挑战［5］。航运企业要想在市场竞争中站稳脚跟，需要做好預算管理工作，科学分配和利用资源，塑造市场竞争优势。航运企业基于自身经济业务发生与发展的规律，科学编制配套预算，将企业资源投入到最需要的地方，就能够充分发挥资源价值，有效提升企业的竞争力。

3.2.3 维护企业稳定经营的需要

航运企业收入主要来自公司购买或租赁的船舶，但船舶造价较高，购置船舶通常会占用企业大量流动资金。倘若航运企业在不合时宜的时间购置错误的船型，就可能影响企业资金链的安全性和稳定性，给企业经营带来不利的负面影响，轻则使企业遭受经济损失，重则导致企业走向破产清算。采取预算管理措施，有计划地安排预算资金，降低资金流出对企业的影响，便可保障企业的稳定经营。

3.2.4 防控风险的需要

任何企业的经营都带有一定风险性，航运企业更是如此，受到经济形势、气候条件、国际公约、环境保护、贸易流向、运价和租金跌涨等因素的影响，航运企业各期营运收入水平的波动较大，经营效益经常会大起大落，这使得航运企业需要承受更大的经营风险。构建科学预算管理体系，对市场情况、经营成果做出一定时期内的预测，通过对实际预算与计划预算的对比，企业就能够及时发现风险隐患，提前调整经营策略，正确规避风险损失，有效提升企业风险敏感性。

4 航运企业预算管理实施中的常见问题

通过前文分析可知，航运企业实施预算管理具有一定必要性，也是降本增效、提升竞争力、维护稳定经营、防控风险的需要。为对航运企业预算管理提出合理建议，有必要预先了解其预算管理存在的问题。因此，文章通过以下六点对航运企业预算管理常见问题展开分析。

4.1 预算编制不够科学

预算编制是企业实施全面预算管理的起点，编制高质量的预算方案，才能使全面预算管理的作用得到体现［6］。航运企业在预算编制阶段，要结合货运量、市场供求关系，基于修船支出、运价、货源等因素，编制相应预算方案，合理安排租入运力和自有船运力，确保企业从容应对市场波动，完成既定经营目标。然而，一些航运企业在预算编制阶段，未做好年度市场调研工作，对市场运量、货源结构、运力结构的估测不合理，使得预算方案脱离实际情况，无法为业务运营提供导向。而且，这些航运企业预算编制方法上也存在问题，多是在历史数据上进行简单的加减处理，易发生重复计算、遗漏重要项目的情况，导致预算编制质量差强人意。

4.2 预算执行控制力度不足

预算只有执行，才能将目标变成行动，发挥出预算的作用。但一部分航运企业对预算执行过程的关注度不够，没有针对预算执行采取跟踪控制措施，一部分预算业务未受到有效管控。由于预算执行控制不足，导致超预算执行、无预算执行的情况时有发生。例如，某航运企业根据船型、航线安排、航行时间编制了船舶装卸成本预算，但在预算执行过程中却没有对装卸时间、装卸效率进行有效控制，由于装卸周期被延长，装卸成本远超预算计划，存在明显的预算松弛问题。

4.3 组织结构不够完善

很多航运企业对预算管理的认知存在误区，认为预算管理就是算账、编制报表，未设置专门的预算管理委员会，相关工作完全由财务部门主导。而航运企业财务部门本身工作量就非常大，其工作重心不在于此，并没有过多的时间和精力去统筹安排预算管理，影响了预算管理的实效性。虽然也有一些航运企业设立了预算管理办公室，但其独立性不足，一般仍隶属于财务部，使得财务部门在整个预算管理体系中依然处于所谓的核心纽带位置，因此很多业务部门都认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算制定和控制，很多时候不愿主动配合预算管理。

4.4 缺乏专业预算管理人才

航运企业预算项目复雜多变，预算执行效果受外部不可控因素影响较大，这使得其预算管理工作难度加大，对管理人员的能力与素质提出了较高要求。然而，一部分航运企业预算管理人员是非财务或业务出身，对企业业务情况了解不深入，不能准确判断当月计划运量和预计可能发生的收入成本，使得预算偏差率较高。而出现此类情况的主要原因是，航运企业在“用才”方面，只关注人员的会计核算能力，缺乏对专业技能水平、知识面、实践经验的考虑，导致“引才”门槛较低，难以匹配到所需的专业人才。另外，航运企业在经营管理中较为重视业务发展与开拓，而忽略了人才培养，未结合预算管理对人才的需要组织相关培训活动。

