平台型企业演进史：阶段与路径、挑战与应对

刘书博 李加鹏

伴随着互联网和无线通讯技术的发展，平台型企业如雨后春笋般快速崛起。平台型企业整合了多个提供互补性产品、服务和技术的价值创造主体（互补方），采用新的方式来构建公司和行业边界，将组织设计从销售产品转向促进两个或多个用户群体之间的经济交流，逐渐在各行业竞争中脱颖而出并开始占据主导地位。国内企业如阿里巴巴、腾讯、京东商城、抖音、拼多多、美团等，国外企业如亚马逊、脸书、谷歌、微软、苹果等都是平台企业。根据普华永道发布的 《2020全球市值100强上市公司排行榜》，全球市值最大的十家企业中，数字平台企业多达7家；胡润研究院《2020年全球独角兽企业榜单》显示，排名前100的企业中超70%为平台型企业：平台型企业已经成为当今全球经济发展的重要推动力量。本文综述了平台企业的商业模式特点，回顾了平台型企业的发展历程，提炼出不同平台企业在演化路径以及价值创造方面的差异，并对平台企业的未来发展进行了展望。

平台型企业的“新玩法”

与传统企业相比，平台型企业的商业模式在价值创造主体和价值创造逻辑两个方面发生了根本性的变化。

价值创造主体由单一的线性价值链向复杂非线性的价值网转变。平台型企业具有多个价值创造主体，如核心企业、上游供应商、下游客户以及其他资源方，这些主体之间相互依存、互利共生，形成了复杂的价值网络。平台能够向不同的主体提供差异化的产品与服务，从而整合主体之间的资源和关系，将供需双方进行匹配、促成交易，从而创造价值。例如，我们在平台买一本书，并不是像线下书店一样交钱拿书，而是平台将我们和书店进行匹配，此外平台还为交易的达成匹配支付服务方、物流方和保险方（如运费险）等。

价值创造逻辑由“产品主导逻辑”变为“服务主导逻辑”，甚至朝著“服务生态系统逻辑”演化。数字化技术的出现使得平台企业在资源调配方面突破了物理条件的限制，能够在全球范围内快速完成跨区域资源的协同整合。此外，平台型企业能够动态分析供给和需求数据，针对性地提供个性化服务，通过松散耦合的平台网络同时向多个价值创造主体进行差异化赋能。同时，平台型企业通过技术手段动态匹配供需数据，快速应对环境波动，大幅提高了组织韧性。例如，网约车平台企业实时监测用户下单信息，当某个区域、时段的订单量快速增加时，平台一方面会调集更多车辆满足该区域、时段的用户需求，另一方面也会通过调整价格的方式应对用户需求变化。

平台型企业的发展阶段

自20世纪90年代诞生以来，平台型企业在技术创新的推动下快速演化，这个过程可以分为五个阶段。

第一阶段

20世纪90年代初，随着互联网的普及，电子商务兴起。亚马逊和易趣（eBay）是早期的线上平台，它们为卖家和买家提供了一个数字化的交易市场。平台型企业常采用双边市场战略平衡商家和消费者之间的关系，创造双方互动的价值，包括吸引优质的商家和消费者，提高平台的信誉和口碑，促进平台上的交易和互动。

第二阶段

21世纪初，随着Web2.0的兴起，社交媒体平台如脸书、推特和领英崭露头角。这些平台不仅提供了社交的场所，还以丰富的内容和优质的服务体验吸引了大量用户和商家，成为广告和信息传播的重要渠道。技术架构的完善吸引多个互补方加入平台，生态系统战略和平台化逐渐成为企业的首选：构建一个包括平台、商家、用户、合作伙伴等在内的完整的生态系统，实现业务的模块化、平台化和生态化，提高平台的开放性、可扩展性和竞争力。

第三阶段

2005年前后，共享经济崛起，优步（Uber）和爱彼迎（Airbnb）通过在线平台连接了服务提供者和消费者，以共享的形式提高了资源利用率。为了提高用户黏性和活跃度，增强平台的用户基础，社群战略逐渐浮现。平台更加关注用户的需求和兴趣，提供有价值的内容和服务，引导用户参与社群互动。

