绘制战略地图，优化组织绩效

韩兵

在日趋激烈的市场环境中，企业核心竞争力的塑造显得尤为重要。越来越多的企业希望通过加强战略管理不断推动企业由粗放式管理向精细化管理迈进，但由于部分企业的绩效与战略目标关联度较低，导致战略的执行力度不足，最终无法达成战略目标。A公司也存在类似的问题——A公司仅以上级单位下达的指标为基础，依据部门日常工作职责进行指标分解。以完成上级任务为目的，忽略了战略的牵引，战略导向不够突出。这导致A公司的战略规划流于形式，难以落地，核心能力塑造缓慢，在近年的市场竞争中，显得力不从心。

为解决上述问题，A公司以平衡计分卡（BSC）为基础工具，从战略目标出发，理顺战略实现路径，据此绘制绩效战略地图，确定重点工作任务，同时全面承接上级单位考核要求，以此建立公司关键业绩指标库，并结合各部门职责，将公司关键业绩指标逐层分解落实至各部门，压实指标责任，从而打通战略与绩效的鸿沟，促进战略目标的实现。

开发战略地图

A公司运用平衡计分卡，从财务、客户、内部运营和学习成长四个维度分析战略实现路径，绘制绩效战略地图。通过学习成长维度的指标促进核心价值创造能力提升，支持内部运营维度的高效运转，从而满足客户需求，最终实现股东价值的最大化。

●财务层面

财务层面综合体现公司战略执行成果和生产经营绩效，是客户层面、内部流程层面、学习成长层面绩效改善和提高的最终目的。该层面的主要内容是明确股东价值目标，即回答“为了让股东满意，我们必须达到什么财务目标”的问题。

结合公司战略规划以及股东对A公司的考核导向，A公司将财务层面的管理目标划分为提升盈利能力、提高资金效率、合理的财务结构三个维度，分别对应财务的利润表、现金流量表和资产负债表。针对上述目标，在具体行动方案上，制订了提高营业收入、控制成本费用、及时回款、合理制定并执行资金计划、做好“两金”压降等措施。

●客户层面

客户层面是达成公司财务目标的直接支撑。该层面的主要内容是明确客户价值主张，即回答“为了获取财务目标，我们必须满足什么样的客户需求”的问题。

财务层面的目标实现，实际是为客户提供价值后的结果输出，在此之前还有两个关键环节：获取客源、为客户提供服务。因此，A公司从客户的获取以及为客户提供服务的角度出发，在客户层面制定了两方面的目标：提高市场份额、提升客户满意度。针对上述目标，在具体行动方案上，制定了产业链业务拓展、海外市场拓展、保证项目按期交付、项目质量良好控制等措施。

●内部流程层面

内部流程层面，是满足客户需求的直接支撑，该层面的主要内容是明确价值创造流程，即回答“为了满足客户和股东，我们必须在哪些内部运作流程方面非常出色”的问题。为制定该层面的主要目标及关键措施，A公司对自身价值链进行了梳理（详见图1），明确了业务的基本活动及辅助活动。

以基本活动为基础，A公司在内部流程层面制定了五个方面的目标：加强市场运营管理、提升设计能力、采办效率及效益提升、提高项目管控能力、加强QHSE管理。针对上述目标，在具体行动方案上，制定了客户关系维护提级管理、提高设计协同贡献、加强物资品类建设、建立典型项目标准模型、QHSE管理体系升版等措施。

●学习成长层面

学习成长层面的主要内容是协调和整合无形资产，强调为未来投资，是获得卓越成果的驱动因素。该层面主要回答“为了达到我们的目的，我们的组织必须如何学习和创新”的问题。

A公司以业务价值链中的辅助活动为基础，在学习成长层面制定了五个方面的目标：优化人力资本、优化信息资本、优化财务资本、优化技术资本、优化组织资本。针对上述目标，在具体行动方案上，制定了优化完善公司人才建设、推动数据治理等专项工作、深化业财融合、加强成果转化、加强组织过程资产提炼等措施。

通过上述各维度的梳理，最终形成A公司的战略地图（详见图2）。

建立关键业绩指标库

以上述战略地图为基础，选取影响公司战略目标达成的关键因素，借助内容分解、PDCA、QQTC、KSF等指标开发工具提取公司关键业绩指标，部分指标示例（详见图3）。

搭建考核框架

上述指标中，部分指标为共性指标，各个部门均有所涉及；部分指标仅与个别部门的职责相关；部分指标属于战略规划中的重点工作；还有部分指标属于部门日常的基础管理工作。针对上述指标，A公司将其划分为管理指标、业务指标、约束激励指标三类。

管理指标：指各部门都需要承担的指标，例如资金计划的上报及执行情况、人才培养等。

业务指标：指各部门结合部门职责需要承担的指标，例如物资品类建设、设计图纸差错率等。

约束激励指标：包括各部门的一般业绩指标（CPI）以及有难度的、创新性的激励指标，该类指标不占考核权重。一般业绩指标达到要求不加分，未达到要求需扣分；激励指标达到要求加分，未达到要求不扣分。

除上述三类指标外，为督促职能部门发挥其职能支撑作用，A公司对职能部门还设有民主评议指标，具体得分由各部门对职能部门进行评价计算。具体评价内容包括责任意识、工作效率、专业水平、服务意识等。

綜上所述，A公司职能部门的考核框架由管理指标（40%）、业务指标（50%）、民主评议指标（10%）、约束激励指标构成；业务部门的考核框架由管理指标（40%）、业务指标（60%）和约束激励指标构成。

健全组织绩效管理机制

●建立常设组织绩效管理机构

为进一步规范组织绩效管理，建立客观、公正的考核评价机制和科学、高效的绩效管理体系，A公司成立组织绩效考核领导小组及工作小组，作为组织绩效管理的常设管理机构，并明确管理职责。A公司组织绩效考核领导小组由公司党委成员组成，负责公司组织绩效考核工作的领导和总体部署，指导、协调组织绩效考核相关事项，审定组织绩效考核方案及考核结果。

A公司组织绩效考核工作小组由各指标责任部门组成，负责研究编制组织绩效考核方案，实施组织绩效考核工作；编制、修订相关配套制度，健全完善相关配套机制；完成领导小组交办的其他事项。

●完善绩效考核闭环管理机制

从考核管理理念、管理重点、管理方式等多方位实现转变，不断提高考核工作管理水平。在绩效计划制定、评价和反馈的基础上，以季度考核和定期摸底分析的方式强化生产运营监控，对于异常变动指标进行预警和监督整改，从而健全完善组织绩效“PDCA”闭环管理机制，保障公司各项生产经营目标的实现。

●强化组织绩效考核结果应用

组织绩效考核结果按照一定的比例强制分布，作为部门负责人综合考评的重要组成部分，以及部门奖金包分配的重要依据。同时，为进一步完善激励约束体系，考核结果与评优评先工作挂钩，适当提高绩效优秀部门关于优秀个人的推优比例，从而形成以价值贡献为导向的动态联动机制。

作者单位 海洋石油工程股份有限公司