4.5 预算绩效评价缺位严重

通过科学的绩效评价检验预算管理的成果，可找出预算管理机制存在的问题，助推问题的整改，逐步提高企业预算管理质量［7］。然而，一些航运企业绩效评价体系存在问题，难以得出客观的绩效评价结果。其一，过于关注财务业绩。部分航运企业在设计绩效指标时，多以财务指标为主，未综合考虑全面预算管理的重点事项，为其设计相应的非财务指标。其二，绩效评价周期过长。一些航运企业只在年底开展绩效评价，忽视各季度的预算考核，导致各职能部门将年底预算执行结果作为管控重点，易滋生腐败。其三，未充分利用绩效评价结果。部分航运企业在完成绩效评价后，既没有进行工作整改，也没有对相关责任人做出奖惩，绩效评价结果没有真正作用于企业经营活动。这种打形式分的绩效评价没有意义，反而浪费了企业管理资源。

4.6 预算管理的信息化程度低

要想实现预算的全流程、全方位管理控制，需要运用信息技术和网络技术，构建一套预算管理信息系统，实时获取预算数据、财务数据和业务数据。但仍有部分航运企业未意识到信息化建设的必要性，其预算管理的信息化程度较低，预算系统、业务系统、财务系统无法互通共融，导致预算数据统计困难，需要花费大量时间进行数据整合，使得数据资源难以满足预算管理落实的需求。

5 加强航运企业预算管理的建议

目前一部分航运企业预算编制不够科学、预算执行控制力度薄弱、预算管理机构设置不合理，更缺乏专业的预算管理人才、缺少配套的预算绩效评价制度，预算管理现状不容乐观。因此，针对上述问题，文章提出以下六点改善建议。

5.1 提升预算编制质量

如果预算编制脱离实际，无法为预算执行提供指引，预算管理就失去了意义，只是在“纸上谈兵”，因此航运企业要进一步提高预算编制质量。由于航运企业预算受租船市场、BDI指数、FFA市场活跃度、燃油价格、港口费、折旧费、货物价格、市场需求等因素的影响，可能会使预算与实际出现较大的偏差，无法真正应用到实际经营管理中。为编制高质量预算，保证预算方案的适用性，航运企业应做好前期的市场调研，及时掌握运量、运价指数、油价、航线安排、天气等主要影响因素。此外，预算编制阶段应遵循全员性原则，将预算编制上升到全员参与层面，让企业财务与非财务人员共同出谋划策，充分考虑相关业务人员的建议和想法，从而防止“拍脑袋决策”，以保证预算符合实际。另外，航运企业还要实行“自上而下、上下结合、分级编制、逐级汇总”的编制程序，同时丰富预算编制的方式，针对不同的预算项目，综合运用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算等方法编制全面预算，尽可能缩小预实差异，切实提升预算的准确性、严谨性和合理性，提高预算编制质量。

5.2 加强预算执行监督控制

预算管理不能仅停留在预算的编制上，更重要的是落实到预算的执行上。一方面，航运企业要完善预算管理制度，对预算执行过程进行制度约束，保证预算指标可以得到正确执行。例如，建立预算调整制度，详细规定预算调整的条件和流程，只有在符合制度规定的情况下才能调整。而且要求預算调整前，归口部门需提交书面申请，说明调整的原因和内容，如果预算调整申请没有通过主管部门的审批，则不可私自调整预算，要坚决贯彻执行“先有预算后有支出”的政策要求，严禁超预算、无预算支出的行为。另一方面，在预算执行的过程中，航运企业不能只关注数据层面的变动情况，还要采取预算执行跟踪监控措施，时刻关注预算执行的真实情况，确保制定好的管理规定得以实行。倘若发现预算执行过程发生偏差，要及时上报主管领导，并开展预算差异分析工作，确定偏差形成原因后，采取针对性纠偏措施，尽最大可能降低预算偏差率，防范预算风险的形成。