第四阶段

2010年前后，随着智能手机和移动应用的普及，平台经济得到进一步发展。新的应用和平台纷纷涌现，如共享出行服务、外卖服务、在线支付等。同期，区块链技术的出现使平台经济更具安全性和透明度，数字货币也开始在一些平台上得到应用，改变了传统金融和支付体系。例如，2020年12月，全国首单电商平台数字人民币消费在京东诞生，截至2023年9月初，在京东使用数字人民币的用户数近1500万人，开设钱包数近2000万个，交易金额累计超30亿元，年复合增长率超100%。

第五阶段

2015年前后，人工智能和大数据的应用使得平台能够分析用户和商家的行为数据，更好地理解用户和商家需求，提供个性化的服务和推荐，在提高平台的运营效率和盈利能力的同时，推动了许多行业的数字化转型。例如，抖音等短视频平台通过分析用户观看的视频类别、停留时间、点赞情况等数据，识别出用户需求并推送相应的视频和服务信息，大幅提高了运营效率。

2020年开始的新冠肺炎疫情加速了在线服务和远程办公的需求，进一步推动平台经济的发展，更多的企业和消费者依赖数字平台进行交易和合作。2019年12月，腾讯推出视频会议软件腾讯会议，短短245天后该软件的用户数量就突破1亿，而腾讯QQ和微信分别耗时4年、1年才达到如此数量级。2023年9月，腾讯会议注册用户达到4亿，生态伙伴超300家，数千家企业基于腾讯会议提供的应用程序编程接口打造行业解决方案，日均调用次数过千万。

平台型企业演化路径的差异

技术变革是平台企业演化的重要动因，然而各细分场景的平台企业演化路径具有较大差异。平台通过网络技术把人和商品、服务、信息、资金等多方连接起来，因此具有交易、服务、融资、社交娱乐、信息资讯等多元化功能（见表1）。针对不同种类的平台，下文将结合具体实例进一步展示技术创新驱动的平台演化路径。

网络销售类平台的演化路径

图1呈现了网络销售类平台的演化路径。2000年前后，网络销售类平台企业开始在中国大陆出现。当时互联网还是新生事物，互联网购物更是挑战大众的认知。为了快速获得市场认可，早期的平台企业以“免费”策略吸引商家和消费者，提供简单的商品展示和交易功能。在这个阶段，平台企业主要通过提升用户黏性和扩大用户基数来积累市场份额，代表是淘宝。

淘宝最初是一个C2C的在线购物平台，让卖家和买家直接交易商品。为了吸引卖家和买家，淘宝在初期提供免费服务，即卖家可以在平台上免费注册并销售商品，以迅速积累用户。同时，淘宝引入了信用评级和评价系统——卖家和买家可以相互评价，建立信任，这有助于提高平台的可靠性。此外，淘宝在成立初期给广告商免费提供广告服务，给用户更优惠的价格，这一系列操作为淘宝后续用户的扩大奠定了良好的基础。

移动支付助推了网络销售类平台的快速崛起。20世纪末移动支付技术出现后，银联很快推出手机短信支付业务，大幅简化了手机缴费流程。随着移动支付技术的快速发展，网络销售类平台企业开始引入在线支付、物流等第三方服务，并推出即时通讯工具，提高了交易的便利性。同时，平台企业还推出差异化服务，吸引更多品牌商家入驻，提升平台的品牌形象。

2003年，淘宝推出支付宝作为平台内部支付工具，支付宝的业务范围很快就扩展到平台之外。同时，淘宝开始从单一的C2C平台向多元化发展，增加淘宝旺旺等增值服务，提高了交易的便利性。淘宝通过推出“淘宝商城”（后更名为天猫）等举措，吸引更多品牌商家入驻，提升了平台的品牌形象。这一时期，淘宝在马云的领导下开始实施差异化战略，并与e时代周报、21CN等合作，开展“援助海啸”等公益活动，提高了品牌知名度。

