亚马逊如何建构企业文化？

编者按：

“如果是杰夫，他会怎么做？”自从离开亚马逊成为初创企业和大公司的顾问以来，约翰·罗斯曼已经被无数次问到这个问题。

很多人想知道亚马逊取得历史性成功的“秘诀”。在《像亚马逊一样思考》一书中，约翰·罗斯曼提供了50？个点子，这些答案来自他作为亚马逊高管的经验，向当今的商业领袖展示如何像亚马逊一样思考，像贝佐斯一样制定战略，迅速击败竞争对手。

重置时钟——以长远眼光制定计划

有些领导者可能根本看不到自己所面临的长期风险，就像夜航中的“泰坦尼克号”看不到前方的冰山一样。很多领导者看到了这种长期风险，但最终保持沉默，谨言慎行，习惯于短期思维。为什么不把这个问题留给公司的下一任管理层呢？如果他们只执掌一家公司5～10年，为什么现在就急着解决这个问题呢？这需要付出成本，会受到负面宣传的困扰，会牵扯管理层的精力。在公司高管办公室和董事会会议室，这种问题司空见惯。

亚马逊领导力准则的第二条是主人翁精神，即亚马逊的领导者不会为了短期业绩而牺牲长期价值。第二总部计划展现的是一种长期思维，用一种可以带来很多其他利益的方式解决一个问题，而不是坐等潜在优势消失殆尽。亚马逊的领导者不会把事关企业长期发展的问题留待以后解决。

杰夫·贝佐斯是依照时间框架来评估事情的，而这个时间框架又是着眼于长期投资的。在某些情况下，这个“长期”是非常长的。在得克萨斯州西部地区，贝佐斯所拥有的一片地产上，这个组织打造了一台机械万年钟，一年滴答一次。表示世纪的指针每100年走一格，而在接下来的10 000年里，钟的咕咕声每1 000年出现一次。

不用说，杰夫很注重象征意义。这台万年钟象征着他的愿望——无论是一家公司、一种文化，还是一个世界，都应高瞻远瞩：

如果你所做的每一件事都需要在3年内完成，那么你就得跟很多人竞争。但如果你愿意把期限拉长到7年，那么能跟你竞争的人就少之又少了，因为愿意这样做的人并不多。仅仅是把期限拉长，你就可以把精力投到你原本不可能追求的事业中去。在亚马逊，我们喜欢把项目期限设定为5～7年。我们愿意播下种子，等待它们成长——在这一点上，我们非常固执。

如果你能以長远眼光、从战略角度来制订和评估相关计划，那么相比其他企业，你就会拥有更多的投资和“下注”机会。对企业所面临的长期风险和制约因素，要加以识别。唯有如此，你才有可能更早地解决它们，进而寻获战略杠杆。

着眼长远是取得成功的关键。美国大多数企业一贯秉持的季度业绩思维，不仅是低效的，而且对自身文化是有害的。如果你认为数字化是一项短期动议，或者你认为你很快就可以看到成果和效益，那说明你并不了解你已开启的旅程，你也不会有耐心等它瓜熟蒂落，而且在此过程中也不会得到支持。

塑造“爱国者”——培养员工的使命感

若无与生俱来的明确路径，那你该如何产生热情，又该如何确立使命？领导艺术在于能够激发每一个人的热情，并基于每一个人的长处，想方设法建立一致的价值观，进而合力完成组织的使命。

如果你对事业和客户充满热情，那么即便遭遇艰难时期，你也会咬牙坚持下去。要持续传递使命。就大多数组织而言，这可以让多数“稍感兴趣”的员工活跃起来，进而推动他们全力以赴，实现企业的发展、胜利的取得和使命的达成。

贝佐斯常说，使命驱动型团队可以打造出更好的产品。那太棒了，但使命驱动意味着什么呢？

据说，战争是靠爱国者而非雇佣兵打赢的。如果战争结果跟我们有利害关系，那么我们的作战方式就会有所不同。

大多数员工起初并不是“爱国者”。一般来说，他们会对拥有这份工作心存感激，但对企业使命，他们只稍感兴趣，而且对这种使命往往认识不清。如果得不到激励，他们通常会耸耸肩，专注于把自己分内的工作做好，然后按部就班地领取定期发放的薪水。

作为领导者，你有责任把这些以自我为中心的“雇佣兵”转变成坚定的“爱国者”。那么，你该如何促成这种转变呢？也就是说，你怎样才能把这些稍感兴趣的员工转变成你所需要的热情洋溢的代表，从而使你的公司能够在数字时代赢得竞争？为此，你必须明确定义企业使命，并着力强调它的传承性和重要性，然后想方设法把这种使命同每一名员工紧密联系起来。

作为领导者，与下属发展人际关系至关重要。必须了解他们的个人爱好、长处和工作动力。找到他们个人与使命之间的独特联系，并引导他们去拥抱和传承使命，而这正是成功的关键。当然，这个过程没有终点，需要时时刻刻提醒和激励他们，让他们知道正在做的是一项革命性事业，是一项可以改变世界的事业。

“寻求真相”——避免落入社交凝聚力的窠臼

众所周知，亚马逊是一家对工作要求很高的企业。这并不是一个人人都可以去的地方。你可以用“积极主动”来形容这家公司：积极主动地追求成果，而且是正确的成果；积极主动地推动员工提高生产力，提升他们的业务水平，以便达到所在领域的最高标准；积极主动地推动公司团队和领导者追求不可能实现的目标——完美。

想一想时下大多数大型公司是如何运营的：大公司政治占据主导地位。讨论中虚与委蛇，会议上各种故作姿态、尔虞我诈。资历和头衔远比正确的数据或见解更重要。人们心口不一，笑着点头同意，内心却有不同的想法。在这个世界里，礼仪比正确更重要。这样一来，成果也就成了和睦的牺牲品。遗憾归遗憾，但这就是这个世界的样子。不过，贝佐斯很早就意识到了这一不幸的现实，所以决定成立一家不仅看起来不错，还要有创新力、有极好的运营能力以及能够随着时间推移而不断成长的公司。

在贝佐斯的所有管理理念中，最与众不同的或许就是，他认为和睦在工作场所中所扮演的角色被高估了，因为它会扼杀坦诚的批评，并会鼓励人们说违心话，比如对那些存在缺陷的想法和执行方案给予礼貌性表扬。为此，亚马逊人被要求遵循“敢于谏言，服从大局”的准则，对同事提出的想法要进行激烈辩论，在给予反馈时，要直言不讳，然后才能作出决定。

“我们总是希望得到正确的答案，”亚马逊负责人力资源的副总裁托尼·加尔巴托在一则通过电子邮件发送的声明中写道，“如果只是寻求妥协而不进行辩论，那么肯定省事得多，还能提升社交凝聚力，但这会导致我们作出错误的决定。”

如何做到理智诚实，如何做到自我批评，亚马逊有自己的方法。这个方法就是“寻求真相”，其目的是避免落入以共识为基础的社交凝聚力的窠臼，从而获得正确的答案或见解。要知道，在这种一团和气的社交凝聚力下，没有哪个人是错的。贝佐斯坚信，寻求真相的公司在竞争中必然会胜过一团和气的公司。在任何可以判断和明确真相的情况下，都不要寻求妥协的结果。对公司来说，妥协就是“坏消息”。

贝佐斯憎恶他所谓的社交凝聚力，即寻求共识的本能冲动。他更希望公司的员工能够凭着真实数据以及对客户的一腔热情，就相关问题展开激烈辩论，决出胜负。他已经将这种方法列为制度，作为亚马逊的14条领导力准则之一。