企业数字化转型的本质与误区

乔晗 万姿显

在信息技術日新月异的时代背景下，企业如何应对数字化浪潮实现转型和创新，成为领导者的关注焦点。麦肯锡报告显示，企业数字化转型失败率为80%，在数字化转型过程中，企业面临在技术创新、流程变革、组织优化、发挥数据价值等方面“往哪转”和“怎么转”的挑战，因此需要企业管理者深入理解数字化转型的本质与误区，借鉴企业数字化转型的成功经验和失败教训，为企业数字化转型提供有价值的参考和指导。

本文选取四家来自不同行业、身处不同阶段的案例企业进行分析，分别是：美的——中国制造业企业转型升级的典型样本；三一重工——世界级“灯塔工厂”；苏宁——中国智慧零售行业的领先者，但在其数字化转型过程中遭遇财务困境；通用电气（GE）——久负盛名的全球500强企业，其数字化转型计划未能实现预期目标，致其业绩和市值下降。

本文借鉴清华大学经济管理学院教授李东红在《数字化转型中的五大陷阱》一文（详见《哈佛商业评论》2019年1月刊）中提出的分析框架，基于对上述四家企业案例的深入研究，系统探讨影响企业数字化转型成败的关键要素、检验标准及价值效益（见表1），提炼企业数字化转型的本质和应避免陷入的误区，助力企业数字化转型战略实施。

技术支撑：以客户和业务需求为中心，避免盲目过度技术堆砌

数字化转型的技术支撑是指企业利用数字化技术与平台提升业务流程、产品创新和客户体验的能力。在进行数字化转型的技术创新与应用时，企业应以用户需求为导向，根据业务痛点和应用场景选择合适的数字化技术，避免忽视业务需求、盲目追求新兴数字化技术，导致数字化技术与工具过度堆砌，从而造成资源浪费，降低数字化转型的成效。

评估数字化转型在技术层面是否成功，应以技术先进性、组织协调性和场景适用性为主要检验标准。技术先进性是指数字技术或产品是否具有较高水平的技术水平和创新能力，准确识别用户需求和把握需求变化。例如，美的微蒸烤一体机率先采用高效短波穿透技术和脱脂减盐技术，实现创新突破，满足了客户需求。三一重工智能制造升级建设过程中，技术团队克服一千余项技术难题，其中包括二十余项原创技术创新。组织协调性是指数字技术或产品研发部门能否与企业其他部门和系统进行有效沟通和协作，实现知识共享和流程优化。例如，美的集团为了实现共性技术、前沿技术、客户知识和市场信息的互动，其中央研究院和事业部在各个技术节点进行了高频技术交流。场景适用性是指数字技术或产品能否适应不同业务场景和环境，提供灵活的解决方案和服务。例如，美的通过数字技术模拟多种场景下的概念产品，并进行测评和筛选，针对用户不同痛点提供个性化解决方案。

通过使用人工智能、物联网等数字化技术，企业可以实现对生产过程、产品质量、市场需求等实时监测和预测，从而降低生产成本，提高生产效率和产品质量。例如，苏宁以新技术为数字化转型引擎，建设线上电子商务平台，改造线下门店，实现线上线下融合，将物流、金融、信息流等后台资源整合开放，但是这种多元大跨步的转型导致营业利润急剧下滑。通用电气通过包含硬件和软件的工业互联网解决方案，实现基于成果的价值共享，每年可为每个客户创造570万美元的价值。但是，GE遇到了三大挑战：销售团队难以说服客户信任新产品；GE开发速度难以适应客户需求的快速变化；开发成本居高不下，且大部分用于核心平台而非应用创新，导致GE失去市场竞争力。因此，GE需从“产品导向”转为“客户导向”，关注客户痛点，提供定制化和差异化的解决方案。

在技术支撑层面，有效的数字化转型是基于企业经营中的痛点和需求，利用数字化技术支撑其业务转型，提高效率和创新能力，形成匹配场景的方案，并持续迭代和优化。无效的数字化转型则未能充分考虑企业竞争力和战略定位，盲目追求多元化和规模化，导致资源分散、成本增加、效率降低、利润下滑；并且未能充分了解客户需求和市场变化，过于依赖技术和功能，忽视信任和价值共享。因此，企业应根据自身优势和特色，选择合适的转型路径和节奏，提升用户体验和服务质量，为客户提供灵活的定制化方案，并建立长期合作关系。

流程变革：业务改造与商业模式创新的双螺旋上升，避免一蹴而就

数字化转型的流程变革是业务改造与商业模式创新的双螺旋上升过程。业务创新包括两个方面：一是基于业务流程再造（BPR）的内部改进，二是基于商业模式创新（BMI）的外部重构。业务流程再造从企业内部出发，通过优化生产效率、提升顾客体验、重组业务结构等方式，实现业务的改进、拓展与优化。例如，美的在转型过程中，通过创新产品与服务，实现了从产品增值到服务增值的转型，提升了价值链效率。三一集团与思爱普公司（SAP）、国际商业机器公司（IBM）合作，进行了流程优化和系统实施，并持续进行业务流程的数字化升级，实现了集团全部流程的在线化管理。