随着平台规模的扩大和同行竞争的加剧，网络销售类平台企业开始尝试多元化发展。2007年，阿里巴巴集团在香港联交所开启第一次上市，为淘宝的进一步发展提供了资金支持。此后，淘宝开始了一系列的扩张和多元化发展，包括引入天猫（原淘宝商城）加强B2C业务，发展淘宝金融，推出淘宝直播、淘宝头条等内容化产品及淘宝众筹、淘宝二手等创新业务。同时，淘宝还加强与各大品牌商合作，提升平台的品牌形象和商品质量。此外，淘宝还通过投资并购等方式，进入电商产业链的各个环节，如物流、金融等。

随着智能手机的普及和移动网络技术的快速发展，电商行业开始向移动端转移。淘宝的移动电商时代可以追溯到2010年左右。淘宝作为我国最大的电商平台，迅速抓住这一趋势，大力发展移动电商业务。首先，淘宝推出移动应用，用户可以在手機上浏览商品、下单购买、支付以及查询物流信息等。随着应用的不断升级，淘宝移动端为用户提供的购物体验更加便捷、个性化。其次，为了吸引更多用户，淘宝推出淘宝特价版，这是一个专注于优惠活动和特价商品的移动电商平台。通过淘宝特价版，用户可以更方便地找到性价比高的商品。另外，淘宝在移动端开展丰富多样的营销活动，如“双十一”“618”等大型促销活动，以及各种主题优惠券、限时抢购等。这些活动吸引了大量用户参与，提高了淘宝移动端的用户黏性。

大数据、人工智能技术助推网络销售平台从规模化向差异化发展。淘宝运用大数据、人工智能等技术，推出个性化推荐、智能客服等功能，实现用户购物体验的个性化和智能化，丰富消费者的购物体验。另外，淘宝积极将线上竞争演化为线上线下结合。阿里巴巴提出新零售战略，该战略的核心是将线上电商与线下实体零售相结合，打造一个无缝连接的购物生态系统。在此背景下淘宝进一步拓展业务范围，如通过淘宝心选、智慧门店等项目，实现线上线下的的融合发展。

生活服务类平台的演化路径

图2呈现了生活服务类平台的演化路径。生活服务类平台企业的特点是通过团购业务把控流量入口，代表是美团。美团成立于2010年，起初是一家团购网站，以“吃喝玩乐全都有”为宣传口号，为消费者提供折扣优惠，为商家提供互联网推广。当时中国本地生活服务市场还处于萌芽期，美团通过提供餐饮团购服务，吸引了大量用户和商家。在团购行业的激烈竞争中，美团严格把控团购品质和用户体验，逐渐脱颖而出。随后，美团通过一系列举措，实现长足发展。

首先，通过多元化发展打造一站式生活服务平台。2015年，美团与大众点评网合并，成为团购行业的“巨无霸”。通过此次合并，美团进一步扩大市场份额，巩固了在餐饮团购领域的地位，不仅消除了主要竞争威胁，还获得更多的资源和用户。美团在这一年还获得腾讯的投资，并且与腾讯达成战略合作，得到重要的流量入口支持。同时，美团开始向更多领域拓展，如酒店旅游、电影票务等，力争实现多元化发展，为用户提供更为丰富的本地生活服务。此外，美团还推出美团闪购、民宿、交通票务、休闲娱乐等服务，致力于打造一站式生活服务平台。

其次，充分发挥赢家通吃优势扩大平台版图。2016年美团收购了钱袋宝，获得第三方支付牌照。这次收购意味着美团在支付领域迈出重要一步，可以为用户提供更加便捷的支付服务，同时也为美团在金融业务领域的拓展奠定了基础。随着互联网技术的发展和消费者需求的变化，美团开始布局新零售业务，于2018年成立闪购事业部，涉足即时零售业务。此外，还推出美团卖菜、美团优选等服务，进一步拓展新零售业务。2018年，美团收购共享单车公司摩拜单车，这是美团在出行领域的重要布局。通过摩拜单车，美团可以为用户提供全场景消费体验，进一步扩大其在生活服务领域的市场份额；摩拜单车在海外市场的布局也有助于美团实现全球化发展。2018年9月，美团在港交所挂牌上市，当日市值一度超过4000亿港元。