5.3 优化预算管理机构设置

航运企业应结合《关于企业实行财务预算管理的指导意见》的相关内容，对组织机构设置进行适当优化，设立预算管理委员会、预算管理办公室和预算执行部门，分别负责预算的决策、组织和执行，从而有序推进预算管理工作。预算管理委员会作为预算管理的最高决策机构，应由企业领导或高管组成，直接隶属于董事会，确保其在预算管理体系中的权威性，以便对预算工作进行统筹安排、监督预算管理的关键环节、审议预算敏感事项、听取预算实施结果汇报。而预算管理办公室，则要由财务管理、业务管理、预算管理等专职人员组成，专门负责预算的横向沟通和纵向沟通，发挥中枢协调功能，同时对各船队、各部门预算完成进度进行监督和持续跟踪，以便及时发现预算执行中的异常情况，督促预算执行部门采取应对措施，保障预算全过程都处于可控状态，避免预算差异的形成。预算执行部门要涵盖企业所有部门，作为执行机构要负责本部门的预算编制、执行，协助预算管理办公室开展工作，并接受预算管理办公室的考核监督，定期提交预算报告，汇报预算落实情况，反馈预算执行问题，从而为预算决策提供依据。

5.4 加强专业人才的培养和引进

航运企业预算管理具有一定特殊性，其预算不仅会受到企业内部财务决策的影响，还会受到沿海市场运价指数和原油价格变动的影响，要求预算管理人员懂业务、贸易、财务、预算、政策、环保、能源，且熟悉航运业的运作。因此，为满足预算管理对人力资源的需求，航运企业应加强对人才的培养和引进，建设专业的预算管理队伍。一方面，航运企业要提高招聘门槛，对应聘者能力、经验提出要求，并进行必要的考核测试，确保人才和岗位高度匹配；另一方面，航运企业要定期对预算管理人员进行针对性的培训，不断完善、更新其知识体系，使其掌握先进的预算管理工具和技术，具备准确判断航运企业预算管理重点和要点的能力。

5.5 完善预算绩效评价体系

绩效评价在预算管理实施中发挥着关键性作用，是找出企业预算管理短板的重要手段［6］。因此，航运企业应完善预算绩效评价体系，并根据评价结果推动预算管理工作的整改，从而构建一种“反馈、整改、提升绩效”的良性循环模式。具体来讲，航运企业要扩大预算绩效管理的范围，将绩效评价延伸到预算编制和执行的所有环节，确保绩效考核不留死角。而且为了得出客观的评价结果，航运企业要结合预算目标，对绩效评价指标进行优化。比如，按照“可量化、可实现、可补充”的思路，引入平衡计分卡评价方法，从财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面设计配套指标，以此平衡财务与非财务指标，促使评价结果客观体现预算管理的真实情况。另外，航运企业还要加强对绩效评价结果的应用，应根据评价结果对相关人员进行奖惩，塑造“讲绩效、用绩效、比绩效”的预算执行氛围。例如，为高质量完成预算目标的部门、员工颁发荣誉证书，增强员工的成就感和荣誉感；对预算执行不力、指标完成度较低的部门和负责人进行问责，暂缓或停止预算拨款，从而使企业内部各级人员重视预算指标的落实。

5.6 进一步加强信息化建设

航运企业应树立信息意识，进一步加强信息化建设，构建完善的信息管理平台，通过“互联网+”等手段，使预算管理系统与业务系统、财务系统进行资源共享，以提高数据整合的效率。例如，基于ERP管理系统将各部门的预算收支进行集中式会计核算，实时汇总预算执行数据，并自动生成预算执行情况报告，为预算控制提供所需数据资源。如此一来，预算管理人员就能够通过管理系统快速掌握预算执行情况，及时发现长期沉淀闲置或难以形成实际支出的资金，对相关资金进行合理调配，从而更好地盘活企业存量资金，提高资金的使用效率。但信息化的预算管理模式，对信息管理系统的稳定性有着较高的要求，一旦系统发生严重故障，导致非计划停机，势必会影响航运企业预算管理工作的开展。因此，航运企业在信息化建设过程中，软硬件基础设施选择上切忌一味追求性能，要优先考虑其可靠性。并且要安装防护软件，并定期进行系统维护与数据备份，以确保数据的安全和完整。

6 结语

当前国际贸易形势变幻莫测，给航运企业经营带来了诸多不稳定性，对其预算管理提出了更高要求。因此，为提高企业预算管理水平，强化预算管理效能，促进企业财务资源与非财务资源的合理分配与利用，航运企业应基于预算管理原则，提升预算编制质量，加强对预算管理关键环节的控制。同时，还要优化预算管理组织机构、建设专业的预算管理队伍，并做好预算绩效评价工作，从而强化预算执行力，保障预算目标的实现。

参考文献：

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