商业模式创新从企业外部出发，通过跨越企业边界，重塑业务流程和商业模式，提高内部资源配置能力，改善外部战略合作关系，展现更强的连接性、互动性和多维性。例如，物联网时代的家电应用场景为美的提供了一个搭建 IoT 生态平台的契机。该平台通过美云销商业平台和企业AI技术，实现了终端用户和价值链上多方的互联互通，合作伙伴、零售商、用户可以在多个场景下共同发展。三一重工则牵头建立了智能制造解决方案供应商的合作体系，形成了工程机械行业的智能制造生态链。

数字化转型不是一次性的跨越，而是一个持续的演进过程。企业在进行数字化转型时，需要重视以核心业务需求满足和业务能力提升为导向的价值效益。例如，苏宁致力于打造智慧零售的个性化场景，即使主营业务亏损，仍然收购了多个企业，培育了自营品牌。但是，其大部分业务板块亏损严重，造成现金流困难，使其面临转型难题。数字化转型的价值效益不仅体现在提高生产效率和降低成本方面，更体现在创新产品与服务（延伸业务）方面，包括主营业务增长、服务延伸与增值、新技术与新产品开发等。因此，企业应根据自身特点和市场变化的需要，采取恰当的数字化转型策略，平衡对内升级与对外重构的关系，渐进地逐步实现双螺旋上升。通用电气软件业务部门主管比尔·荣（Bill Ruh）表示：“要让公司适应变化，我感到压力巨大。”“我们试图一次性完成六家财富500强企业的转型”，其首席商务官担忧企业流程变革速度过快。通用电气没有专注于一个业务领域或客户群体，而是一次性转变多领域或多业务部门，导致资源分散和效果不佳。

在流程变革层面，有效的数字化转型基于对行业趋势和客户需求的洞察，有助于提升企业的竞争优势和影响力。无效的转型则未能明确战略定位和核心竞争力，导致资源分散和效果不佳；或未能充分考虑内外部环境和客户需求，导致产品开发和市场推广困难。因此，企业需要根据市場变化和客户反馈进行方向调整和资源优化，制定合理的流程变革目标和步骤。

组织协作：跨部门密切协作，避免单一部门主导

企业数字化转型不仅是技术的革新，更重要的是组织协作，即从战略、文化、流程、人才等多个维度进行全面的调整和优化，以适应数字时代的新需求和新挑战。高管团队作为企业的领导者，承担着数字化转型的推动者和引领者的角色，通过推进跨部门协作，打破信息孤岛，激发企业创新活力并提高决策效率。同时，高管团队也应关注业务与IT职能部门的沟通和协调，确保数字化转型的目标和方案能够得到有效的执行和落地。例如，三一重工的创始人梁稳根，带领公司上下共同打造数字化文化，推动管理层全方位参与，深入实地进行智能制造技术研发和数字化体系建设。美的集团分布式系统的创新组织模式消弭了部门之间的时间和空间限制，使不同技术研发部门员工能够随时随地沟通，增强了沟通的便捷性和效率，推动了创新进程的有序进行。

企业数字化转型不仅是IT或战略规划等部门的职责，而是涉及组织全员参与、全方位推进的系统工程，以充分利用知识和资源，提高组织效率和员工满意度，实现工作效率、组织协同能力等方面的价值效益。通用电气致力于成为工业物联网领域的安卓，但其应用开发主要依赖企业内部的工程师。各业务部门拥有超过1.2万名软件技术人员，但缺乏统一的战略指导，导致在技术选择和产品开发上存在分歧和重复，使得136款软件产品中仅有17款盈利。各业务部门各自为政，组织结构和文化的僵化导致通用电气数字化进程与业务部门相互冲突和隔离，缺乏协作和创新。

在组织协作层面，有效的数字化转型通过对员工的培养和调配，提高团队对数字化技术的理解和应用能力；通过打造数字化文化与创新组织模式，提高决策效率。无效的数字化转型缺乏各部门间的协作和相关人员的支持，面临战略和盈利等挑战，难以取得进步。

数据驱动：强壮数据底座和治理机制，避免数据孤岛和数据非价值化

数据驱动是企业数字化转型的关键，企业需要优化数据基础和治理机制。首先，通过标准化、标签化等方式提高数据质量和价值，精细化数据颗粒度，将其转化为数字资产。其次，建立完善的数据治理机制，如建立数据中台，实现数据的统一管理和共享，避免数据孤岛。最后，利用数据分析和挖掘技术，发现业务规律和机会，提供智能推荐和决策支持。例如，三一重工利用信息管理系统对采购、生产、销售等环节的数据采集和处理进行标准化，实现产品信息和服务的在线管理，使各类设备联网和信息共享。美的则通过数据管理优化多主体间的关系，与合作伙伴深化合作，共同为用户提供多元化产品和服务。