最后，通过智能化提供更精准的服务推荐。面对抖音等新型竞争对手的崛起，美团在本地生活领域面临一定挑战。抖音的直播带货模式以及精准补贴策略在酒旅市场对美团产生了一定的影响。在本地零售市场，美团通过 “零售+科技” 的业态升级，实现本地供货、本地履约、本地消费的链路闭环。美团买菜和美团优选等新业务继续保持增长，但增速放缓， 美团正将即时零售作为新的增长点，加大多元化业务的投入。

社交娱乐类平台的演化路径

图3呈现了社交娱乐类平台的演化路径，这类平台型企业的代表是抖音。2016年，抖音作为一款音乐创意短视频社交软件正式上线。在抖音上用户可以录制15秒的短视频，然后添加音乐和特效，分享给自己的好友或者上传到平台上。在这个阶段，抖音吸引了大量年轻用户创作分享音乐、舞蹈、创意等内容形式的短视频，用户可以通过抖音展示自己的才华、分享自己的生活以及了解其他人的生活。抖音凭借强大的音乐库、特效滤镜以及简单易用的编辑功能，迅速在年轻用户群体中流行起来。

2017年底，抖音完成口碑传播，实现了用户积累，开始注重用户之间的互动和交流，由短视频平台转变为社交媒体平台。抖音推出评论、点赞、关注等一系列新功能，让用户间的互动更方便。此外，还推出一系列提升视频观感和吸引力的功能，如新增3D系列的抖动水印、炫酷的道具和贴纸，提升滤镜和美颜效果，开创抖音故事、音乐画笔、染发效果和360度全景视频等。通过强大的产品力和技术创新，抖音在这一阶段吸引了大量的用户，用户群也不再主要局限于年轻人。随着用户数量的增加，抖音的商业价值也吸引了大量的品牌和广告商入驻。

2018年以来，抖音开始从以音乐、舞蹈类短视频为主的平台，逐渐发展成为涵盖生活、娱乐、教育、科技、健康等多元化内容的平台。抖音鼓励用户创作和分享更多样的内容，如日常生活、美食、旅行、运动、手工艺等，丰富了平台的内容生态。同时，抖音通过算法优化、标签分类等方式，对平台内容进行精细化运营，使用户能更方便地找到自己感兴趣的内容。此外，抖音还与各大品牌、明星、网红等展开合作，进一步丰富平台的内容，提高用户黏性。

抖音在成立之初就试图涉足电商，在其发展历程中一直有与电商的合作。只有成熟的平台才能让电商发挥更大的作用，所以在抖音的成熟期才能显著观察到电商与商业化带来的价值。总的来说，抖音发展电商经历了早期合作探索、自建电商部门及电商生态建设等阶段。

第一阶段是早期合作探索。2017年，抖音开始尝试与电商品牌合作，通过短视频推广商品，为电商导流。2018年底，抖音开放购物车功能，支持接入淘宝等第三方电商平台。2019年，抖音与淘宝签订新一轮合作，包括广告和电商两个部分，合作规模整体超过2018年。第二阶段是自建电商部門。2020年，抖音正式建立自营电商部门，开始限制特定品类的外部电商跳转，推动商家在抖音开设小店，打造站内交易的“闭环式”渠道。第三阶段是电商生态建设。2021年，抖音电商总裁康泽宇首次提出兴趣电商概念，抖音开始加大对电商生态的建设，通过直播带货、短视频推广等方式，为商家提供更多销售渠道。

信息资讯类平台的演化路径

“今日头条”是字节跳动开发的推荐引擎产品，主要基于数字挖掘技术为用户推荐信息，特色是通过庞大的算法提供用户感兴趣的海量优质内容。在今日头条正式推向市场之前，创始人张一鸣用简单的图片、文字试水基于机器学习的信息分发，推出内涵段子、搞笑囧图、内涵漫画等十几款应用，表现不俗。内涵段子在娱乐类APP中一度排名非常靠前。试水的多款应用收到良好的市场反馈之后，张一鸣在2012年8月正式推出今日头条。

今日头条的定位是“一款基于数据挖掘的智能推荐内容产品”，自称“不做新闻生产者，只做新闻搬运工”。今日头条能够通过高效的算法根据使用者的偏好在短时间内为其更新最新发生的新闻，保障了新闻的时效性与供需适配性。强大的算法能够在用户使用完产品短短数秒内更新用户模型，用户使用次数越多，产品就越了解用户，推荐的内容也就越接近用户需求。

今日头条诞生于移动互联网发展初期，充分享受到了互联网发展的红利。最开始，今日头条的首要工作是要通过爬虫，积累足够多的数据样本。网站内容主要是其他门户新闻的汇总。头条对门户加推荐引擎的模式，用户点击新闻标题后，会跳转到新闻门户的原网页，这样就不涉及新闻版权问题。为了适应移动用户的阅读习惯，今日头条会对被访问的其他网站页面进行技术的再处理，去除原网页上的广告，只显示内容，为用户提供更加纯粹的新闻阅读体验，但也引发了一些版权争议。

2013年至2015年，今日头条完成产品的规模化，增加了与用户的互动性，丰富了内容形式，问答、视频微头条、动态等功能都是在这一阶段上线的。随着产品价值得到验证，用户量和日活都迎来指数级增长。2013年8月用户量达5000万，2013年底日活过1000万；2014年4月，月活用户达3000万，每天内容库有10万信息；2015年4月累计用户量达2.2亿，日活用户达2000万，已成为仅次于腾讯新闻的第二大客户端。

2015年以来，今日头条开始从内容分发延伸到内容创作环节。推出头条号，引导用户转变为创作者，鼓励自媒体的内容生产；成立内容基金，根据内容热度提供真实的货币奖励。这个阶段，头条成为了国内最大的自媒体作者平台。建立头条号之后，媒体可以上传内容到平台上，这就相当于授权头条进行内容分发。从此之后，不再是头条主动找媒体 ，媒体也可以更便捷地主动来找头条。这一时期创始人张一鸣还创立了抖音这一热门短视频平台，实现了抖音与今日头条的交互，用户更新抖音今日头条也会同步更新。

金融服务类平台的演化路径

按照2018年中共中央网络安全和信息化委员会办公室、国家互联网信息办公室发布的《金融信息服务管理规定》，金融信息服务是指“向从事金融分析、金融交易、金融决策或者其他金融活动的用户提供可能影响金融市场的信息和/或者金融数据的服务”。在众多金融服务类企业中，最为大众熟知的便是支付宝。支付宝作为金融服务类产品在短短几年中快速发展，已经从单纯的支付工具发展为涵盖生活方方面面的工具性产品。

2003年，支付宝依托淘宝发展起来，在淘宝内部担任“支付担保”的角色，即先将买家的付款暂时转存在支付宝中，买家确认满意所购的产品后才将款项发放给卖家。支付宝的出现降低了网上购物的风险，大大提升了客户对于网上购物的信任度与认可度。

随着虚拟账户体系的建立和网银支付的接入，2004年支付宝正式独立出来，由淘宝内部的一个结算部门变为独立的公司，并切入网游、航空机票等网络化较高的外部市场。在电子商务迅速发展的驅动下，截至2006年底，使用支付宝作为支付工具的非淘宝网商家，如数码通讯、游戏点卡等企业已经达到30万家以上，支付宝独立支付平台的身份也开始被外界接受。

2011年，支付宝占据国内线上支付市场的“半壁江山”，传统的银行卡支付则是线下支付的主要方式。考虑到当时智能手机以及3G、4G等网络开始大量应用，支付宝于2011年7月1日正式进入国内线下支付市场，推出比银行卡支付更为简洁的手机二维码支付。2013年，为了进一步吸引用户，支付宝将支付功能和存款功能整合在一起，推出“余额宝”，向用户提供账户余额增值服务，且在转账时不收取手续费。目前支付宝已经成为全球交易量最大的第三方支付服务公司之一。