企业评估自身数据驱动的成熟度和成效可以参考以下几个方面：一是企业能否充分利用和发挥数据价值，将数据转化为业务运营和经营管理的关键资产。苏宁利用大数据孵化自有品牌，针对消费者对生鲜食材新鲜度的需求，以及顾客对生活用纸、粮油等产品的高频需求，通过母婴市场细分，开发出不同的自有品牌，并诞生多款爆款产品。二是企业能否通过数据支撑，提高生产运营能力。三一重工以智能制造技术和用户大数据分析反馈，提高研发和制造能力，从而建立用户、服务和制造的良性生态。三是企业能否提升客户体验，通过数据洞察客户需求和行为，提供个性化服务和产品。美的通过用户大数据与IoT设备大数据，洞察用户行为，有针对性地开发改善用户体验的功能。

企业数字化转型的关键在于如何有效利用数据驱动业务创新和价值提升。在这个过程中，企业需要避免以下几个常见的误区。一是数据驱动不等于数据依赖，数据是辅助工具，不能替代人的判断和创造，但人需要具备数据思维，不能仅依靠固有经验做判断。二是数据驱动不是孤立的，需要与业务场景和用户需求相结合，不能脱离实际问题盲目追求数据。三是数据驱动不是一次性的，需要持续收集、分析、优化和应用数据，形成数据生命周期的良性循环。曾有客户希望通用电气开发一款可以通过云技术远程监控水下开关的工具。工程师们提出了一个方案，并承诺在18个月内交付产品，但3年过后，产品仍未交付。原因是企业缺乏基于客户需求的数据驱动能力，仅依靠固有经验将产品愿景扩展为包含5000种实用特性，却仍未解决用户的现实问题。

在数据驱动方面，有效的数字化转型通过大数据平台提高生产运营能力、满足客户需求，无效的数字化转型无法充分挖掘与利用客户的需求数据做决策，而是按照基于传统经验的思维模式开发产品，导致产品投入成本增加却未能满足客户需求。

价值创造：基于能力驱动的价值体系优化、创新和重构

企业数字化转型是基于能力驱动的价值体系变革，企业从产品或服务导向转向以客户为中心，提供优质、便捷、个性化的解决方案，需要企业运用数字技术和数据分析，洞察客户需求、偏好和行为，设计开发符合客户期待的产品和服务，提升客户体验和满意度，增强客户忠诚度和口碑，与客户实现共创共赢。在营收和利润增长的同时，提升企业品牌形象和市场竞争力。例如：美的利用智能机器人替代生产环节的工人，实现制造端的智能化；将仓储物流与机器人及其配套软件融合，建立智能化仓储物流；充分利用机器人的工作数据，辅助企业价值创造。效率提升、产品结构改善以及外部并购，支撑了美的战略转型后的业绩增长。三一重工推动“沉重”的工业企业更加“轻盈化”和“智慧化”，其运营内容从只提供产品设备扩展到线下服务，进而发展出线上线下一体化服务新模式，稳步实现组织的商业模式创新跃升。通用电气新商业中心主任凯特·约翰逊（Kate Johnson）强调，销售人员需要具备深入的解决方案架构知识，以便为客户提供满足其业务需求的交付结果。他认为，当前的销售模式与过去有着根本的不同，“我们不仅仅是销售产品或服务，更是帮助客户达成业务目标，这意味着我们要参与从发明到实现的整个过程，包括产品管理、营销、商业运作和交付”。

在进行数字化转型时，企业面临短期经济效益和长期发展战略之间的权衡问题，可以从多个维度评估自己的价值效益，例如客户满意度、合作伙伴关系、社会责任等，并利用数字技术加强连接和交互。

价值创造层面，有效的数字化转型利用新一代信息技术和软件平台，提高基于客户与数据驱动的服务能力，从而创造新价值和竞争优势。无效的数字化转型则依靠规模经济降低成本，但在服务质量和用户体验方面存在明显不足，导致用户流失和市场份额下降。

结语

企业数字化转型是涉及技术、流程、组织、数据和价值体系的多层次全面变革，不仅需要引入和建立新型数字化技术和数据平台，还需要适当平衡原有业务和全新的数字化业务之间的关系，在业务改造和商业模式创新两个层面实现双螺旋上升演进。为此，企业需要利用数字技术和数据资源，对其业务流程与模式、组织结构与协作、数据质量与治理等进行优化和创新，为客户、员工、企业以及合作伙伴等利益相关者创造价值。在此过程中，企业要有清晰的目标、系统的规划、有效的执行和持续的改进，以发挥数据价值、提升用户体验与增强组织协同能力，推动企业数字化转型的可持续发展。

本研究受到国家自然科学基金重大项目 “数字经济中数据要素有效使用与消费者保护” （72192843）、国家社会科学基金项目（22VRC055）和中央高校基本科研业务费专项资金的资助