平台企业的发展挑战与应对建议

平台企业出现至今不过30年的时间里，互联网行业的格局发生了翻天覆地的变化，可谓一个超级VUCA行业。头部企业风光一时，赢者通吃，但随时都可能被后起之秀赶超甚至颠覆，每一个平台企业在未来的发展过程中都面临诸多方面的挑战。

第一，日益激烈的创新。《2023中国数字经济前沿：平台创新与竞争》显示，2019—2022年，腾讯、阿里巴巴、京东、百度、美团和滴滴六家代表性平台的研发投入从1165.88亿元增加至1866.53亿元，年均增速约17%。其中，2021年六大平台研发投入1624.77亿元，约占全国研发投入的5%，平台研发投入占营收比超过规模以上工业企业3.5～3.9倍。尽管不少平台企业仍处于亏损状态，但他们为了获得竞争优势不得不继续加大研发投入，在产品技术迭代方面深陷创新的“军备竞赛”。

第二，用户黏性不断下降。平台的用户黏性是指用户对平台的依赖和再消费期望程度，该程度与用户对平台的信任、良性体验以及忠诚情况相关。随着竞争的加剧，提高用户黏性成为平台企业重要的竞争目标之一。然而，互联网时代消费者需求更加多元更加善变，负面信息的网络效应可能使得平台辛辛苦苦建立的用户黏性瞬间崩塌，水涨船高的获客成本则使得平台重新建立用户黏性的难度进一步增加。

第三，日益模糊的平台边界。规模经济是平台竞争优势的重要来源。为了获得更多流量，平台企业都在拼命开展多元化业务，以期实现赢家通吃的理想效果。然而，市场的总需求在短时间内是固定的，平台企业多元化的直接后果之一，就是平台边界日益模糊，平台之间相互“进犯”。例如，滴滴开展社区买菜业务挤占美团的市场份额，美团开展打车业务挤占滴滴的市场份额。可以预测，随着平台竞争的白热化，这种状况会进一步加剧。

第四，不断上升的社会期许。随着平台企业的影响力和资源能力的急速增长，因管理不善引发的企业问题会很快成为公众批判的焦点。一旦平台头部企业出现安全事件或商业伦理争议，在公众的“口诛笔伐”下，影响力和品牌形象会一落千丈。另外，平台企业的垄断问题以及推行的“零工经济”中的用工合法性问题也成为公众关注的新焦点新议题。

在新的商业时代，企业的能力和责任总是相伴而行。新自由主义经济学认为企业仅存在于市场环境中，唯一的社会责任就是在合法合规的前提下赢利。这种观点已经不再适合新时代互联网经济中的平台企业。平台企业发展的过程离不开倾斜的政策支持和大量的优质社会资源，因此平台企业更应该把自己看作是“社会的企业公民”，而不仅仅是“市场的竞争者”。基于此点，我们具体的建议是：平台企业在未来的发展战略中，要产生经济价值，更要重视创造新的社会价值；不仅要关注市场竞争力，还要树立有社会责任感和道德感的领导力；要重视经济效率，更要重视公平正义。在技术、商业和人文这三个方面皆做好功课、齐头并进，才无愧时代给予的机遇和使命。

“小步快跑、快速迭代”是互联网行业的座右铭。这一信念在推动平台企业及时跟进市场变化、提升投资回报率的同时，也让行业变得短视和急功近利，使得组织中人员管理和价值评价体系变得更加“金融化”。在未来的发展中，我们建议平台企业可以探索更多长周期的领域，进行更多的价值投资，在“成败论英雄”的行业竞争之外，也要鼓励行业内的合作与共同发展战略。

当前头部平台企业的企业文化依然有较为明显的创始人文化特征。“强人政治”和“人治”在创业期有其合理性，在组织“基业常青”的愿景下，需要由“人治”变为“法治”。除了以颠覆者的身份看待自己，平台企业管理者也应该注重建设组织的管理制度和提升专业的管理能力，培养“以人为本”的组织与行业文化。说大一些，健康的商业应该是创造人的价值，如果商业价值和人的价值渐行渐远，那么这种商业自然也不会持久。

国家自然科学基金（编号：72302251），教育部产学合作协同育人课题（编号：220706429010335），北京市学校思政课题（编号：2022YB23）。